LE COMMERCE DE L’ALIMENTATION ET DE LA RESTAURATION ALIMENTAIRE
Les concurrents (les différents groupes stratégiques présents dans le secteur)
CONNAÎTRE L’ENVIRONNEMENT, LES MARCHÉS ET LES CONSOMMATEURS
1. L’environnement marketing (externe et interne)
2. Les études marketing
3. Le comportement des consommateurs
LES CONCURRENTS
Ce qu’il faut absolument savoir concernant les concurrents
Par définition, un secteur d’affaires se compose de plusieurs groupes d’entreprises (également appelé groupe stratégique) qui produisent des offres (produits-services-expériences) étroitement substituables.
Les entreprises qui sont en concurrence dans un secteur d’affaires, qu’elles le veuillent ou non, sont mutuellement interdépendantes. Tout ce qui est fait par l’une ou l’autre des entreprises à des répercussions sur l’ensemble du secteur.
Certaines formes de concurrence, notamment la concurrence par les prix, sont très dangereuses pour un secteur d’affaires et ont toutes les chances d’aboutir à une dégradation de la rentabilité de l’ensemble du secteur. Les réductions de prix sont rapidement adoptées par les entreprises rivales et, une fois qu’elles ont été consenties, elles diminuent les recettes de toutes les entreprises du secteur.
Quand les entreprises sont nombreuses dans un secteur d’affaires (comme c’est le cas au Québec dans le secteur de la restauration alimentaire, la probabilité de voir apparaître des « tireurs fous » est grande.
Une croissance lente du secteur encourage la concurrence à essayer de prendre des parts de marché aux autres par différents moyens.
Des coûts fixes élevés encouragent les entreprises à utiliser à plein leur capacité, ce qui conduit souvent à une escalade de réduction des prix lorsqu’il existe des capacités excédentaires.
Des concurrents dont les stratégies, les origines, les responsabilités et les relations sont diverses, ont des buts et des objectifs différents et des stratégies différentes en ce qui concerne la manière de lutter contre la concurrence.
Il y a parfois des secteurs d’affaires dans lesquels il y a des propriétaires qui peuvent se satisfaire d’un taux de rendement sur le capital investi inférieur à la normale. Leur but ultime est de maintenir l’indépendance que leur assure la propriété de l’entreprise, même si les rendements sont inacceptables et peuvent même paraître irrationnels à un concurrent plus rationnel (on observe ce phénomène au Québec dans le secteur de la restauration alimentaire).
« Plus la rivalité entre entreprises d’un secteur est intense, moins la rentabilité est forte. La valeur créée au sein de ce secteur leur échappera pour se retrouver entre les mains des clients (qui profiteront de bas prix). Ou elle sera engloutie dans des coûts de concurrence élevés. » — Magretta (2012, p. 57)
« Comme les distinctions entre les secteurs d’activités deviennent floues, les entreprises rencontreront des difficultés pour surveiller leurs concurrents. Les concurrents dans le futur viendront aussi bien du même secteur d’activités que d’autres secteurs connexes. » — Kotler et al. (2020, p. 27)
« Pour identifier les concurrents potentiels, les entreprises devraient commencer par étudier les objectifs des clients et examiner les solutions alternatives que ces derniers pourraient accepter pour atteindre leurs objectifs. » — Kotler et al. (2020, p. 27)
Quelques questions auxquelles vous devez absolument répondre ?
- Qui sont vos concurrents (direct et indirect) ?
- Combien y a-t-il de concurrents (direct et indirect) dans votre secteur d’affaires actuellement ?
- Quelle est la taille moyenne des entreprises du secteur ?
- Quelle est la répartition géographique ?
- Quels sont les principaux groupes stratégiques à l’œuvre dans le secteur ?
- Et. etc. ?
Manuel de gestion-réflexion / Christian Latour
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