LE COMMERCE DE L’ALIMENTATION ET DE LA RESTAURATION ALIMENTAIRE
Les anomalies… des faits porteurs d’avenir ou des tendances émergentes qu’il faut détecter avant les concurrents, selon Reeves, Goodson et Whitaker
LES ANOMALIES
« Lorsqu’une tendance est établie, toutes les opportunités qu’elle offre ont probablement déjà été saisies par les concurrents. Et, bien qu’une entreprise ait parfois besoin de prendre les tendances en compte dans ses plans opérationnels, il peut davantage s’agir de rattraper ses concurrents que d’acquérir un avantage concurrentiel. » — Reeves et al. (2021, p. 82)
« Pour tirer parti des tendances émergentes, les entreprises doivent les identifier quand elles sont embryonnaires - pas purement spéculatives, mais n’ayant pas encore de dénomination ou n’étant pas encore largement connues. À ce stade, les signes ne seront que des anomalies : des signaux faibles, surprenants à certains égards, mais dont la portée ou le sens n’est pas totalement clair. » — Reeves et al. (2021, p. 82)
« La plupart des anomalies ne deviennent pas des tendances significatives, bien sûr, mais c’est le cas de certaines d’entre elles — et les entreprises qui les identifient et les interprètent suffisamment tôt dameront le pion à la concurrence. » — Reeves et al. (2021, p. 82-83)
« En général, on ne peut pas voir ce qu’on ne cherche pas, c’est pourquoi les anomalies passent souvent inaperçues. […] de même que les individus, les entreprises sont sujettes au biais de confirmation, se focalisant sur ce qui correspond à leurs modèles mentaux plutôt que sur ce qui va à leur encontre. » — Reeves et al. (2021, p. 83)
« […] même quand nous n’ignorons pas les anomalies, il se peut que nous n’essayions pas de les interpréter ou de les explorer. » — Reeves et al. (2021, p. 83)
« À mesure qu’elle grandisse, les entreprises se replient souvent de plus en plus sur elle mêmes. Les managers se concentrent de manière disproportionnée sur les processus internes plutôt que sur les changements se produisant dans le monde extérieur. » — Reeves et al. (2021, p. 83)
« Les managers doivent donc adopter un point de vue extérieur. Cela implique de comprendre le comportement non seulement du consommateur moyen, mais aussi du consommateur atypique, du consommateur ne consommant plus, du non-consommateur et, de façon plus large, le paysage de la consommation. » — Reeves et al. (2021, p. 84)
« Cela implique également de surveiller à la fois les concurrents établis et les nouveaux challengers qui pourraient avoir d’autres modèles ou venir de secteur totalement différents. » — Reeves et al. (2021, p. 84)
« Cela implique également de surveiller en permanence les modifications du contexte social, politique et technologique qui pourraient susciter l’émergence de nouveaux besoins. » — Reeves et al. (2021, p. 84)
« Les entreprises peuvent se faire une meilleure idée du monde extérieur en incitant les managers et les employés à passer plus de temps à interagir directement avec les clients potentiels. » — Reeves et al. (2021, p. 84)
« Il ne suffit pas d’obtenir de nouvelles informations pour repérer les tendances potentielles. Nous fondons nos modèles mentaux du monde sur ce que nous pouvons percevoir, mais ces modèles ne sont pas la réalité : ils n’en sont qu’une représentation. » — Reeves et al. (2021, p. 84)
« L’ambiguïté crée l’opportunité. Si un signal était clair, tout le monde le verrait et agirait en conséquence, le rendant neutre du point de vue de la concurrence. » — Reeves et al. (2021, p. 84)
« Pour identifier des anomalies, il ne suffit pas simplement d’avoir accès à de nouveaux et meilleurs signaux ; il faut être capable d’imaginer les implications potentielles de ces signaux. » — Reeves et al. (2021, p. 84)
« Nous devons admettre que les modèles ne sont que cela - et ensuite faire preuve de flexibilité quant à leur actualisation au fil du temps. Ce qui implique de remettre en question les hypothèses et de se demander : « Et si la réalité était autre ? » ; d’adopter des modèles multiples, voire contradictoire, pour tester différentes approches ; et de penser par analogie pour élargir la palette de modèle qui s’offre à nous. » — Reeves et al. (2021, p. 84)
« Accepter l’ambiguïté. En général, les anomalies n’indiquent pas des actions évidentes. Elles plongent dans des lacunes qui ne sont pas bien expliquées par les modèles actuels, et les données qui les sous-tendent peuvent ne pas être claires. » — Reeves et al. (2021, p. 84)
« À la guerre, tout est incertain et variable. De la même façon, pour imaginer des tendances et y répondre avant qu’elles ne soient manifestes, les dirigeants doivent agir sur la base d’informations incertaines et changeantes. » — Reeves et al. (2021, p. 84)
« Les entreprises ne peuvent pas rester indéfiniment au top avec leurs seules offres existantes ; aussi faut-il, pour pérenniser le succès, saisir des opportunités floues. » — Reeves et al. (2021, p. 86)
« Par définition, les anomalies sont généralement petites lorsqu’elles sont repérées, mais leur potentiel peut être évalué sous trois angles. 1) La dynamique : l’anomalie persiste-t-elle dans le temps ? Grandit-elle rapidement ? Ses premiers adeptes montent-ils de l’enthousiasme à son égard ? 2) La robustesse : peut-elle être vue sous différents angles ou dans plusieurs sources de données ? Est-elle cohérente avec d’autres changements survenus dans l’environnement ? 3) L’impact : l’anomalie suggère-t-elle des possibilités de combler des lacunes importantes dans le paysage des offres actuelles ? Quelles peuvent en être les implications ? » — Reeves et al. (2021, p. 87)
Martin Reeves est président du BCG Henderson Institute du Boston Consulting Group, à San Francisco, et coauteur de « The Imagination Machine » (Harvard Business Review Press, 2021)
Bob Goodson est cofondateur et président de NetBase Quid, une start-up d’analyse des consommateurs basée à Santa Clara, en Californie.
Keven Whitaker est responsable de l’analyse stratégique au BCG Henderson Institute.
Manuel de gestion-réflexion / Christian Latour
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