J’ai d’excellents souvenirs de mes années à Montréal et j’adore ma vie à Québec. Mais je reste une fille de la campagne, qui a grandi dans les Hautes-Laurentides et qui a marié un « p’tit gars du Lac »… Le sort de nos belles régions du Québec m’a toujours naturellement intéressée. Je souhaite donc les mettre en lumière via mon travail, partager les superbes réussites des collègues plus éloignés des grands centres. Parce que, oui, on est d’accord avec vous : il n’y a pas qu’à Montréal et à Québec qu’il se fait de belles choses en HRI !

Depuis quelques éditions, vous avez pu découvrir les professionnels d’un peu partout dans la chronique Région sous influence (explorez d’ailleurs le Saguenay–Lac-Saint-Jean dans le présent numéro). Voulant en faire un peu plus l’automne dernier, j’ai sollicité la collaboration de certaines personnes que j’appelle nos « Vigiles en région ». Ces ambassadeurs de HRImag, chacun dans son coin de pays, agissent comme relayeurs d’information pour que les nouvelles vous parviennent sans tarder. Si vous voulez contribuer vous aussi, repérez sur notre site Web l’outil créé dans ce but. Nous sommes impatients de vous lire et de parler de vous !

Sonia Carufel « de Mont-Laurier »,
rédactrice en chef
[email protected]

(Crédit photo : David Cannon)

Dans un monde moderne où l’informatique, les bases de données et les outils de gestion sont omniprésents, comment est-il possible que les autorités qui nous gouvernent ne trouvent pas un moyen d’aider l’industrie à s’organiser pour être moins « le dindon de la farce » ? Il suffit de regarder de quelle façon ça se passe ailleurs dans le monde pour comprendre que la clientèle peut très bien se conformer à une façon de faire (les fameuses garanties par carte de crédit) qui semble logique pour tous !

Je nous compare souvent à une province gauloise, mais ce n’est pas toujours pour le pire. Nous avons déjà démontré, comme dans les cas du timbrage de l’alcool et des types de permis de restauration, qu’il est possible de faire changer des lois désuètes si, tels les célèbres Gaulois, notre industrie se concerte et serre les coudes dans un but collectif. Les réglementations toujours plus limitatives sont déjà des freins au développement d’une industrie qui devient de plus en plus compliquée. Les restaurateurs n’ont pas à assumer, en plus, des pertes de revenus qui pourraient facilement être évitées si la loi était adaptée à la réalité d’aujourd’hui.

Pourquoi le Québec ne ferait-il pas figure de leader dans ce dossier plutôt que de protéger les plus profiteurs et paresseux des consommateurs, ceux qui font ombrage à tous vos clients respectueux et agréables ?

Aux barricades, restaurateurs !

Robert Dion, éditeur
[email protected]

(Crédit photo : David Cannon)

« Lorsqu’il est arrivé de Vendée à 18 ans, Pierre a immédiatement travaillé en cuisine classique, relate sa conjointe et associée, Patricia Lévêque. En 1972, un concours de circonstances l’a fait se retrouver aux cuisines de ce qui était alors un steakhouse appelé La Lucarne. Quelques mois plus tard, il a fait une offre d’achat. Une fois propriétaire, il a petit à petit ajouté des touches de cuisine française au menu, par exemple en y intégrant des abats et des plats mijotés. De mon côté, comme j’avais travaillé en relations publiques, j’ai pris la salle en main. Quelques années plus tard, nous étions devenus une authentique brasserie parisienne où l’on peut s’arrêter tous les jours de la semaine de huit heures du matin à minuit ! À un moment donné, nous avons eu besoin d’affirmer davantage ce que nous étions, Pierre et moi. C’est ainsi que, en 1994, nous sommes devenus Chez Lévêque. Cela a marqué un tournant… »

GAGE NO 1 DE SUCCÈS : GÉRER LES TENDANCES

Sans renier sa mission première, un restaurant doit rester à l’affût des tendances. Il ne faut quand même pas toutes les adopter, sinon on y perd son âme, avertit Patricia Lévêque. « Nous tenons aux principes de la cuisine classique : nous préparons encore notre sauce béarnaise exactement comme elle doit se faire, insiste-t-elle. Car un disciple de Bocuse reste un disciple de Bocuse ! Mais on n’a pas le choix : ou bien on fait le nécessaire pour exceller, ou bien on n’est plus rien ! Voilà pourquoi nous n’avons jamais arrêté de nous remettre en question. Nous avons par exemple revampé la présentation de nos assiettes, inscrit des plats végétariens au menu, ajouté des légumes qu’on ne servait pas il y a 45 ans… »

Il faut aussi impérativement actualiser le décor aux six ou sept ans. « C’est ce qui nous a amenés notamment à défoncer littéralement la façade pour laisser entrer la lumière et à proposer un projet pilote d’installation de terrasse de 40 personnes — la première à Outremont ! », rappelle Patricia Lévêque.

GAGE NO 2 DE SUCCÈS : ÇA COMMENCE PAR UN P !

On parle ici de Passion. Malgré la reconnaissance obtenue, le restaurant Chez Lévêque n’a pas empêché Pierre Lévêque de relever d’autres défis au fil des ans. Il a en effet parallèlement créé ou dirigé des restaurants dans diverses grandes villes, de la Floride à Longueuil en passant par les Cantons-de-l’Est et le quartier Centre-Sud de Montréal (le restaurant L’Armoricain, en 1998).

Par ces multiples projets, Pierre Lévêque démontre bien son amour inconditionnel du métier. « Les restaurateurs sont des personnes très entières, fait remarquer son associée. Ceux qui arrivent à tirer leur épingle du jeu sont ceux qui y mettent toute leur âme », signale-t-elle.

Et quand on n’a plus de plaisir, il faut tirer sa révérence, estime la restauratrice. « Moi, j’ai un grand amour des personnes. Je ne sais pas ce qui m’anime, mais j’ai toujours envie de continuer. En fait, j’aimerais bien mener Chez Lévêque à ses 50 ans ! »

Nul doute que la flamme y sera encore.

((Crédit photo : Pierre Beauchemin))

Par Isabelle Girard, directrice générale du CQRHT

Lors de l’entrevue de départ, vous apprenez qu’il n’a jamais réussi à satisfaire aux exigences de son moniteur même s’il a tenté de faire de son mieux. Il en est venu à douter de lui-même et à faire des gaffes à répétition. Il n’en pouvait plus et a décidé de chercher ailleurs. Il vous résume sa formation : le premier jour, après lui avoir expliqué sommairement le travail, son moniteur lui a tout simplement dit : « Regardemoi aller et fais la même chose. » Par la suite, quand il lui posait des questions, il soupirait profondément et il lui répétait exactement ce qu’il lui avait déjà dit. S’il émettait un commentaire, il lui répondait qu’il finirait par comprendre avec l’expérience. Est-ce que ça vous dit quelque chose ?

Être moniteur constitue une importante responsabilité au sein d’une entreprise. Pour assumer efficacement ce rôle, l’expertise technique ne suffit pas. Le moniteur doit aussi être en mesure de s’adapter à des situations nouvelles, de communiquer clairement, de vulgariser l’information, de structurer l’apprentissage et de motiver l’employé. Voici quelques critères qui définissent un moniteur efficace :

Vous avez plusieurs employés expérimentés qui pourraient, selon vous, assurer la formation à la tâche de vos nouveaux employés ? Vous pourriez organiser des entrevues avec chacun de ceux qui se portent volontaires à le faire. Ces entrevues vous permettront de valider leur intérêt envers ces nouvelles responsabilités, clarifier les rôles et responsabilités, préciser vos attentes à l’endroit de l’employé et vérifier s’il répond aux critères du parfait moniteur en entreprise. Vous serez alors en mesure de faire un choix éclairé !

Vous aviez plusieurs candidats pour le rôle de moniteur, mais un seul a été retenu, cette saison ? Profitez de l’occasion pour aider les autres employés ciblés à développer leurs compétences afin qu’ils puissent un jour jouer le rôle de moniteur dans l’organisation. Il s’agit d’un excellent moyen de reconnaître l’expertise de vos employés et de démontrer votre engagement envers eux. Ils se sentiront valorisés, et leur engagement envers l’entreprise sera renforcé.

LA FONCTION DE MONITEUR, C’EST QUOI ?

• Une relation entre deux personnes, de même niveau hiérarchique ou non, qui encourage la responsabilisation des employés
• Un processus continu et dynamique
• Une méthode qui facilite l’acquisition de connaissances, d’habiletés et d’attitudes afin d’exercer son métier de façon optimale
• Un encadrement structuré, à l’aide d’outils internes ou standardisés à l’ensemble du sec

LE MONITORAT CONTRIBUE À LA BONNE SANTÉ DE L’ORGANISATION

• Il contribue à l’atteinte des objectifs de l’organisation et au soutien du perfectionnement du personnel, d’où une meilleure stabilité de l’équipe de travail et une plus grande loyauté des employés envers l’entreprise.
• Il contribue au développement harmonieux des ressources humaines en installant un climat de travail agréable qui suscite la collaboration et qui met les personnes en relation, en faisant appel à l’intelligence émotionnelle.
• Il contribue à une meilleure gestion du service en donnant une plus grande marge de manœuvre au personnel par la compréhension de l’ensemble de ses tâches, afin qu’il puisse répondre rapidement aux besoins de la clientèle.
• Il contribue à la participation des personnes dans l’organisation.
• Il donne un sens aux efforts des employés.
• Il facilite la création de liens et reconnaît la contribution de chacun.
• Il soutient l’autonomie et le dépassement.

Il est très important d’établir des prévisions financières avec précision pour une journée, une semaine, un mois ou une année. Or c’est rarement fait, notamment parce que de nombreux gestionnaires ne savent pas comment s’y prendre. Les prévisions permettent à un gestionnaire de planifier le personnel, la production alimentaire et les opérations pour chaque journée, semaine ou mois, et ce, tout au long de l’année. Cette étape est plus difficile dans les restaurants nouvellement ouverts ; cependant, ceux-ci devraient avoir en moins de trois mois suffisamment de données en main pour commencer à prévoir les ventes et être en mesure de se concentrer sur les éléments qui ont besoin d’être préparés pour certains jours précis.

PRÉVOIR LES VENTES

En prévision des ventes, le gestionnaire doit être conscient des données d’exploitation précédentes et les examiner avec soin afin de prédire les ventes futures en fonction des performances passées. Dans le présent article, nous allons discuter de la façon de prévoir les ventes pour un jour particulier. Cette méthode peut aussi être utilisée pour prédire les ventes hebdomadaires, mensuelles ou annuelles. Pour ce faire, le gestionnaire a besoin d’avoir les informations antérieures suivantes en main :

• les ventes quotidiennes et le jour de la semaine où elles ont été enregistrées (par exemple : lundi) ;

• la météo (puisqu’un temps nuageux, pluvieux, ensoleillé ou très froid peut avoir des répercussions sur les ventes) ;

• l’addition moyenne (par exemple, par jour pour les ventes quotidiennes ou par période de repas) ;

• une connaissance des événements qui peuvent avoir eu lieu ces mêmes journées par le passé (par exemple : un plan de marketing spécial peut amener une augmentation des ventes alors qu’une période de réfection de la route en face du restaurant peut nuire aux ventes durant un certain temps) ; et,

• une compréhension claire des coûts et de la composition des ventes (nourriture, travail, opérations, etc.).

L’HISTORIQUE DE VENTE PAR PÉRIODE DÉTERMINÉE

En prévoyant les ventes pour une période déterminée (dans ce cas-ci, pour un jour bien précis), il est essentiel que le gestionnaire analyse les ventes de la même période des années précédentes. Cette analyse devrait inclure une répartition détaillée des revenus, par exemple :

• par période de repas ;
• par addition moyenne ;
• par nombre de clients servis.

Par conséquent, si quelqu’un veut prévoir les ventes du jeudi 15 décembre 2016, les étapes à suivre seraient les suivantes :

1. Déterminer les ventes des trois jeudis précédents ;

2. Évaluer les ventes des deux ou trois années précédentes qui correspondent le plus au jeudi 15 décembre (en 2015, le 15 décembre tombait un mercredi) ;

• Vérifier si les ventes sont en hausse ou en baisse par rapport aux données des années précédentes.

3. Selon que les ventes augmentent ou diminuent, une tendance devrait émerger. Il faut évaluer si elles augmentent ou diminuent depuis les trois dernières semaines et de quelle façon.

• Les ventes sont-elles stagnantes, en hausse ou en baisse de semaine en semaine ?
• Si elles stagnent, il y a de bonnes chances qu’elles soient semblables la même journée de la semaine suivante. Si elles augmentent, la croissance doit être reconnue et prévue.
• Si les ventes ont augmenté de 2 % de semaine en semaine et de 3 % d’année en année, il serait juste de supposer qu’elles seront de 2 à 3 % plus élevées que celles de l’année précédente, surtout si vous voyez la même augmentation dans les semaines précédentes. C’est facile !

4.Vous devez ensuite déterminer pourquoi les ventes sont en hausse.

• Est-ce que le taux de fréquentation est plus haut ou plus bas ?
• Pourquoi est-il est plus haut ou plus bas ? Pouvez- vous vous fier aux chiffres ?
• Vérifiez les conditions météorologiques antérieures pour voir si elles ont eu un impact positif ou négatif.
• Référez-vous également aux campagnes publicitaires précédentes afin de déterminer si les conditions sont les mêmes pour le jeudi à venir.
• Y a-t-il un nouveau générateur de demande (par exemple, la construction d’un nouveau complexe de condominiums ou l’ouverture d’un théâtre dans votre secteur qui augmenterait le taux de fréquentation) ou une fermeture qui réduirait votre clientèle ?

Le graphique suivant peut facilement servir à prévoir les ventes.

DES CHANGEMENTS OPÉRATIONNELS QUI PEUVENT INFLUENCER LES VENTES

Les gestionnaires devraient pouvoir identifier les changements opérationnels mis en œuvre au cours des 12 derniers mois et déterminer l’impact qu’ils ont eu (le cas échéant) sur leurs ventes. Ils devraient également tenir compte des changements opérationnels proposés pour la période de projection. Par exemple :

• des changements au menu, soit dans les plats affichés ou les prix (ce qui peut avoir un impact sur le nombre de couverts ou la facture moyenne) ;

• l’augmentation ou la diminution de la capacité d’accueil (peut avoir un impact sur le volume d’affaires) ;

• un nouveau design (peut attirer plus de clients) ;

• l’utilisation accrue de techniques de vente suggestive.

ACTIVITÉS DE MARKETING SPÉCIFIQUES

En prévoyant les ventes d’une période donnée, le gestionnaire devrait identifier toutes les activités de marketing (par exemple, promotions, publicité, campagnes sur les réseaux sociaux et distribution de bons de réduction) ou la couverture médiatique (comme une critique dans la presse) qui y seront associées puisqu’elles auront probablement un impact sur les ventes.

LES CHANGEMENTS DANS LE MARCHÉ LOCAL

Le gestionnaire devrait surveiller les événements et développements touchant son marché local afin de tirer parti des possibilités ou d’atténuer les dommages qu’ils peuvent susciter. Voici quelques exemples :

• ouverture ou fermeture d’un restaurant concurrent ;

• ouverture d’un immeuble en copropriété ou à logements ;

• ouverture d’un édifice à bureaux ;

• organisation d’une activité spéciale (par exemple, un festival) ou ouverture d’un espace communautaire (un théâtre ou un centre commercial) à proximité.

PRÉVOIR LES DÉPENSES

Afin de bien préparer ses prévisions budgétaires, le gestionnaire devrait déterminer quelles sont les dépenses variables (frais qui varient en fonction du volume de ventes) et les dépenses fixes (dépenses relativement constantes peu importe le chiffre d’affaires).

En prévoyant ses frais variables, le gestionnaire devrait se préoccuper des ratios d’exploitation (par exemple, le pourcentage de ventes brutes) plutôt que des montants en dollars. En prévoyant ses dépenses fixes, il devrait reconnaître que certaines dépenses demeureront constantes tout au long de l’année (loyer), tandis que d’autres vont varier selon la saison (chauffage).

En prévoyant les dépenses, le gestionnaire doit prendre en considération les facteurs suivants :

DÉPENSES ANTÉRIEURES PAR PÉRIODE DONNÉE
Lors de la prévision des dépenses pour une période déterminée, il est essentiel d’analyser les dépenses de la même période au cours des années précédentes. Il faut
également identifier les événements ou activités qui peuvent avoir eu un impact sur les dépenses (par exemple, le coût de la nourriture était élevé parce que le réfrigérateur est tombé en panne, et de la nourriture a été perdue).

TENDANCES DANS LES DÉPENSES AU COURS DE LA OU DES DERNIÈRES ANNÉES
L’étape suivante consiste à examiner les tendances en matière de dépenses au cours des périodes précédentes. Le gestionnaire devrait ainsi en observer les causes (mise en place de contrôles internes, augmentation du prix des aliments plus rapide que celle des prix des menus, etc.) et déterminer comment ces tendances auront un impact à l’avenir.

CHANGEMENTS OPÉRATIONNELS POUVANT AVOIR UN IMPACT SUR LES DÉPENSES

Le gestionnaire devrait identifier les changements opérationnels mis en place au cours des 12 derniers mois et déterminer quel impact ils ont eu, ou auront, sur les dépenses du restaurant. Il doit également tenir compte des changements opérationnels proposés ou prévus pour la période visée.

Dans la préparation de prévisions financières, le gestionnaire devrait clairement documenter les hypothèses qui sous-tendent ses prévisions. Ces hypothèses devraient être revues régulièrement afin d’assurer qu’elles demeurent valables. Si elles ne sont plus valides, les prévisions devraient être modifiées pour refléter les nouvelles circonstances.

« Pour avoir déjà travaillé avec la designer Anne Tremblay, nous savions qu’elle était d’avant-garde et qu’elle excellait dans la recherche de produits novateurs à prix raisonnable, rappelle Yve Beaudoin, vice-président directeur général, Développement des affaires, du Groupe D Resto, et propriétaire de la franchise Bâton Rouge de Sainte-Foy. Le siège social m’avait donné quasi carte blanche pour créer un nouveau concept de Bâton Rouge. Je savais qu’un travail d’équipe avec elle nous donnerait tout un coup de jeunesse. » Pour diriger vers une seule et même réception la clientèle arrivant de trois provenances différentes, on a créé un effet d’entonnoir qui centralise l’espace.

Jamais sans notre cuivre

On tenait à donner dès l’entrée la vedette au cuivre qui fait la marque des restos Bâton Rouge, reconnus pour leurs hottes faites dans ce matériau noble. On le voit ici parant le mur d’accueil. Il orne aussi une autre pièce maîtresse : le mur courbe du foyer.

Un superbe effet « wow »

Impressionnant espace vitré pleine hauteur offrant une vue à 360 degrés, le salon VIP est à la hauteur de la réputation des établissements Bâton Rouge : hyper confortable. De nombreuses tables sont dotées d’un canapé en guise d’assise. Faits sur mesure, ils ont une hauteur de banquette mais, contrairement aux banquettes traditionnelles, ils peuvent être aisément déplacés, ce qui donne une grande flexibilité aux lieux. Le tissu de recouvrement provient de Momentum Textiles : « Un tissu demande un peu plus d’entretien, mais nous tenions à privilégier le confort, souligne Anne Tremblay. Le soir, l’éclairage des boules de verre donne tout un "punch" au boulevard Laurier ! », ajoute-t-elle. Les passants et automobilistes ne peuvent que remarquer cette salle qui brille de mille feux

Zigzag gagnant

Les cabines de cette section ne figuraient pas au plan initial ! Philosophe, la designer a transformé un pépin inattendu en avantage : « Il fallait camoufler un tuyau qui ne devait pas être là... Au lieu de garder une colonne apparente, nous avons tiré parti de la contrainte et créé des cabines pouvant accommoder une dizaine de personnes, avec vue sur la cuisine. Finalement, elles sont très demandées par les familles et les gens qui viennent en lunch de travail. ».

Chaque contrainte a sa solution

Comme les plafonds sont très hauts, les longues suspensions ramènent ici les lieux à une échelle plus humaine. « Pour l’éclairage ponctuel, nous ne pouvions pas installer de lampe au-dessus de chaque table, puisque nous voulions un aménagement malléable, un espace qui bouge », rappelle Anne Tremblay. Son truc aura été de choisir des lampes sur pied, faciles à déplacer. En absorbant le bruit, la moquette ajoute à l’atmosphère de tranquillité de cette section.

Un condensé d’astuces architecturales

Pour que cette section ouverte sur le corridor du centre commercial soit chaleureuse, on l’a dotée de banquettes rondes formant autant de petits cocons. Comme le muret de droite sépare la salle du passage menant aux toilettes, on a prévu un revêtement mural en tissu acoustique noir qui estompe le bruit. Il est orné de créations de la série Art corrosif de la photographe Caroline Bergeron, imprimées sur plexiglass pour ajouter de la brillance. Le plafond en lattes de bois suspendues aura été un immense défi. « Nous avons réglé le problème de poids en dénichant le contreplaqué de bois décoratif Lightply, fait par la compagnie Husky. Ce carton très épais plaqué de bois a l’apparence et la texture du bois naturel, mais la légèreté du carton. Son utilisation nous a permis de faire un petit miracle : ramener élégamment le plafond à une hauteur de 12 pieds. »

CRITÈRES DE CONCEPTION

Les rayons infrarouges ont comme effet principal d’augmenter la température de ce qu’ils atteignent. Dans les rayons du soleil, ce sont eux qui nous réchauffent. Les lampes et réchauds infrarouges misent sur le même principe. Ils augmentent temporairement la température de la zone vers laquelle ils sont orientés. En fonction de leur emplacement (courant d’air ou non, temporaire ou permanent), du type de produit à maintenir au chaud (assiette, plat, aliment entier ou découpé) et de leur emballage (assiette ou boîte – à pizza, par exemple) le choix du modèle aura son importance. Si vous pensez vous servir d’une lampe réchaud pour quelques minutes d’entreposage, c’est acceptable. Pour une conservation de 15 à 30 minutes, pensez à la jumeler avec une plaque chauffante afin de maintenir la bonne température. Pour une conservation plus longue, dirigez-vous vers un réchaud fermé doté d’un contrôle de l’humidité. Veillez à ne pas avoir de trappe d’apport d’air conditionné dirigée vers votre lampe chauffante. Une hotte de ventilation à proximité aura aussi un impact négatif sur son rendement.

LES MÉTHODES DE FIXATION ET DE CONTRÔLES

Les tablettes réchauds peuvent être déposées sur un comptoir, suspendues à l’aide de chaînes ou fixées sous une tablette. Les lampes chauffantes sont plus flexibles, car on les installe sur un câble fixe ou un système rétractable. Pour préparer une installation modulaire, on peut installer au plafond une barre où faire glisser les lampes et même les déclipser. Privilégiez toujours les commandes à distance : elles seront moins sujettes à la forte température, et elles vous protégeront contre les brûlures. Pour les tablettes réchauds, l’éclairage intégré constitue un atout ; elles comprennent donc un interrupteur pour ce dernier et un pour l’élément chauffant. Si vous pensez avoir des produits très variés, étudiez l’option de « contrôle infini » (commande la puissance de la chaleur en variant l’intensité de courant) ou de « contrôle par thermostat » (allume la chaleur si celle-ci descend en dessous de la température désirée) ; sinon, un simple bouton marche/arrêt fera l’affaire

STEALTH WARMER / LIGHT COMBO PAR BSI

Composé d’un boîtier extérieur en aluminium, d’une isolation thermique multicouche, d’un réflecteur, d’un élément chauffant tubulaire ainsi que d’une bande lumineuse DEL, ce nouveau modèle est plus étroit que ses prédécesseurs, soit seulement 2,5 po x 5,5 po. Son isolation permet d’être 15 % plus frais sur le dessus et 20 % plus chaud en dessous que les produits concurrents. Choix de 22 po à 82 po de longueur. Éclairage DEL de couleur similaire à celle du jour, développé en fonction des aliments (évite la décoloration). Électricité entièrement dissimulée et entretien facilité par une conception intégrée dans les pare-haleines BSI. bsidesigns.com

LAMPES RÉCHAUDS MGM PAR HANSON

Collection de lampes réchauds développée sur mesure pour répondre aux besoins d’un buffet haut de gamme. hansonheatlamps.com

De gauche à droite : Yanick Beaulieu, directeur général du Saint-Sulpice, Bernard Chênevert, directeur général de l’InterContinental Montréal et président du conseil d’administration de l’AHGM, Joseph Klein, directeur général du Montréal Marriott Château Champlain, Eve Paré, présidente-directrice générale de l’AHGM, Jo-Anne Sauvé-Taylor, directrice générale de l’HOTEL10, Matthieu Saunier, chef exécutif à l’InterContinental Montréal, Daniel Sarrazin, président de Fusion Énergie et présentateur officiel de la soirée, Olivier Perret, chef exécutif au Sofitel Montréal et Ian Marceau, directeur général du Renaissance Montréal Photo : AHGM

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IMPLICATION DANS LA COMMUNAUTÉ : CHÂTEAU CHAMPLAIN S’IMPLIQUE – MARRIOTT CHÂTEAU CHAMPLAIN LA MAGIE DE L’EFFET PAPILLON

S’impliquer, encore s’impliquer, toujours s’impliquer... L’équipe du Marriott Château Champlain semble avoir fait sienne cette devise. Depuis plusieurs années, les employés et responsables de l’établissement ne manquent pas une occasion de venir en aide aux plus démunis. « Opération Enfant Soleil est un peu notre cause chouchou, avoue Stéphanie Baillargeon, gérante des ressources humaines. Depuis 18 ans, nous les aidons notamment en mettant des chambres à la disposition des responsables de l’organisation lorsqu’ils viennent à Montréal, en leur ouvrant les portes de nos salles de réunions... » L’élément majeur de la campagne reste le souper annuel, qui rassemble plusieurs centaines de convives et a permis de récolter la coquette somme de 277 000 $ à sa dernière édition. Depuis plusieurs années, lorsque les standards évoluent et que l’hôtel doit investir dans de nouvelles literies, les anciens éléments sont offerts à des organismes. L’an dernier, ce sont ainsi 2 000 oreillers et 700 couvertures qui ont été légués. Les bouteilles de savons et shampoings à peine utilisées sont quant à elles cédées à une association venant en aide aux femmes démunies.
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COUP DE CŒUR RH : MATTHIEU SAUNIER, CHEF EXÉCUTIF – HÔTEL INTERCONTINENTAL MONTRÉAL UN CHEF PLEIN DE RESSOURCES

S’il a débuté au sein de l’InterContinental comme aide-cuisinier, Matthieu Saunier a rapidement gravi les échelons. Le jeune homme dirige aujourd’hui une équipe composée de 35 personnes. « Il a une relation très particulière, très personnelle avec chacune d’entre elles, fait remarquer la responsable des RH, Sophie Tripier. Il y a une réelle proximité entre les membres de l’équipe. » « La solution à un problème réside bien souvent dans une simple discussion franche, estime le chef exécutif. C’est la raison pour laquelle j’insiste autant pour que les éventuels conflits soient abordés en interne ; ça aide à désamorcer des bombes. » Pour instaurer un climat de confiance, Matthieu Saunier ne se contente pas de parler. Il agit également. Plusieurs employés des cuisines de l’Hôtel InterContinental ont ainsi eu le plaisir de voir débarquer, l’espace d’une journée, leurs enfants sur leur lieu de travail. Le chef a également mis en place un jardin sur le toit, organisé un système de compostage, participé au dessin des plans du cinquième étage de l’hôtel prochainement rénové...
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ACCESSIBILITÉ : LE RENAISSANCE MONTRÉAL CENTRE-VILLE LE SUCCÈS DU LIBRE ACCÈS

Si le Renaissance a été inauguré en janvier dernier, les premiers plans, eux, ont été couchés sur papier voici déjà trois ans. Et dès le départ, les responsables ont insisté sur l’importance de réfléchir aux solutions à offrir aux clients atteints d’un handicap. Entrée principale libre de tout obstacle et munie d’une large porte automatique, alarmes visuelles pour aider les personnes souffrant de déficiences auditives, élimination des seuils et marches dans les chambres et salles de bain... « Même les tringles à supports peuvent être ajustées, précise Ian Marceau, directeur général de l’établissement. On a construit nos chambres en respectant une longue liste des composantes nécessaires — des critères indispensables. » Lorsqu’une personne à mobilité réduite réserve une chambre, les équipes du Renaissance communiquent avec elle pour connaître son handicap et ses besoins particuliers. « Cela nous permet de préparer au mieux son séjour et de nous assurer qu’elle n’aura aucune mauvaise surprise. »
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INITIATIVE ÉCORESPONSABLE : PROJET D’INTELLIGENCE ÉNERGÉTIQUE – LE SAINT-SULPICE HÔTEL MONTRÉAL VIRAGE ÉCOLOGIQUE, VICTOIRE ÉCONOMIQUE

« Ce qui nous a poussés à adopter ces mesures écoresponsables ? Vous voulez une réponse franche ? L’argent ! Je sais bien que ce n’est pas la réponse la plus séduisante, mais c’est la plus sincère », confie Yanick Beaulieu, directeur général du Saint-Sulpice. Le principal projet mis en place par l’établissement peut être résumé en un concept : intelligence énergétique. « Une compagnie d’experts est venue étudier, analyser, observer notre établissement. Ils ont placé des capteurs un peu partout et, depuis, l’hôtel est monitoré en permanence : humidificateur, chauffe-eau, température, électricité... » La liste des conséquences et bénéfices est impressionnante : réduction des gaz à effet de serre, obtention d’une subvention d’Hydro-Québec... « La meilleure gestion de l’électricité nous a aussi permis de diminuer notre consommation de 46 %. Il y a un impact financier évident : nous économiserons 86 000 $ en 18 mois. » Soit exactement ce qu’ont coûté les analyses et installations...
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AMBASSADEUR : OLIVIER PERRET, CHEF EXÉCUTIF – SOFITEL MONTRÉAL LE CARRÉ DORÉ L’AMBASSADEUR MULTIPLE

Olivier Perret ne compte plus les soupers de bienfaisance, les collectes de fonds, les événements caritatifs... « J’ai eu la chance – ou plutôt la malchance – de devoir affronter un cancer. Cette leçon m’a réveillé. Ça m’a donné envie de m’impliquer. Quand je croise des jeunes chefs, je tente, à mon tour, de les éveiller à cet aspect-là de notre profession. Notre vie, ce n’est pas simplement notre travail en cuisine. Je n’aurais sans doute pas dit ça il y a 20 ans. Avant, un cuisinier restait derrière ses fourneaux ; maintenant, il se retrouve dans les médias. Aussi bien en profiter, non ? » Passionné, le chef a pourtant dû apprendre à refuser. « Le problème, c’est que quand vous acceptez un souper ou un gala, votre nom circule ; les fondations se passent rapidement le mot. J’ai toujours un peu de mal à refuser, mais mon épouse me rappelle à l’ordre et me force à prendre un peu de repos. Et elle a bien raison... »
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UNE RÉVOLUTION EN MARCHE

« The delivery revolution ». C’est ainsi que la firme Technomics [1] nomme la transformation de ce volet de la restauration. Si, en 2009, 70 % des repas livrés aux États-Unis étaient de la pizza, ce chiffre n’était que de 64 % en 2015, selon le groupe NPD [2]. Est-ce à dire que les gens mangent moins de « toutes garnies » ? Un peu. Mais ce serait surtout dû au fait qu’on livre davantage d’autres mets. En excluant la pizza, les livraisons ont augmenté de 33 % chez nos voisins du Sud. Les grands gagnants ? Les sandwichs, les burgers et le fast casual, appellation qui désigne les établissements positionnés entre le fast food et le restaurant familial.

À quoi est due cette transformation ? Ce serait d’abord un changement d’attitude des consommateurs face à l’acte de cuisiner. S’il y a une tendance indéniable à vouloir manger des produits de qualité chez soi, plusieurs manquent de temps ou d’énergie pour préparer un bon repas après le travail. La livraison de plats relativement sains devient donc une solution de rechange. Aussi, les gens recherchent de plus en plus à vivre l’expérience du restaurant à la maison, en couple ou entre amis.

On assiste également à un glissement du moment de la journée où les consommateurs considèrent la livraison. L’heure du souper est toujours prévalente, mais les repas du matin et du midi prennent de plus en plus de place. Et on ne livre plus seulement à la maison ! Près de 25 % des livraisons s’effectueraient désormais au bureau [3]

LA TECHNOLOGIE : MOTEUR DE LA RÉVOLUTION

Un autre facteur se trouve au cœur de ce changement de cap : l’arrivée d’une nouvelle génération de consommateurs. Le premier réflexe de ces natifs du numérique lorsqu’ils veulent dépenser leur argent est de consulter leur téléphone intelligent.

Cela vaut aussi lorsqu’ils ont faim, et de nombreuses entreprises l’ont bien compris. Faisant partie des food techs, elles connaissent des croissances incroyables. Présentes à l’échelle mondiale, elles profitent de financement à hauteur de dizaines de millions de dollars. Selon le site TechCrunch, 1,2 milliard de dollars américains auraient été investis, en 2015, dans des entreprises offrant la livraison sur demande (contre 600 M en 2014 et 46 M en 2013). Elles se multiplient et s’acquièrent entre elles à un rythme effarant, ce qui laisse croire que ce marché n’a pas encore atteint sa maturité.

Le premier modèle d’affaires à éclore est un service d’intermédiaire entre le restaurant et son client. Grâce à une boutique en ligne qui rassemble de nombreux menus, le consommateur a maintenant la possibilité de commander des mets qui n’étaient pas livrés traditionnellement. Le plus connu au Québec est probablement À la Carte Express [4], qui existe depuis 1996. Just Eat [5], une entreprise anglaise aujourd’hui présente dans 13 pays, s’est aussi installée au Canada. Un autre service du genre, Plat [6], offre la livraison d’un menu concocté par un restaurant particulier chaque semaine.

Le second modèle d’affaires qui émerge est celui de la livraison très rapide. À New York, le fameux chef David Chang a aidé à lancer une entreprise nommée Maple [7], des cuisines disposant chacune d’une cinquantaine de livreurs à vélo. À Toronto, Feast [8] fonctionne un peu sur le même principe. Ces entreprises offrent un menu différent chaque semaine, ce qui permet une mise en place pouvant garantir la livraison du plat, en vélo ou en voiture électrique, en quelques minutes. En date de février 2016, Maple était en mesure de livrer 1100 plats à l’heure grâce à quatre cuisines réparties dans la ville de New York. Ce fait d’armes a été rendu possible par des algorithmes créés par l’entreprise qui permettent à ses gestionnaires de prévoir la demande et de générer les trajets de livraison les plus efficaces.

Un troisième modèle, à cheval entre les deux premiers, est un service de livraison très rapide. À Montréal, foodora [9] établit une équipe de coursiers qui dessert un quartier. Ce système préserve la qualité des plats, tout en donnant l’occasion aux consommateurs de faire des découvertes gastronomiques dans leur coin de la ville.

Erik Thoresen, analyste principal pour l’industrie de la restauration de la société Technomics, croit que ces nouveaux services sont là pour rester. Si, pour l’instant, les principaux utilisateurs sont relativement jeunes, il fait peu de doute que tous les groupes d’âge utiliseront bientôt ce type de service. « Ce genre de technologie n’existait pas auparavant, et la facilité d’utilisation est un gros facteur d’adoption », indique-t-il.

Le mode d’opération de ces services est à peu près toujours le même. L’intermédiaire offre une vitrine Web et mobile qui permet aux consommateurs de commander aisément en échange de frais de livraison oscillant entre 1,50 $ et 3,50 $. Pour pouvoir afficher son menu sur ce site et profiter du service de livraison, le restaurant remet un pourcentage de la vente. Les entreprises sont généralement discrètes quant au montant exact de cette cote, mais les chiffres qui circulent tournent autour de 25 % à 30 %.

Pour rester dans la course, de nombreux restaurants n’offrant pas la livraison maiso tentent l’expérience de ces services externes. Aux États-Unis toujours, les Panera Bread, Chipotle et Burger King permettent à leurs consommateurs de commander grâce à différentes applications de livraison. Les chaînes Dunkin Donuts, Taco Bell et Starbucks effectuent des tests dans certaines villes. Au Canada, selon David Albert, directeur administratif de foodora Canada, Toronto est l’une des villes où leur service fonctionne le mieux globalement, et Montréal serait en voie de la rattraper. « Il y a une tendance claire, partout dans le monde, dit-il. Les gens veulent se faire livrer de la nourriture de qualité, et nous leur donnons accès à ces restaurants. »

FAUT-IL LIVRER ?

Chez les experts consultés par HRImag, les avantages d’un service de livraison font peu de doutes. Au-delà des commandes supplémentaires qui en découlent, la possibilité de faire connaître son restaurant et de créer des habitudes de consommation récurrentes chez certains clients sont de belles perspectives pour n’importe quelle entreprise. Or, l’organisation de son propre service de livraison occasionne des coûts souvent prohibitifs (livreur salarié, dépenses de déplacement payées, assurances, etc.). Selon François Meunier, de l’Association des restaurateurs du Québec (ARQ), on estime généralement qu’il faut produire 10 commandes à l’heure, idéalement dans un rayon de trois kilomètres de sa cuisine, pour que ce soit rentable. D’où l’intérêt des nouveaux services d’intermédiaire. Mais attention : il faut calculer si le jeu en vaut la chandelle. « Ces services prélèvent une commission importante, dit François Meunier ; c’est donc à chaque restaurateur d’évaluer si cela peut convenir à sa marge de profits. Si on se rend compte qu’on perd 2 $ par commande, c’est évident qu’on ne continuera pas trop longtemps. »

Il peut donc valoir la peine de tenter de négocier cette marge en fonction de sa réalité. L’une des beautés de ce genre de service, c’est aussi que l’on peut en faire l’essai et arrêter si cela ne fonctionne pas comme on le veut. « Je crois qu’une bonne façon de le tester, c’est de transférer les sommes qu’on investit en publicité vers ce genre de service, conclut François Meunier. Cela permet aux restaurateurs de quantifier de manière précise leur "retour sur investissement" en voyant exactement combien de commandes supplémentaires ils ont reçues. »

Michel Lépine, fondateur du service À la Carte Express, offre ce service depuis 20 ans dans la métropole ; il sent que la demande grandit. « Pour l’instant, nos commandes sont stables ou légèrement à la hausse, mais c’est évident qu’on partage désormais le marché avec les compétiteurs qui arrivent, dit-il. C’est une bonne chose : la compétition garde le marché sain. »

Finies les feuilles de laurier et le fond ligné jaunâtre. Place au noir et blanc et à une typographie plus puissante ! À quelques encablures de son centenaire, la chaîne Van Houtte s’est offert, fin août, un logo flambant neuf. Et en a d’ailleurs profité pour redéfinir toute son image : de nouveaux emballages et un site Internet revampé permettront à l’entreprise canadienne de « renouveler son identité visuelle » sans pour autant « dénaturer ses racines », selon les termes de la chef de marque Anick Chartrand. Hasard du calendrier, Subway annonçait, quelques jours plus tôt, son intention de mettre prochainement à jour son célèbre logo et d’adopter un nouveau look devant prouver aux consommateurs que ses restaurants restent « actuels et avant-gardistes, avec un design clair et confiant, sans perdre de vue notre héritage », confiait alors la présidente de la chaîne, Suzanne Greco.

Tout comme les deux géants, chaque propriétaire de restaurant ou d’hôtel est amené à s’interroger un jour sur la pertinence de son image. « La plupart du temps, les dirigeants ont le sentiment que, après plusieurs années, l’identité visuelle ne correspond plus à la personnalité de leur produit ou de leur établissement », note Luc Dupont, professeur au département de communication de l’Université d’Ottawa. « Ils peuvent aussi être influencés par des phénomènes de mode, estimer que leur logo a mal vieilli, souhaiter s’adapter pour des raisons technologiques (afin de mieux apparaître sur les réseaux sociaux, par exemple) ou vouloir tout simplement changer parce qu’ils en sont arrivés à détester telle couleur ou tel symbole. »

Dans un monde où le visuel a pris une importance capitale et où « marketing » rime de plus en plus avec « branding », les restaurateurs et hôteliers québécois semblent accuser un certain retard sur leurs concurrents internationaux. « Les États-Unis et l’Europe affichent de l’avance, confirme Jonathan Lebeau, directeur de la création à l’agence Lebeau & Lebon. Si la plupart des propriétaires québécois ont compris l’impact que peut avoir une refonte de leur identité visuelle, il faudrait maintenant qu’ils passent à l’acte. »

INSPIRATION, RÉFLEXION, PRÉCAUTION

Lorsque vient le moment de repenser son image, la tentation est immense de s’inspirer des tendances et phénomènes de mode. Si, voici quelques années, les graphistes aimaient ainsi ajouter de nombreuses informations dans leurs réalisations, l’heure est au minimalisme et à la simplicité.

« Il est humain et logique de s’inspirer des styles en vogue, de ne pas rester insensible aux évolutions, souligne Luc Dupont. Mais ce n’est pas sans danger ! » Car qui dit « tendance » dit aussi, dans bien des cas, « éphémère ». « Vers la fin des années 1980, début 1990, il y a eu au Québec une ruée vers les tons d’un bleu très pâle, se souvient celui qui, avant d’enseigner dans la capitale fédérale, a fait carrière dans l’univers publicitaire. Tout le monde voulait du bleu pâle dans son logo, sur son enseigne, ... Mais ça n’a pas duré, et plusieurs l’ont regretté. "Notre logo était pourtant extraordinaire il y a deux ans", m’avait alors avoué un patron dépité que j’avais rencontré. »

Repenser l’image de son hôtel ou de son restaurant est une tâche bien plus lourde et plus complexe qu’il n’y paraît. Et qui exige, en premier lieu, une profonde réflexion : quelles sont les valeurs que je veux conserver ? quel est le message que l’on veut faire passer ? quels sont les objectifs de ce changement d’identité ? quelles sont les attentes des clients et consommateurs ? « Un changement d’une telle envergure ne s’improvise pas, résume Jonathan Lebeau. Une marque, ça ne se revire pas de bord en trois semaines. »

Le propriétaire qui se lance dans cette révolution graphique doit s’assurer que, au terme de sa mue, son établissement conserve son identité, sa personnalité. Il peut toutefois profiter de ces changements pour se replacer par rapport à la concurrence, pour insister sur un élément en particulier. La transformation visuelle est également l’occasion idéale de provoquer l’intérêt du public et des médias et espérer ainsi attirer de nouveaux clients. Pour annoncer les ajustements esthétiques opérés cet été, les responsables de Van Houtte utilisaient par exemple les termes « héritage », « tradition » et « expérience », tentant ainsi de séduire une gamme de consommateurs aguerris, exigeants et connaisseurs. « Quand le changement est bien effectué, on va aller chercher une nouvelle clientèle qui se sentait plus ou moins interpellée par l’ancienne image du produit. On va attirer son attention, l’amener à s’intéresser au produit, à l’essayer », précise Luc Dupont.

VÉRITABLE ATTACHEMENT

Pour bien des propriétaires, le principal enjeu – ou la principale crainte – concerne la clientèle déjà acquise, celle qu’on ne veut pas bouleverser. Pour y parvenir, ils tenteront de rassurer leur auditoire en insistant sur le fait que, si l’emballage est neuf, le produit, lui, est toujours le même. « Et malgré ces précautions, chaque fois qu’une entreprise change de logo, de décor, d’image, vous pouvez être certain qu’une majorité de consommateurs vont dénoncer ce choix et affirmeront préférer l’ancienne image, sourit l’universitaire. Ce n’est pas bien grave car la plupart resteront fidèles au produit. Cela démontre simplement à quel point ils sont attachés à ce petit bout de dessin-là. »

EN 2015, LE PORC AU QUÉBEC, C’EST...

• la première production agricole exportatrice, devant le sirop d’érable et le chocolat

• 8 millions de porcs d’abattage (c’est-à-dire des porcs vivants et prêts à être abattus), dont 1 million importés de l’Ontario (la capacité d’abattage québécoise étant de 8 millions)

• l’exportation de 70 % de ces 8 millions de porcs, ce qui génère plus de 2,5 milliards en retombées économiques directes et indirectes pour la province

• 3300 éleveurs (1913 entreprises), 8 abattoirs fédéraux et 133 entreprises classées SCIAN-3116 (Système de classification des industries de l’Amérique du Nord) dont l’activité principale est la fabrication de produits carnés (plus précisément, de porc).

 [1]LE CONTEXTE INTERNATIONAL

Même si le Québec est autosuffisant sur le plan de la production de porc, il y a tout de même des importations de produits. Pourquoi ? Parce que certaines coupes [2] américaines ou européennes ne se font pas chez nous, parce qu’il existe des ententes particulières entre pays, parce que la dynamique des devises fait que le produit est plus intéressant à acheter à l’extérieur de la province, etc. Quant aux exportations québécoises, elles se sont surtout développées et diversifiées au cours des 25 dernières années — après la création en 1991 de Canada Porc International, l’agence de représentation et de promotion à l’étranger de la filière porcine canadienne. Actuellement, le Québec est le premier exportateur de porc au Canada. Ses plus gros marchés étrangers sont les suivants :

Quant à l’embargo russe décrété en août 2014 sur la plupart des produits alimentaires provenant de l’Union européenne, des États-Unis, de l’Australie, du Canada et de la Norvège (le gouvernement Poutine n’ayant guère apprécié les sanctions internationales portées à son encontre en raison de son rôle dans la crise ukrainienne), il se poursuit. Depuis, plus rien ne rentre, dont le porc québécois — le marché russe était à l’époque le deuxième marché (en volume).

DEUX GRANDS MÉCANISMES DE FIXATION DES PRIX

1. Le prix du porc vendu à la ferme : c’est le prix qu’obtient le producteur qui vend le porc vivant. Il est basé sur le prix de référence américain (lire les lignes qui précèdent).
2.Le prix à l’abattoir pour le transformateur selon : les coupes2, la saisonnalité (la demande étant généralement plus forte l’été), l’offre de porc étatsunienne, les taux de change (devises). Ce prix peut être basé sur un prix de référence américain (l’USDA signale deux prix par jour pour les coupes de porc ; plusieurs abattoirs et gros distributeurs québécois utilisent cette référence) ou par négociation selon le marché de l’offre et de la demande soumis à diverses variables.

Il peut y avoir une interrelation entre les deux grands mécanismes de fixation de prix. Toutefois, ils ne dépendent pas l’un de l’autre. Par exemple, le prix du porc à la ferme peut être à la hausse, tandis que, à l’abattoir, les prix sont à la baisse. Aussi, les prix en bout de chaîne, au niveau de la distribution, peuvent augmenter, alors qu’ils sont à la baisse en amont. On pourrait même ajouter un troisième niveau de fixation de prix, à savoir celui établi avec les distributeurs. Le système s’avère donc complexe, car beaucoup de paramètres macro et microéconomiques entrent en ligne de compte.

« Que ce soit par le biais de prix de référence ou la négociation (le jour même, à la semaine, au mois, au trimestre...), les niveaux de fixation de prix sont interreliés. Les Etats-Unis représentent le plus gros marché en termes de production et de consommation. Il y a une reprise du côté américain, après leur dernière crise sanitaire. Ils reprennent ce qu’ils avaient perdu. Il y a donc actuellement une pression sur les prix, sur la base de la devise américaine. » — Richard Davies, vice-président principal aux ventes et marketing, Olymel

QUELS SONT LES DÉFIS QUI ATTENDENT LES ÉLEVEURS ET LES TRANSFORMATEURS DE PORC ?

SELON LES PROFILS DE CLIENTÈLE...

Gérer des portions, c’est avant tout savoir à qui l’on s’adresse. Connaître sa clientèle est un impératif. On ne servira pas la même chose à des personnes diabétiques, allergiques ou qui doivent combler certains besoins nutritionnels... pas plus qu’aux résidents d’une maison de retraite en perte d’autonomie, à des jeunes en pleine croissance inscrits à un programme sport-études et à une famille comptant des enfants en bas âge.

ET LE CONCEPT DE RESTAURATION

Dans l’assiette, les produits seront mis en portions selon l’établissement, la nature de sa clientèle et le niveau de prix que l’établissement souhaite offrir.

LES DÉFIS ACTUELS

LES GRANDES TENDANCES ACTUELLES

TROIS CONTEXTES, DES CLIENTÈLES VARIÉES, DES PORTIONS ADAPTÉES

Maurice Chartrand est gestionnaire alimentaire pour l’ensemble du portefeuille de résidences du Groupe Maurice, soit actuellement 22 résidences ouvertes (et cinq en construction). La plus petite résidence accueille environ 300 personnes ; la plus grosse, 600. Il s’agit de personnes autonomes qui vivent seules ou en couple. « Notre particularité est de fonctionner comme un groupe hôtelier, sans service aux chambres ! », précise le gestionnaire. Autour d’une résidence bâtie, il y a toujours une offre alimentaire : épicerie, boulangerie, restaurant, etc. Les résidents ont donc le choix. C’est pourquoi le nombre de repas servis (midi et soir seulement) change beaucoup d’une résidence à l’autre. Dans chacune, un repas en salle à manger à prix unique est offert. En fait, les résidents achètent des bons qu’ils utilisent à leur gré, selon le même principe qu’une table d’hôte. Maurice Chartrand supervise le travail des conseillers alimentaires qui se rendent chaque jour sur place pour voir comment les choses se déroulent, pour apporter des ajustements au besoin et pour mettre en place le nouveau programme alimentaire du groupe, appelé « L’orientation fraîcheur ». Ce programme priorise le frais et l’achat local. « Chez nous, le standard, c’est par exemple 4 oz de protéines par assiette. Mais la préparation des portions est adaptée en fonction des besoins des résidents. Certains ont plus faim que d’autres ! Les choses se régulent donc entre les gros et les petits mangeurs, comme dans un resort ! Les cuisiniers s’ajustent continuellement pour satisfaire notre clientèle, explique Maurice Chartrand. Après un cycle complet de menus (menu rotatif sur six semaines), nous sommes capables d’évaluer les besoins de notre clientèle et d’ajuster les quantités de nourriture. »

Au sein du pavillon Desjardins de l’Université Laval, le concessionnaire alimentaire Saveurs Campus gère trois entités alimentaires distinctes : la cafétéria qui propose une cuisine santé, le Cercle Universitaire qui offre des menus plus gastronomiques depuis le 6 septembre 2016 et le service de traiteur. « Au niveau des portions, on y va beaucoup selon le Guide alimentaire canadien. Nos menus de départ ont été construits à partir des quantités qui y sont proposées. Jusqu’à aujourd’hui, cela satisfait la clientèle universitaire », constate Louis-Marc St-Pierre, directeur de Saveurs Campus. Et comme Saveurs Campus gère de gros volumes d’achat, les négociations de contrats avec ses fournisseurs restent très serrées malgré l’augmentation des coûts de certaines denrées. Du côté des condiments (ketchup, moutarde, etc.), on observe peu de changements : le condiment est soit offert dans une grosse machine distributrice, soit portionné en petits contenants. « De notre côté, nous avons choisi le portionnage. Par exemple, nous mettons les sauces dans des bols (mayonnaise, ketchup et relish restent dans de petits sachets de 8 ml). Cela permet d’accélérer la cadence de service aux heures de pointe, évite le gaspillage et permet d’avoir un meilleur contrôle en termes d’hygiène et salubrité. On ne peut pas placer des machines distributrices dans des aires de consommation où nous n’avons pas le contrôle », explique Louis-Marc St-Pierre. L’un des grands défis de Saveurs Campus ? Indéniablement, la standardisation des recettes ! Il faut que les quantités offertes demeurent égales (un muffin ne doit pas faire 100 g un jour, 200 g le lendemain !), tout comme la qualité et le goût qui doivent être constants.

Vingt-neuf cuisines qui desservent 34 installations (centres jeunesse, hôpitaux, établissements de soins de longue durée)... Une production qui avoisine les 4 millions de repas servis annuellement... Plus de 50 régimes alimentaires à respecter (sans compter les nombreuses allergies ou intolérances)... Et parmi la clientèle, un grand pourcentage de patients en soins de longue durée qui se nourrissent d’aliments et de boissons de texture ou consistance modifiées... L’enjeu ici est tout autre, puisqu’il va bien au-delà de la restauration telle qu’on la conçoit au sens strict. « Chez nous, l’alimentation est un facteur déterminant de la santé de nos clients », précise d’emblée Julie Bélanger, coordonnatrice des activités d’alimentation au CIUSSS de l’Estrie-CHUS. Et de poursuivre : « Du point de vue de la composition des assiettes, en termes de portions, nous établissons toujours des balises nutritionnelles en étroite collaboration avec les différentes directions cliniques (soins de longue durée, pédiatrie, etc.) dont celle en nutrition, afin que l’offre alimentaire corresponde et réponde aux besoins des patients. » L’un des grands défis de l’établissement est de parvenir à harmoniser l’offre alimentaire (notamment les portions servies) dans l’ensemble des installations. Car depuis avril, le CHUS est devenu le Centre intégré de santé et de services sociaux de l’Estrie — Centre hospitalier universitaire de Sherbrooke (CISSS-CHUS), soit le fruit d’une fusion entre 14 établissements couvrant un vaste territoire (de Lac-Mégantic à Cowansville). « En fonction de l’outil (informatique) de portionnement et des processus communs, nous devons ramener à niveau tous nos menus cycliques, car les portions — qui sont la base de nos recettes — ne sont pas encore standardisées d’une installation à l’autre », souligne madame Bélanger.

L’année 2015 a été très bonne, et 2016 s’annonce très bonne aussi. — F. Pageau

Malgré une demande intérieure faible et un rang inférieur occupé par le pays comme destination touristique, l’industrie hôtelière canadienne a fait bonne figure ces dernières années. Depuis 2009, on enregistre une hausse du taux d’occupation et du tarif moyen journalier, notamment en raison de la reprise économique combinée à une certaine stagnation de l’offre.

Les résultats cumulatifs de juin 2016 laissent envisager des résultats similaires à 2015. Le Canada enregistre un déficit touristique annuel (dépenses des Canadiens à l’étranger vs dépenses des étrangers au Canada) de l’ordre de 18 milliards par an depuis 2012. Actuellement, l’industrie dépend en grande partie de la demande locale (voyages de Canadiens au Canada) qui représente 80 % du marché, tandis que les dépenses des voyageurs internationaux comptent pour 20 % du marché. La clientèle américaine représente 75 % de ce 20 % de voyageurs internationaux. Les Canadiens et Américains cumulent donc 95 % de la demande touristique au Canada.

Au Canada, le tourisme a été profondément touché par la crise économique de 2008 et 2009, les fluctuations des taux de change canadiens-américains, la mise en application de la Western Hemisphere Travel Initiative (ou Initiative relative aux voyages dans l’hémisphère occidental, soit la nécessité pour les voyageurs d’utiliser un passeport ou des documents officiels pour voyager aux États-Unis), le virus du SRAS en 2003 et, plus récemment, la chute du prix du baril de pétrole et des économies albertaine et de Terre-Neuve-et-Labrador.

La partie « exportée » de l’industrie hôtelière canadienne représente seulement 20 % du marché en argent neuf injecté dans l’économie canadienne, tandis que, à hauteur de 80 % du chiffre d’affaires de cette industrie, la demande locale représente simplement un transfert de richesse interne au Canada. — F. Pageau

Taux d’occupation

Selon les résultats cumulatifs, le taux d’occupation moyen en juin 2016 s’est accru à l’Île-du-Prince-Édouard, en Nouvelle-Écosse, en Colombie-Britannique, au Nouveau-Brunswick, en Ontario, au Manitoba et au Québec par rapport à l’année précédente à la même date. L’occupation oscille entre 48 % et 66 %, selon la province.

L’occupation des hôtels situés dans les sept plus grandes villes canadiennes (Toronto, Montréal, Vancouver, Calgary, Ottawa, Québec et Halifax) varie entre 56 % et 74 % en date de juin 2016. Tandis que les taux d’occupation ont été stables à Montréal et Ottawa comparativement aux résultats cumulatifs de la même période en 2015, des hausses ont été observées à Toronto, Vancouver, Québec et Halifax.

Le marché hôtelier québécois s’en tire assez bien jusqu’à maintenant en 2016, affichant un taux d’occupation moyen d’environ 63 %, soit une hausse de 1 % par rapport à 2015. — F. Pageau

La récession de 2008-2009 a ralenti plusieurs projets de construction d’hôtels, ce qui a fait stagner et même décroître l’offre, le tout favorisant la hausse des taux d’occupation — F. Pageau

Dans le grand Montréal, notamment, la fermeture temporaire de l’hôtel Fairmont Le Reine Élizabeth (actuellement en rénovation) a sans doute favorisé les bons taux d’occupation de l’ensemble des hôtels. À l’inverse, le retour imminent de cet important hôtel sur le marché (500 chambres en 2017) influencera sans doute ce nouvel équilibre. Au final, le renouvellement de l’offre n’est qu’une bonne nouvelle, car il permet de maintenir et de faire progresser la demande à moyen terme. — F. Pageau

Tarif moyen journalier
Les tarifs moyens journaliers estimés dans les provinces canadiennes ont varié de 113 $ à 160 $ durant les six premiers mois de 2016. Il en résulte un tarif moyen journalier de 142 $ pour l’industrie canadienne dans son ensemble, soit une hausse d’environ 3 % par rapport à 2015. Les hausses les plus importantes ont été observées en Colombie-Britannique, à l’Île-du-Prince-Édouard, en Nouvelle-Écosse et en Ontario. Au Québec, on a enregistré une hausse de 3 % et au Nouveau-Brunswick, de 1 %.

Les sept plus grandes villes canadiennes en importance ont obtenu des tarifs moyens journaliers qui varient de 130 $ à 165 $. Tout comme en matière de taux d’occupation, quatre d’entre elles (Québec, Montréal, Ottawa et Halifax) ont affiché une hausse de 2 % à 5 % de leur tarif moyen journalier, et deux autres ont enregistré des hausses de 6 % (Toronto) et de 8 % (Vancouver). Calgary a quant à elle enregistré des baisses de son taux d’occupation et de son tarif moyen journalier.

REVPAR (REVENUES PER AVAILABLE ROOM)
Selon les provinces, le REVPAR a varié de 60 $ à 105 $ durant les six premiers mois de 2016, pour composer un REVPAR canadien de 87 $. Cette estimation représente une hausse de 2,4 % par rapport à la même période de 2015. De manière cohérente avec les hausses et baisses du taux d’occupation et du tarif moyen enregistrées pour chacune des provinces canadiennes, on constate des croissances fortes du REVPAR à l’Île-du-Prince-Édouard, en Colombie-Britannique, en Nouvelle-Écosse et en Ontario par rapport à l’année précédente à la même date. Notamment en raison de la hausse du tarif dans ces provinces, le REVPAR s’est accru de 2 % à 4 % au Québec et au Nouveau-Brunswick.

Le marché hôtelier québécois s’en tire très bien à l’égard du REVPAR jusqu’à juin 2016, affichant une hausse de 4 % supérieure à la hausse moyenne du REVPAR canadien de 2 %. — F. Pageau

Concernant les sept grandes villes canadiennes en importance, les REVPAR respectifs sont de 80 $ à 130 $, pour les six premiers mois de 2016. Toutes les villes d’importance, sauf Calgary, ont vu leur REVPAR augmenter. Il s’est accru de 2,5 % à 13,0 %, selon les villes, notamment de plus de 10 % à Toronto, Vancouver et Halifax.

Depuis janvier 2016 (jusqu’en juin), l’industrie hôtelière canadienne maintient un rythme similaire à celui de 2015. Si le taux d’occupation semble relativement stable, le tarif moyen journalier a réalisé une hausse de 3 % à cette période (le REVPAR aussi). L’année 2016 devrait donc être une année forte pour l’industrie canadienne, même si trois provinces souffrent de baisses en raison de la crise du pétrole..

La rassembleuse influente

Marie-Claude Gauthier est directrice générale de la Table agroalimentaire depuis 2010. Le principal mandat qu’on lui a confié consiste à comprendre et mobiliser l’industrie : « Pour nous, il était particulièrement important que la population régionale soit fière d’utiliser les termes "Zone boréale". On a passé beaucoup de temps à trouver une image qui représentait bien notre industrie », explique-t-elle. La Table agroalimentaire du Saguenay—Lac-Saint-Jean a donc récemment mis sur pied une stratégie pour promouvoir l’achat régional et développer l’image de marque des produits et producteurs locaux. Baptisée Zone boréale, son objectif est de vendre la spécificité géographique, climatique et culinaire du Saguenay—Lac-Saint-Jean. D’ailleurs, les restaurateurs de la région qui se distinguent par la mise en valeur des produits locaux sont nommés « ambassadeurs de saveurs » au sein de ce programme. « Zone boréale, c’est un projet d’équipe, mais surtout un projet d’industrie », conclut fièrement Marie-Claude Gauthier.

Le chef propriétaire qui se démarque

Marcel Bouchard est chef propriétaire à l’Auberge des 21, longtemps le seul établissement du réseau Hôtellerie Champêtre de la région. L’Auberge a été construite en 1990 dans le cadre des Fêtes gourmandes du Saguenay-Lac-Saint-Jean, puis acquise par la famille Bouchard en 1992. Ensemble, ils perpétuent la tradition des saveurs régionales. D’ailleurs, le restaurant de l’auberge abrite l’une des caves à vins les plus importantes de la région, et le travail du chef ne passe jamais inaperçu auprès de ses pairs. Il a participé à de nombreuses foires internationales dans le but de représenter la gastronomie québécoise, en plus de collaborer à de nombreuses émissions culinaires. « Par contre, je n’ai participé à aucune émission depuis plusieurs années. Premièrement parce que je trouve qu’il faut faire place aux jeunes, et surtout parce que je ne peux pas être partout. C’est très difficile de trouver de la relève en cuisine, dans la région ; je cherche toujours du personnel », confie le chef. L’engagement de Marcel Bouchard dépasse son rôle de chef puisqu’il est membre de plusieurs associations régionales et culinaires dans le but de faire progresser l’industrie au Saguenay-Lac-Saint-Jean.

L’impliqué influent

Éric Larouche est devenu, à l’automne 2015, le premier président des Associations touristiques régionales associées du Québec (ATRAQ) à provenir du Saguenay-Lac-Saint-Jean. Originaire de la région, il est propriétaire de l’Hôtel Chicoutimi depuis 1994. Fondé en 1899, cet établissement hôtelier est le plus ancien du Saguenay. M. Larouche a remporté plusieurs prix pour son engagement en matière de développement durable, d’arts et de culture. Il est aussi membre de plusieurs conseils d’administration, dont celui de l’Association des hôteliers du Saguenay-Lac-Saint-Jean, en plus d’assumer la présidence de l’Association touristique régionale du Saguenay-Lac-Saint-Jean. L’homme a également à cœur sa collectivité : il est cofondateur du Festival Jazz et Blues de Saguenay et du Festival des vins de Saguenay et organisateur du Tour du mont Valin et de la Randonnée des Cols du Fjord.

Le spécialiste en marketing touristique de la région

Dany Bouchard a occupé jusqu’en mai 2015 le poste de directeur général de la Corporation du parc régional de Val-Jalbert (devenue une attraction touristique courue de la région du Saguenay-Lac-Saint-Jean en 1970). On lui doit notamment la réalisation et la mise en œuvre d’un plan de développement de 21 millions de dollars pour développer l’image de marque du site historique de Val-Jalbert. M. Bouchard a également contribué à l’implantation du Programme de marketing International (PMI) de Tourisme Saguenay-Lac-Saint-Jean en assumant la direction et le développement de ce programme pendant 12 ans. « J’y ai consacré temps et efforts pour positionner la région parmi les plus fréquentées au Québec par la clientèle internationale. Aujourd’hui, je suis fier de constater que le PMI du Saguenay-Lac-Saint-Jean se hisse parmi les plus performants au Québec », confie-t-il. En juin 2015, il a relancé les activités de sa firme de consultation, Synergie, qui offre des services-conseils en développement et marketing, spécialisés dans le domaine du tourisme.

Celui qui a fait connaître la cuisine autochtone authentique

Le Saguenay-Lac-Saint-Jean est marqué par une grande influence autochtone, notamment parce qu’on y retrouve la communauté de Mashteuiatsh, communément appelée « Pointe-Bleue ». C’est là qu’est né Manuel Kak’Wa Kurtness. Ce chef touche-à-tout contribue à faire connaître la cuisine traditionnelle autochtone non seulement dans la région, mais dans tout le pays. Diplômé en cuisine d’établissement du CFP Fierbourg (Québec), il transmet maintenant son savoir au CFP Jonquière, en plus de l’avoir enseigné à l’écol secondaire de sa communauté. « Les éléments du programme du MELS sont stricts, explique le chef d’origine ilnu, mais ma spécialisation est en cuisine des Premières Nations. Je suis régulièrement invité dans des cours spéciaux sur la cuisine autochtone dans des écoles des réserves ou dans celles qui offrent des DEP ou ASP en cuisine actualisée. » À l’échelle nationale, Manuel Kak’Wa Kurtness a animé la série télévisée PachaMama, Cuisine des Premières Nations diffusée sur APTN National et TFO. Le livre qu’il signe et titre du même nom que son émission lui vaut d’ailleurs deux prix littéraires en 2010. Il y présente les habitudes alimentaires de 11 communautés autochtones du Québec et de l’Est de l’Ontario, ainsi que des recettes qui en sont inspirées. Véritable ambassadeur de la cuisine traditionnelle autochtone, Manuel se décrit comme un « ambiocréateur ». Grâce à ses efforts, la cuisine autochtone a enfin trouvé sa place dans la gastronomie québécoise.

Au-delà des influenceurs, la région du Saguenay—Lac-Saint-Jean nous a aussi réservé de belles surprises du côté de la relève :

(Crédit photo : Délices du Lac-Saint-Jean)

La visionnaire

Émilie Gaudreault évolue dans le domaine de la production agricole et agroalimentaire depuis l’adolescence. Productrice de bleuets sauvages depuis l’âge de 15 ans au nord du Lac-Saint-Jean, elle a toujours été une entrepreneure dans l’âme ! À la fin de ses études, elle accepte un poste chez Bilodeau Canada, une entreprise spécialisée en fourrure qui transforme en produits finis des produits bruts provenant du Québec. C’est là qu’elle apprend les rudiments du métier : la commercialisation, le développement des affaires et la transformation de la matière première. Émilie fait ensuite l’acquisition d’une entreprise de Dolbeau-Mistassini spécialisée en transformation agroalimentaire de bleuets sauvages. Depuis cette acquisition en mars 2014, l’entreprise Délices du Lac-Saint-Jean a refait son image de marque, participé à plusieurs salons et reçu de nombreux prix. Émilie a récemment inscrit son entreprise au circuit touristique en devenant membre de la Société du réseau Économusée du Québec. Aujourd’hui, des milliers de touristes viennent visiter ses installations chaque année et se régalent de ses produits. Délices du Lac-Saint-Jean transforme le bleuet dans une gamme de produits, notamment en confitures, gelées et sirops.

(Crédit photo : Auberge Carcajou)

La jeune ambassadrice

Depuis son ouverture il y a neuf ans à Saint-David-de-Falardeau, l’Auberge Carcajou fait parler d’elle, surtout grâce aux propriétaires qui ont toujours voulu promouvoir les saveurs boréales de leur région. « C’était un projet de famille, confie Émy Allaire qui, avec sa mère Lise Tremblay, est propriétaire de l’auberge. C’était une grosse décision, mais on y croyait. Alors qu’on parlait d’ouvrir, je suis allée faire mes cours de cuisine. J’ai conçu le menu, basé sur les produits qu’on retrouve ici, au Saguenay. » Lors d’un stage en Europe, Émy développe ses connaissances des propriétés gustatives des ingrédients, et le parfum des aliments devient son principal atout en cuisine. Ses racines amérindiennes, son sens de l’odorat, sa patience pour la cueillette et sa connaissance de la mycologie ont contribué au succès de la jeune chef qui a rapidement su se démarquer en cuisine. Sans surprise, Émy est « Ambassadrice de saveurs » dans la région sous la bannière Zone boréale. Bien qu’elle ait décidé de quitter son poste en juin dernier pour fonder une famille, Émy demeure très impliquée dans l’établissement et dans la région, préparant actuellement une carte standardisée de 30 plats pour le restaurant. Sa mère reprendra le flambeau en cuisine.