J’ai d’excellents souvenirs de mes années à Montréal et j’adore ma vie à Québec. Mais je reste une fille de la campagne, qui a grandi dans les Hautes-Laurentides et qui a marié un « p’tit gars du Lac »… Le sort de nos belles régions du Québec m’a toujours naturellement intéressée. Je souhaite donc les mettre en lumière via mon travail, partager les superbes réussites des collègues plus éloignés des grands centres. Parce que, oui, on est d’accord avec vous : il n’y a pas qu’à Montréal et à Québec qu’il se fait de belles choses en HRI !

Depuis quelques éditions, vous avez pu découvrir les professionnels d’un peu partout dans la chronique Région sous influence (explorez d’ailleurs le Saguenay–Lac-Saint-Jean dans le présent numéro). Voulant en faire un peu plus l’automne dernier, j’ai sollicité la collaboration de certaines personnes que j’appelle nos « Vigiles en région ». Ces ambassadeurs de HRImag, chacun dans son coin de pays, agissent comme relayeurs d’information pour que les nouvelles vous parviennent sans tarder. Si vous voulez contribuer vous aussi, repérez sur notre site Web l’outil créé dans ce but. Nous sommes impatients de vous lire et de parler de vous !

Sonia Carufel « de Mont-Laurier »,
rédactrice en chef
[email protected]

(Crédit photo : David Cannon)

Dans un monde moderne où l’informatique, les bases de données et les outils de gestion sont omniprésents, comment est-il possible que les autorités qui nous gouvernent ne trouvent pas un moyen d’aider l’industrie à s’organiser pour être moins « le dindon de la farce » ? Il suffit de regarder de quelle façon ça se passe ailleurs dans le monde pour comprendre que la clientèle peut très bien se conformer à une façon de faire (les fameuses garanties par carte de crédit) qui semble logique pour tous !

Je nous compare souvent à une province gauloise, mais ce n’est pas toujours pour le pire. Nous avons déjà démontré, comme dans les cas du timbrage de l’alcool et des types de permis de restauration, qu’il est possible de faire changer des lois désuètes si, tels les célèbres Gaulois, notre industrie se concerte et serre les coudes dans un but collectif. Les réglementations toujours plus limitatives sont déjà des freins au développement d’une industrie qui devient de plus en plus compliquée. Les restaurateurs n’ont pas à assumer, en plus, des pertes de revenus qui pourraient facilement être évitées si la loi était adaptée à la réalité d’aujourd’hui.

Pourquoi le Québec ne ferait-il pas figure de leader dans ce dossier plutôt que de protéger les plus profiteurs et paresseux des consommateurs, ceux qui font ombrage à tous vos clients respectueux et agréables ?

Aux barricades, restaurateurs !

Robert Dion, éditeur
[email protected]

(Crédit photo : David Cannon)

« Lorsqu’il est arrivé de Vendée à 18 ans, Pierre a immédiatement travaillé en cuisine classique, relate sa conjointe et associée, Patricia Lévêque. En 1972, un concours de circonstances l’a fait se retrouver aux cuisines de ce qui était alors un steakhouse appelé La Lucarne. Quelques mois plus tard, il a fait une offre d’achat. Une fois propriétaire, il a petit à petit ajouté des touches de cuisine française au menu, par exemple en y intégrant des abats et des plats mijotés. De mon côté, comme j’avais travaillé en relations publiques, j’ai pris la salle en main. Quelques années plus tard, nous étions devenus une authentique brasserie parisienne où l’on peut s’arrêter tous les jours de la semaine de huit heures du matin à minuit ! À un moment donné, nous avons eu besoin d’affirmer davantage ce que nous étions, Pierre et moi. C’est ainsi que, en 1994, nous sommes devenus Chez Lévêque. Cela a marqué un tournant… »

GAGE NO 1 DE SUCCÈS : GÉRER LES TENDANCES

Sans renier sa mission première, un restaurant doit rester à l’affût des tendances. Il ne faut quand même pas toutes les adopter, sinon on y perd son âme, avertit Patricia Lévêque. « Nous tenons aux principes de la cuisine classique : nous préparons encore notre sauce béarnaise exactement comme elle doit se faire, insiste-t-elle. Car un disciple de Bocuse reste un disciple de Bocuse ! Mais on n’a pas le choix : ou bien on fait le nécessaire pour exceller, ou bien on n’est plus rien ! Voilà pourquoi nous n’avons jamais arrêté de nous remettre en question. Nous avons par exemple revampé la présentation de nos assiettes, inscrit des plats végétariens au menu, ajouté des légumes qu’on ne servait pas il y a 45 ans… »

Il faut aussi impérativement actualiser le décor aux six ou sept ans. « C’est ce qui nous a amenés notamment à défoncer littéralement la façade pour laisser entrer la lumière et à proposer un projet pilote d’installation de terrasse de 40 personnes — la première à Outremont ! », rappelle Patricia Lévêque.

GAGE NO 2 DE SUCCÈS : ÇA COMMENCE PAR UN P !

On parle ici de Passion. Malgré la reconnaissance obtenue, le restaurant Chez Lévêque n’a pas empêché Pierre Lévêque de relever d’autres défis au fil des ans. Il a en effet parallèlement créé ou dirigé des restaurants dans diverses grandes villes, de la Floride à Longueuil en passant par les Cantons-de-l’Est et le quartier Centre-Sud de Montréal (le restaurant L’Armoricain, en 1998).

Par ces multiples projets, Pierre Lévêque démontre bien son amour inconditionnel du métier. « Les restaurateurs sont des personnes très entières, fait remarquer son associée. Ceux qui arrivent à tirer leur épingle du jeu sont ceux qui y mettent toute leur âme », signale-t-elle.

Et quand on n’a plus de plaisir, il faut tirer sa révérence, estime la restauratrice. « Moi, j’ai un grand amour des personnes. Je ne sais pas ce qui m’anime, mais j’ai toujours envie de continuer. En fait, j’aimerais bien mener Chez Lévêque à ses 50 ans ! »

Nul doute que la flamme y sera encore.

((Crédit photo : Pierre Beauchemin))

Par Isabelle Girard, directrice générale du CQRHT

Lors de l’entrevue de départ, vous apprenez qu’il n’a jamais réussi à satisfaire aux exigences de son moniteur même s’il a tenté de faire de son mieux. Il en est venu à douter de lui-même et à faire des gaffes à répétition. Il n’en pouvait plus et a décidé de chercher ailleurs. Il vous résume sa formation : le premier jour, après lui avoir expliqué sommairement le travail, son moniteur lui a tout simplement dit : « Regardemoi aller et fais la même chose. » Par la suite, quand il lui posait des questions, il soupirait profondément et il lui répétait exactement ce qu’il lui avait déjà dit. S’il émettait un commentaire, il lui répondait qu’il finirait par comprendre avec l’expérience. Est-ce que ça vous dit quelque chose ?

Être moniteur constitue une importante responsabilité au sein d’une entreprise. Pour assumer efficacement ce rôle, l’expertise technique ne suffit pas. Le moniteur doit aussi être en mesure de s’adapter à des situations nouvelles, de communiquer clairement, de vulgariser l’information, de structurer l’apprentissage et de motiver l’employé. Voici quelques critères qui définissent un moniteur efficace :

Vous avez plusieurs employés expérimentés qui pourraient, selon vous, assurer la formation à la tâche de vos nouveaux employés ? Vous pourriez organiser des entrevues avec chacun de ceux qui se portent volontaires à le faire. Ces entrevues vous permettront de valider leur intérêt envers ces nouvelles responsabilités, clarifier les rôles et responsabilités, préciser vos attentes à l’endroit de l’employé et vérifier s’il répond aux critères du parfait moniteur en entreprise. Vous serez alors en mesure de faire un choix éclairé !

Vous aviez plusieurs candidats pour le rôle de moniteur, mais un seul a été retenu, cette saison ? Profitez de l’occasion pour aider les autres employés ciblés à développer leurs compétences afin qu’ils puissent un jour jouer le rôle de moniteur dans l’organisation. Il s’agit d’un excellent moyen de reconnaître l’expertise de vos employés et de démontrer votre engagement envers eux. Ils se sentiront valorisés, et leur engagement envers l’entreprise sera renforcé.

LA FONCTION DE MONITEUR, C’EST QUOI ?

• Une relation entre deux personnes, de même niveau hiérarchique ou non, qui encourage la responsabilisation des employés
• Un processus continu et dynamique
• Une méthode qui facilite l’acquisition de connaissances, d’habiletés et d’attitudes afin d’exercer son métier de façon optimale
• Un encadrement structuré, à l’aide d’outils internes ou standardisés à l’ensemble du sec

LE MONITORAT CONTRIBUE À LA BONNE SANTÉ DE L’ORGANISATION

• Il contribue à l’atteinte des objectifs de l’organisation et au soutien du perfectionnement du personnel, d’où une meilleure stabilité de l’équipe de travail et une plus grande loyauté des employés envers l’entreprise.
• Il contribue au développement harmonieux des ressources humaines en installant un climat de travail agréable qui suscite la collaboration et qui met les personnes en relation, en faisant appel à l’intelligence émotionnelle.
• Il contribue à une meilleure gestion du service en donnant une plus grande marge de manœuvre au personnel par la compréhension de l’ensemble de ses tâches, afin qu’il puisse répondre rapidement aux besoins de la clientèle.
• Il contribue à la participation des personnes dans l’organisation.
• Il donne un sens aux efforts des employés.
• Il facilite la création de liens et reconnaît la contribution de chacun.
• Il soutient l’autonomie et le dépassement.

Il est très important d’établir des prévisions financières avec précision pour une journée, une semaine, un mois ou une année. Or c’est rarement fait, notamment parce que de nombreux gestionnaires ne savent pas comment s’y prendre. Les prévisions permettent à un gestionnaire de planifier le personnel, la production alimentaire et les opérations pour chaque journée, semaine ou mois, et ce, tout au long de l’année. Cette étape est plus difficile dans les restaurants nouvellement ouverts ; cependant, ceux-ci devraient avoir en moins de trois mois suffisamment de données en main pour commencer à prévoir les ventes et être en mesure de se concentrer sur les éléments qui ont besoin d’être préparés pour certains jours précis.

PRÉVOIR LES VENTES

En prévision des ventes, le gestionnaire doit être conscient des données d’exploitation précédentes et les examiner avec soin afin de prédire les ventes futures en fonction des performances passées. Dans le présent article, nous allons discuter de la façon de prévoir les ventes pour un jour particulier. Cette méthode peut aussi être utilisée pour prédire les ventes hebdomadaires, mensuelles ou annuelles. Pour ce faire, le gestionnaire a besoin d’avoir les informations antérieures suivantes en main :

• les ventes quotidiennes et le jour de la semaine où elles ont été enregistrées (par exemple : lundi) ;

• la météo (puisqu’un temps nuageux, pluvieux, ensoleillé ou très froid peut avoir des répercussions sur les ventes) ;

• l’addition moyenne (par exemple, par jour pour les ventes quotidiennes ou par période de repas) ;

• une connaissance des événements qui peuvent avoir eu lieu ces mêmes journées par le passé (par exemple : un plan de marketing spécial peut amener une augmentation des ventes alors qu’une période de réfection de la route en face du restaurant peut nuire aux ventes durant un certain temps) ; et,

• une compréhension claire des coûts et de la composition des ventes (nourriture, travail, opérations, etc.).

L’HISTORIQUE DE VENTE PAR PÉRIODE DÉTERMINÉE

En prévoyant les ventes pour une période déterminée (dans ce cas-ci, pour un jour bien précis), il est essentiel que le gestionnaire analyse les ventes de la même période des années précédentes. Cette analyse devrait inclure une répartition détaillée des revenus, par exemple :

• par période de repas ;
• par addition moyenne ;
• par nombre de clients servis.

Par conséquent, si quelqu’un veut prévoir les ventes du jeudi 15 décembre 2016, les étapes à suivre seraient les suivantes :

1. Déterminer les ventes des trois jeudis précédents ;

2. Évaluer les ventes des deux ou trois années précédentes qui correspondent le plus au jeudi 15 décembre (en 2015, le 15 décembre tombait un mercredi) ;

• Vérifier si les ventes sont en hausse ou en baisse par rapport aux données des années précédentes.

3. Selon que les ventes augmentent ou diminuent, une tendance devrait émerger. Il faut évaluer si elles augmentent ou diminuent depuis les trois dernières semaines et de quelle façon.

• Les ventes sont-elles stagnantes, en hausse ou en baisse de semaine en semaine ?
• Si elles stagnent, il y a de bonnes chances qu’elles soient semblables la même journée de la semaine suivante. Si elles augmentent, la croissance doit être reconnue et prévue.
• Si les ventes ont augmenté de 2 % de semaine en semaine et de 3 % d’année en année, il serait juste de supposer qu’elles seront de 2 à 3 % plus élevées que celles de l’année précédente, surtout si vous voyez la même augmentation dans les semaines précédentes. C’est facile !

4.Vous devez ensuite déterminer pourquoi les ventes sont en hausse.

• Est-ce que le taux de fréquentation est plus haut ou plus bas ?
• Pourquoi est-il est plus haut ou plus bas ? Pouvez- vous vous fier aux chiffres ?
• Vérifiez les conditions météorologiques antérieures pour voir si elles ont eu un impact positif ou négatif.
• Référez-vous également aux campagnes publicitaires précédentes afin de déterminer si les conditions sont les mêmes pour le jeudi à venir.
• Y a-t-il un nouveau générateur de demande (par exemple, la construction d’un nouveau complexe de condominiums ou l’ouverture d’un théâtre dans votre secteur qui augmenterait le taux de fréquentation) ou une fermeture qui réduirait votre clientèle ?

Le graphique suivant peut facilement servir à prévoir les ventes.

DES CHANGEMENTS OPÉRATIONNELS QUI PEUVENT INFLUENCER LES VENTES

Les gestionnaires devraient pouvoir identifier les changements opérationnels mis en œuvre au cours des 12 derniers mois et déterminer l’impact qu’ils ont eu (le cas échéant) sur leurs ventes. Ils devraient également tenir compte des changements opérationnels proposés pour la période de projection. Par exemple :

• des changements au menu, soit dans les plats affichés ou les prix (ce qui peut avoir un impact sur le nombre de couverts ou la facture moyenne) ;

• l’augmentation ou la diminution de la capacité d’accueil (peut avoir un impact sur le volume d’affaires) ;

• un nouveau design (peut attirer plus de clients) ;

• l’utilisation accrue de techniques de vente suggestive.

ACTIVITÉS DE MARKETING SPÉCIFIQUES

En prévoyant les ventes d’une période donnée, le gestionnaire devrait identifier toutes les activités de marketing (par exemple, promotions, publicité, campagnes sur les réseaux sociaux et distribution de bons de réduction) ou la couverture médiatique (comme une critique dans la presse) qui y seront associées puisqu’elles auront probablement un impact sur les ventes.

LES CHANGEMENTS DANS LE MARCHÉ LOCAL

Le gestionnaire devrait surveiller les événements et développements touchant son marché local afin de tirer parti des possibilités ou d’atténuer les dommages qu’ils peuvent susciter. Voici quelques exemples :

• ouverture ou fermeture d’un restaurant concurrent ;

• ouverture d’un immeuble en copropriété ou à logements ;

• ouverture d’un édifice à bureaux ;

• organisation d’une activité spéciale (par exemple, un festival) ou ouverture d’un espace communautaire (un théâtre ou un centre commercial) à proximité.

PRÉVOIR LES DÉPENSES

Afin de bien préparer ses prévisions budgétaires, le gestionnaire devrait déterminer quelles sont les dépenses variables (frais qui varient en fonction du volume de ventes) et les dépenses fixes (dépenses relativement constantes peu importe le chiffre d’affaires).

En prévoyant ses frais variables, le gestionnaire devrait se préoccuper des ratios d’exploitation (par exemple, le pourcentage de ventes brutes) plutôt que des montants en dollars. En prévoyant ses dépenses fixes, il devrait reconnaître que certaines dépenses demeureront constantes tout au long de l’année (loyer), tandis que d’autres vont varier selon la saison (chauffage).

En prévoyant les dépenses, le gestionnaire doit prendre en considération les facteurs suivants :

DÉPENSES ANTÉRIEURES PAR PÉRIODE DONNÉE
Lors de la prévision des dépenses pour une période déterminée, il est essentiel d’analyser les dépenses de la même période au cours des années précédentes. Il faut
également identifier les événements ou activités qui peuvent avoir eu un impact sur les dépenses (par exemple, le coût de la nourriture était élevé parce que le réfrigérateur est tombé en panne, et de la nourriture a été perdue).

TENDANCES DANS LES DÉPENSES AU COURS DE LA OU DES DERNIÈRES ANNÉES
L’étape suivante consiste à examiner les tendances en matière de dépenses au cours des périodes précédentes. Le gestionnaire devrait ainsi en observer les causes (mise en place de contrôles internes, augmentation du prix des aliments plus rapide que celle des prix des menus, etc.) et déterminer comment ces tendances auront un impact à l’avenir.

CHANGEMENTS OPÉRATIONNELS POUVANT AVOIR UN IMPACT SUR LES DÉPENSES

Le gestionnaire devrait identifier les changements opérationnels mis en place au cours des 12 derniers mois et déterminer quel impact ils ont eu, ou auront, sur les dépenses du restaurant. Il doit également tenir compte des changements opérationnels proposés ou prévus pour la période visée.

Dans la préparation de prévisions financières, le gestionnaire devrait clairement documenter les hypothèses qui sous-tendent ses prévisions. Ces hypothèses devraient être revues régulièrement afin d’assurer qu’elles demeurent valables. Si elles ne sont plus valides, les prévisions devraient être modifiées pour refléter les nouvelles circonstances.