Pivoter (c’est-à-dire changer de cap) ou Persister

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« Tôt ou tard au cours du développement de son produit, tout créateur de start-up doit relever un défi capital : savoir quand changer de cap et quand persister. » — Eric Ries (2015, p. 165)

« Un pivot, ou changement de cap, consiste à rectifier la trajectoire afin de tester une nouvelle hypothèse fondamentale relative au produit, à la stratégie et au moteur de croissance. » — Eric Ries (2015, p. 165)

« Du fait de la méthodologie scientifique qui sous-tend le Lean Startup, les gens croient souvent qu’il existe une formule objective et rigoureuse pour décider ou non de pivoter. Ce n’est pas le cas. Il est impossible de supprimer l’élément humain (la vision, l’intuition, le jugement) de l’entrepreneuriat, et cela ne serait d’ailleurs guère souhaitable. » — Eric Ries (2015, p. 165)

« Or, il n’y a rien de plus destructeur pour la créativité qu’une décision inappropriée de persister dans la même voie. Faute de pouvoir se résoudre à changer d’orientation en fonction du feed-back du marché, une entreprise risque de se transformer en mort-vivant. Sans croître suffisamment ni déposer le bilan, elle brulera les ressources de ses employés et l’engagement des parties prenantes tout en faisant du surplace. » — Eric Ries (2015, p. 166)

L’état de mort vivant... « C’est ce qui se passe lorsqu’une entreprise réussit suffisamment pour rester en vie, mais ne répond pas aux attentes de ses fondateurs et investisseurs, Une telle situation a tendance à vider les hommes de toute leur énergie. Par loyauté, les employés comme les fondateurs ne veulent pas jeter l’éponge. Ils ont l’impression que le succès peut survenir à tout moment. » — Eric Ries (2015, p. 169)

« Plus on investit d’argent, de temps et d’énergie créative dans une idée, plus il est difficile de changer d’orientation. » — Eric Ries (2015, p. 169)

Pivoter en partant d’une nouvelle hypothèse... « Ce processus consiste à garder un pied ancré dans ce que l’on a appris jusque-là, tout en modifiant fondamentalement sa stratégie de manière è valider davantage d’enseignements. » — Eric Ries (2015, p. 170)

La marge de manœuvre d’une start-up se mesure au nombre de pivots qu’elle est encore capable de faire

« Les entrepreneurs chevronnés parlent souvent de la marge de manœuvre dont dispose leur start-up, c’est-à-dire du temps qu’il lui reste pour prendre son envol ou déclarer forfait. On la détermine généralement en divisant la trésorerie restant en banque par la consommation mensuelle de liquidités (burn rate). Par exemple, une start-up qui possède un million de dollars sur son compte et dépense 100 000 $ dollars par mois a encore dix mois devant elle. » — Eric Ries (2015, p. 176)

« Lorsqu’une start-up commence à manquer de liquidités, elle a deux moyens d’accroître sa marge de manœuvre : soit en réduisant ses coûts, soit en levant de nouveaux fonds. Mais lorsqu’un entrepreneur diminue ses coûts sans discernement, il risque autant de nuire au cycle produit-mesurer-apprendre que de limiter le gaspillage. Si les restrictions ont pour effet de ralentir cette boucle de feed-back, l’entrepreneur ne fera qu’aider la start-up à mourir lentement. » — Eric Ries (2015, p. 176)

« Peu importe quelle start-up, la décision d’une réorientation est toujours très délicate sur le plan émotionnel. » — Eric Ries (2015, p. 180)

« La décision du changement de cap est si difficile à prendre que nombre d’entreprises l’esquivent. » — Eric Ries (2015, p. 185)

« Le pivot représente davantage qu’un simple changement. Il consiste à tester une nouvelle hypothèse fondamentale concernant le produit, le business model et le moteur de croissance. » — Eric Ries (2015, p. 188)

« Pour les entreprises en expansion, les changements de cap font partie de la vie de tous les jours. Même après être parvenue à un premier succès, elle doit continuer à se remettre en question. » — Eric Ries (2015, p. 193)

« Un pivot ne se résume pas à une exhortation au changement. Rappelez-vous, il s’agit d’un changement structuré qui vise à tester une nouvelle hypothèse de départ concernant le produit, le business model et le moteur de croissance. » — Eric Ries (2015, p. 193-194)

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MÉDIAGRAPHIE

Manuel de gestion-réflexion / Christian Latour ☺

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