Les 8 rôles associés au rôle de gestionnaire... selon le professeur Henry Mintzberg

LES 8 RÔLES ASSOCIÉS AU RÔLE DE GESTIONNAIRE, UN RÔLE À LA FOIS [1]

Dans les lignes qui suivent, je vais vous présenter le modèle développé par le professeur Mintzberg, pour expliquer les 8 rôles associés au rôle de gestionnaire, un rôle à la fois. [2]

Contrairement à la plupart des chercheurs et spécialistes qui pour la plupart considèrent le plus souvent la gestion comme un ensemble de composantes le professeur Mintzberg présente la gestion comme un tout intégré (et inséparable) qu’il faut pratiquer avec le plus d’équilibre possible.

Commençons par une présentation rapide des 8 rôles associés à la gestion :

La formulation du travail et la planification de l’emploi du temps… les rôles 1 et 2

Le gestionnaire formule (il élabore des stratégies, des structures, des systèmes, il détermine des priorités, et, etc.) et il planifie (son emploi du temps et celui des gens de son unité).

La gestion sur le plan de l’information… les rôles 3 et 4

Sur le plan de l’information, le gestionnaire contrôle à l’intérieur de son unité et il communique tous azimuts à l’intérieur et à l’extérieur de l’unité (Mintzberg, 2010, p.67).

La gestion sur le plan des gens… les rôles 5 et 6

En ce qui concerne les gens, le gestionnaire dirige (à l’intérieur de l’unité) et lie (vers l’extérieur de l’unité).

La gestion sur le plan de l’action… les rôles 7 et 8

Sur le plan de l’action, le gestionnaire agit (à l’intérieur de l’unité) et négocie (vers l’extérieur de l’unité).

Explorons, maintenant plus en détail un rôle à la fois, chacun des 8 rôles du gestionnaire présenté par le professeur Mintzberg.

LA FORMULATION DU TRAVAIL ET LA PLANIFICATION DE L’EMPLOI DU TEMPS (les rôles 1 et 2)

VOUS INC. le gestionnaire

Rôle numéro 1 — La formulation du travail à faire

Il s’agit de la façon dont le gestionnaire aborde son travail : il prend des décisions, traite de certains enjeux et élabore des stratégies, des structures, des systèmes pour fournir un contexte de travail favorable au personnel de son unité.

Le gestionnaire réfléchit et formule des stratégies afin que les autres puissent passer à l’action et les mettre en œuvre.

Selon le professeur Mintzberg, l’action entraîne la réflexion de façon inductive, et la réflexion entraîne l’action de façon déductive. Les deux vont de pair, en un mouvement de va-et-vient et de façon interactive. Il est donc possible de faire des allers-retours entre le concret et le conceptuel, de comprendre les spécificités de chaque situation et d’être ainsi en mesure de généraliser de façon créative. Voilà ce qui caractérise le stratège efficace.

Selon le professeur Mintzberg (2010, p. 191), les stratégies ne sont pas des tables de pierre gravée au sommet d’une montagne puis rapportée en bas pour qu’on applique les lois. Elles sont acquises sur le terrain par ceux qui ont la capacité de concevoir le général au-delà du particulier. Bref, il vaut mieux avoir les deux pieds ancrés dans le concret que de planer dans la stratosphère du conceptuel.

La conception de stratégie relève surtout de l’artisanat, soutenu par une bonne dose d’art. La science y participe en apportant des éléments d’analyse, des données et des observations qui alimentent le processus (Mintzberg (2010, p. 191).

Rôle numéro 2 — La planification du travail à faire

La détermination de l’emploi du temps occupe une place de premier plan dans le travail du gestionnaire. La planification est importante, car elle détermine ce que le gestionnaire à l’intention d’accomplir. Ce qui est inscrit à l’agenda du gestionnaire est de la première importance pour l’unité. En fait, lorsque le gestionnaire prépare son agenda, il organise non seulement son emploi du temps, mais aussi celui des gens qui sont sous ses ordres.

La planification correspond à ce que Peters et Waterman (2004) appellent la fragmentation, c’est-à-dire le découpage des préoccupations en tâches distinctes à accomplir dans un créneau horaire défini. Le problème est de savoir comment recomposer ce qui a été fragmenté. Voilà où la formulation entre en jeu. Si elle est suffisamment précise, elle peut servir à réunir les morceaux en un tout cohérent.

Selon Whitley (1989, p. 216, cité par Mintzberg, 2010, p. 69) « La gestion n’est pas tant centrée sur la résolution de problèmes distincts, discrets et équilibrés que sur le traitement d’un ensemble de tâches interreliées ».

Malgré l’attention que l’on accorde à la prise de décision. L’emploi du temps des gestionnaires s’organise plutôt autour des enjeux courants.

Lire la page suivante : La gestion d’un restaurant commence avec son organisation interne

LA GESTION SUR LE PLAN DE L’INFORMATION (rôles 3 et 4)

VOUS INC. le contrôleur à l’intérieur de l’unité

Rôle numéro 3. LE CONTRÔLE à l’intérieur de l’unité

Un des usages directs de l’information par le gestionnaire est le contrôle, c’est-à-dire l’orientation du comportement des subordonnés.

Le contrôle est une composante essentielle d’une gestion et d’un leadership efficaces.

Le gestionnaire est responsable du rendement de son unité.

Le contrôle par la prise de décision

La prise de décision est généralement considérée comme un processus de réflexion. Au fil du processus, 5 aspects du contrôle entrent en jeu : la conception, la délégation, la désignation, la distribution et la prescription.

3.1. La conception

Le plus grand théoricien du domaine de la gestion, Herbert Simon (cité par le professeur Mintzberg, 2010, p. 77), considérait la conception comme une fonction essentielle de la gestion. Il la définissait comme une intervention pour créer ou modifier quelque chose. Cela engage un processus dont le but est de contrôler le comportement des collègues et des subordonnés.

3.1.1. La conception de stratégies

Le gestionnaire est l’architecte responsable du but organisationnel. Il met les buts et objectifs sur papier afin que les autres puissent bâtir, ou encore, il conçoit des stratégies qui seront mises en œuvre par les membres de l’unité.

3.1.2. La conception de structures

Le gestionnaire conçoit également des structures d’organisation : il répartit le travail au sein de l’unité ; il en attribue la responsabilité aux membres, puis l’organise en fonction de la hiérarchie. Il s’agit des organigrammes et structures qui permettent aux gens de planifier leur emploi du temps et, par conséquent, de maîtriser leurs actions.

3.1.3. La conception de systèmes

Le gestionnaire prend également en main la conception, et parfois la direction, de divers systèmes de contrôle au sein de son équipe. Ceux-ci touchent les plans, les buts et objectifs, les horaires, le rendement, et, etc.

Très important

Le gestionnaire met en place les systèmes, puis les systèmes exercent le contrôle de manière autonome sans intervention directe du gestionnaire.

3.2. La délégation

En matière de délégation le gestionnaire attribue les tâches aux membres de l’unité selon les circonstances. Le gestionnaire prescrit (le rendement, la cible), le résultat à atteindre, mais laisse à l’exécutant le soin de faire l’action, c’est-à-dire ce qu’il y a faire.

Lire la page suivante : Konosuke Matsushita, fondateur de la société éponyme, affirmait : « Mon travail, ce sont les grandes et les petites choses. Les tâches intermédiaires peuvent être déléguées. »

Lire la page suivante : « C’est lorsqu’on délègue qu’on peut réfléchir et aller de l’avant. » — Hugues Philippin

3.3 La désignation

La désignation y compris l’autorisation est axée sur la dernière étape du processus de prise de décision : la détermination des choix particuliers.

Bernard Brault (2002, p. 18) a dit : « Gérer c’est faire des choix. »

3.4. La distribution

Il s’agit d’une forme de désignation qui touche l’affectation des ressources à la suite de décision.

Le gestionnaire passe une bonne partie de son temps à gérer les dispositifs liés à l’affectation des ressources.

Les principales ressources utilisées (distribuées) dans les entreprises de restauration alimentaire sont :

• Les ressources humaines
• Les savoir-faire et compétences distinctives (souvent détenus par des collaborateurs clés)
• Les ressources naturelles (gaz, électricité, et, etc.)
• Les ressources alimentaires (nourriture & boisson)
• Les ressources physiques et/ou matérielles (incluant les ressources immobilières)
• Les ressources financières
• Les ressources technologiques
• Les ressources intellectuelles (marque de commerce, brevets, recettes secrètes, et, etc.)
• Les ressources informationnelles
• La ressource TEMPS

Le gestionnaire utilise également, lui-même, les ressources de l’entreprise de bien des façons, par exemple pour planifier son emploi du temps et pour concevoir des structures permettant de planifier celui des autres et, etc.

3.5. La prescription

Ce concept désigne selon le professeur Mintzberg une forme de plus en plus populaire de contrôle. Il s’agit de l’imposition de cibles (rendement, résultat, et, etc.) aux gens avec l’exigence qu’ils s’y conforment.

Dans un tel contexte, le gestionnaire montre la cible puis se retire en attendant qu’on lui livre le résultat prescrit.

VOUS INC. le communicateur tous azimuts

Rôle numéro 4 — La communication tous azimuts (à l’intérieur et à l’extérieur de l’unité)

Les faits observés

Les personnes qui gèrent une entreprise de restauration alimentaire passent beaucoup de temps à communiquer d’une manière ou d’un autre.

Elles communiquent tous azimuts, c’est-à-dire dans toutes les directions (à l’interne et à l’externe) et par tous les moyens.

Les résultats de recherches du professeur Mintzberg

Selon Henry Mintzberg (nous sommes également du même avis, car nous avons nous-mêmes observé cette réalité dans les entreprises de restauration alimentaire)… « L’observation des gestionnaires permet de mettre une chose en évidence : les gestionnaires passent beaucoup de temps à communiquer, ainsi qu’à collecter et à diffuser de l’information sans nécessairement la traiter. »

Dans une des premières études qu’il a réalisées en 1973, le professeur Mintzberg a constaté que les gestionnaires passaient environ 40 % de leur temps à communiquer d’une manière ou d’une autre.

On peut donc en conséquence, à l’instar du professeur Mintzberg, affirmer que :

… non seulement la communication occupe une bonne partie du temps du gestionnaire, mais elle est aussi le moyen par lequel le travail de gestion prend forme.

… une des fonctions principales du gestionnaire est donc de concevoir et de maintenir un réseau et un système de communication (interne et externe) efficace.

Ce qu’il faut savoir concernant la communication tous azimuts

Selon le professeur Mintzberg : « Le gestionnaire tire son information des activités de contrôle, qui lui permettent d’être le centre nerveux de son unité, puis il la transmet au moyen d’activités de diffusion à l’intérieur de l’unité et au moyen d’activités de porte-parole à l’extérieur. »

4.1. Le gestionnaire tire son information des activités de CONTRÔLE.

« En tant qu’observateur actif, le gestionnaire collecte chaque miette d’information utile au sujet des opérations internes et des événements extérieurs, des tendances et des analyses. »

Lire la page suivante : « Il est bombardé de ce genre d’information par les réseaux qu’il a lui-même établis. »

4.2. Le gestionnaire est le CENTRE NERVEUX de son unité.

« Quiconque est sous les ordres d’un gestionnaire est un spécialiste, en ce sens qu’il est responsable d’un aspect particulier du travail de l’unité. »

« Le gestionnaire est le généraliste qui surveille tout. Il n’a peut-être pas autant de connaissances que les responsables pour des tâches précises, mais il en sait habituellement plus que les autres à propos de l’ensemble des spécialités. Par conséquent, il incarne la plus vaste base de données de l’unité. »

« Le gestionnaire, en raison des activités de contrôle, est le centre nerveux de l’unité, c’est-à-dire son membre le mieux informé, du moins s’il fait bien son travail. »

« Le gestionnaire tient aussi ce rôle auprès des gens de l’extérieur qui sont eux-mêmes les centres nerveux de leurs unités. »

4.3. Le gestionnaire transmet l’information au moyen d’activités de DIFFUSION À L’INTÉRIEUR de l’unité.

« Le gestionnaire [s’il fait bien son travail] partage une grande partie de ses renseignements avec les gens de son unité. »

4.4. Le gestionnaire transmet l’information au moyen d’activités de PORTE-PAROLE À L’EXTÉRIEUR de l’unité.

« Le gestionnaire transmet également l’information qu’il détient à des gens de l’extérieur, comme des clients, des fournisseurs, des partenaires, des représentants du gouvernement, et, etc. »

« En tant que porte-parole de l’unité, il représente celle-ci. Il parle en son nom devant divers publics, défend ses intérêts, vante son expertise et garde les partenaires externes informés [des projets et progrès de l’entreprise]. »

4.5. L’oral, le visuel et le viscéral

« L’avantage du gestionnaire tient non pas à l’information documentée, qui est accessible à tous, mais à l’information courante et non encore documentée, qui est transmise en grande partie par le bouche-à-oreille (potins, opinions, et, etc.). »

« En fait, la plus grande partie de l’information qui parvient à un gestionnaire n’est pas de nature orale, mais plutôt de nature visuelle ou viscérale. En d’autres mots, elle est davantage vue et sentie qu’entendue. »

« Le gestionnaire efficace perçoit le ton de la voix de son interlocuteur, ses expressions faciales, son langage corporel, son humeur et l’ambiance générale. »

Peter Drucker a d’ailleurs dit… « La chose la plus importante en communication, c’est d’entendre ce qui n’est pas dit. »

Conclusion

Pour conclure sur le rôle et l’importance de la communication, on peut dire que la gestion est un travail de collecte, d’interprétation et de diffusion de l’information.

Henry Mintzberg a dit… « Le gestionnaire peut exceller dans ce domaine (la gestion par l’information) grâce à l’écoute, à l’observation, à la clairvoyance et, bien sûr, à la discussion. »

Lire la page suivante : Pour gérer efficacement… il faut savoir communiquer tous azimuts

LA GESTION SUR LE PLAN DES GENS (rôles 5 et 6)

Quand il considère l’aspect humain, le gestionnaire se rapproche de l’action tout en conservant une certaine distance par rapport à celle-ci. En fait, il aide les autres à faire avancer les choses : ceux-ci deviennent les acteurs qui vont faire ce qu’il y a à faire.

La gestion, aujourd’hui, a autant à voir, si ce n’est plus, avec la négociation d’interdépendance qu’avec l’exercice formel de l’autorité. Être gestionnaire, aujourd’hui, signifie non seulement détenir un poste d’autorité, mais également dépendre davantage d’autrui.

Au cours des années 1960 et 1970, la gestion des gens indépendamment de la nature de leur travail est devenue une véritable obsession pour les chercheurs. Les résultats des études ont été présentés sous différentes étiquettes : relations humaines, théorie Y, gestion participative, qualité de la vie au travail, gestion de la qualité totale, et, etc.

Puis l’expression ressource humaine a fait son apparition… ce qui marque selon le professeur Mintzberg un retour vers le passé.

Selon le professeur Mintzberg (et je suis également du même avis) la satisfaction intrinsèque au travail ne peut être obtenue que par les employés eux-mêmes. Elle ne peut pas être offerte sur un plateau d’argent par les gestionnaires d’une entreprise.

Lire la page suivante : La motivation

VOUS INC. le directeur à l’intérieur de l’unité

Rôle numéro 5 — La direction à l’intérieur de l’unité

Lorsqu’un spécialiste (un cuisinier par exemple) devient gestionnaire le changement le plus important est souvent le passage du « je » a « nous ». Le gestionnaire est responsable du rendement des membres de son équipe.

5.1 L’expression de l’énergie

Le gestionnaire passe une bonne partie de son temps à tenter de susciter des comportements plus efficaces chez ses subordonnés. Pour ce faire, il les motive, les persuade, les soutient, les convainc, les habilite, les encourage et les implique. En résumé, il les aide à exprimer leur énergie naturelle (nous avons déjà discuté de l’importance de l’énergie au chapitre 1).

Lire la page suivante : Pour assurer la prospérité de votre entreprise… Apprenez à REMPLIR LES RÉSERVOIRS D’ÉNERGIES de vos collaborateurs

5.2 Le développement

Le gestionnaire accompagne, forme, aide, éduque, conseille, encourage : bref, il stimule, le développement des personnes au sein de l’unité.

Les valeurs et les normes comportementales ne se transmettent pas facilement par les discours ou les mémos, mais elles se communiquent très bien par l’action, et surtout par l’action visible (Andy Grove, 1983, p. 52).

5.2.1. La formation et le maintien des équipes

Il revient au gestionnaire de former et de conserver des équipes à l’intérieur de l’unité. Pour cela, il doit non seulement réunir les gens en groupe coopératif, mais également résoudre les conflits afin que chacun puisse accomplir sa tâche.

5.2.2. Le développement et le renforcement de la culture

Le gestionnaire joue un rôle clé dans le développement et le renforcement de la culture.

Prenons comme exemple la reine des abeilles : « Elle ne donne aucun ordre ; elle obéit, aussi humblement que ses sujets, au pouvoir nu que nous qualifions d’esprit de la ruche. » (Maeterlinck, 1901, cité par le professeur Mintzberg, 2010, p. 89) Toutefois, par sa simple présence, manifestée par l’émission d’une substance chimique, elle unifie la ruche et galvanise les troupes. Dans le contexte des organisations humaines, cette substance, c’est la culture.

J’ai observé que les entreprises de restauration alimentaire les plus performantes se distinguent des autres par la culture de l’excellence qu’on y trouve systématiquement, laquelle est notoirement absente des établissements moins performants.

Cette culture de l’excellence est le ciment qui maintient ensemble des personnes rares et précieuses (les collaborateurs clés). Ce lien particulier est ce qui donne naissance à l’équipe.

VOUS INC. le lieur à l’extérieur de l’unité

Rôle numéro 6. La liaison vers l’extérieur de l’unité

Sur le plan des gens, la liaison est centrée sur les liens que le gestionnaire entretient avec diverses personnes et divers groupes à l’extérieur de l’unité. Il peut s’agir d’autres équipes de la même organisation ou de contacts externes en dehors de l’entreprise.

Selon le professeur Mintzberg, il est surprenant qu’on ait accordé aussi peu d’attention aux liaisons dans les écrits sur la gestion, car au fil des décennies, on a établi que le gestionnaire forge des liens avec l’extérieur tout autant qu’il dirige à l’intérieur.

Selon le professeur Mintzberg, « les éléments » les plus importants du gestionnaire efficace sont l’agenda et les réseaux et non pas les plans formels et les organigrammes. Ce manque d’attention accordé aux liaisons est encore plus étonnant aujourd’hui, vu le nombre d’alliances et de relations collaboratives qui existent entre les organisations.

6.1. Le réseautage

Il est omniprésent : presque tous les gestionnaires passent une bonne partie de leur temps à établir et à entretenir des réseaux de contacts et des coalitions de soutien externes.

Ceux qui réussissent bien considéraient l’élaboration de réseaux de façon plus dynamique que les autres et établissaient des réseaux plus solides (Kotter 1982a, p. 67, 117, cité par le professeur Mintzberg, 2010, p. 95).

6.2 La représentation

Le gestionnaire joue un rôle de symbole. Selon certains le gestionnaire rencontre des gens et joue son rôle de symbole afin que les membres de l’équipe puissent accomplir leur travail. Le gestionnaire considère ce rôle comme un rôle de relations publiques.

6.3. La communication-persuasion

Le gestionnaire se sert de son réseau afin d’obtenir des appuis pour son unité. Sur le plan de l’information, il cherchera à recevoir des renseignements des bonnes personnes de l’extérieur. Sur le plan des gens, il tentera de persuader les individus de l’extérieur de ce qui est important pour l’unité.

Le gestionnaire défend les besoins de l’unité, exerce des pressions pour ses causes, fait la promotion de ses produits, plaide en faveur de ses valeurs et utilise son influence pour la soutenir.

6.4 La transmission

La liaison est une voie à double sens : le gestionnaire qui use son influence peut également être sujet à celle des gens de l’extérieur, auquel cas il doit transmettre aux membres de son unité.

6.5 La protection

Le gestionnaire n’est pas seulement une voie de transmission de l’information et de l’influence ; il représente également la valve qui contrôle l’accès à cette information et à cette influence ainsi que leur mode de circulation. Le gestionnaire est le contrôleur d’accès et le filtre du flux d’influence.

La gestion à la frontière entre l’unité et son contexte est plutôt complexe : toute unité doit être protégée, mais selon les circonstances, elle doit également être réactive et dynamique.

LA GESTION SUR LE PLAN DE L’ACTION (les rôles 7 et 8)

VOUS INC. le proActeur à l’intérieur de l’unité

L’essence de la gestion, à écrit Sayles (1964, p. 259-260, citée par Mintzberg, 2010, p. 100), n’est pas tant de prendre des décisions, de planifier et de motiver les subordonnés que de négocier, d’échanger, de marchander et de réorienter ses activités et celles des subordonnés

Le gestionnaire encourage le changement, gère des projets, éteint des feux, négocie des ententes.

Rôle numéro 7 — l’action de l’intérieur de l’unité

Dans le contexte de la gestion, « agir » signifie généralement « presque faire », c’est-à-dire s’approcher de l’action. Le gestionnaire gère l’action en encourageant les gens ou en traitant l’information. Ainsi c’est lui qui fait bouger les choses… c’est lui qui fait faire ce qu’il y a à faire.

Qu’accomplit le gestionnaire au juste ? La réponse à cette question trouve son écho dans ce que l’unité réalise ; par exemple :

la production (par l’équipe de cuisine) des plats contenus dans la carte d’une entreprise de restauration alimentaire ;

la réalisation (par l’équipe marketing) du plan de communication marketing d’une Chaîne de restaurant ;

la préparation (par l’équipe de comptabilité) du budget annuel d’une entreprise de traiteur, et, etc.

Sur le plan de l’action, le gestionnaire participe, s’engage directement, contribue aux actions qui influencent les résultats de son unité.

Il y a 2 facettes au rôle d’action : la gestion proactive de projets et le traitement réactif des perturbations.

7.1 La gestion proactive de projet

Diverses questions poussent le gestionnaire à diriger lui-même des projets ou à se joindre à une équipe. Parfois, c’est une question d’apprentissage ; il veut s’informer au sujet de dossiers importants. D’autres fois, c’est une question d’enseignement : il désire encourager les membres de l’unité à passer à l’action ou leur montrer comment les choses doivent êtes faites. Enfin, plus couramment, le gestionnaire participe aux projets parce qu’il se préoccupe des résultats.

Évidemment, plus une entreprise grandit, plus il devient difficile pour un gestionnaire de participer activement à tous les projets de son unité.

Occupés par d’autres responsabilités, la plupart des gestionnaires ne peuvent se permettre de se concentrer sur un seul projet. Dans la plupart des cas les gestionnaires s’attaquent à plusieurs projets à la fois.

7.2 Le traitement réactif des perturbations

Si la gestion de projet touche essentiellement l’instauration de changement proactif au sein de l’unité – c’est-à-dire l’exploitation des opportunités —, le traitement des perturbations est quant à lui, essentiellement une question de réaction au changement imposé à l’unité.

La gestion est une activité liée aux contingences ; les gestionnaires agissent lorsque la routine fait défaut, lorsque l’anomalie survient, lorsque l’entreprise est en déséquilibre (Sayles, 1979, p. 17, citée par Mintzberg, 2010, p. 104).

Lorsque les gestionnaires accèdent à des postes de haute direction, ils traitent davantage des situations difficiles que des problèmes. Cela requiert des aptitudes d’interprétation en raison des conséquences paradoxales.

Certaines perturbations requièrent l’autorité formelle du gestionnaire ou l’information dont il dispose en tant que centre nerveux.

Selon certains chercheurs les gestionnaires exercent davantage d’influence en période de crise qu’en période d’accalmie (Hamblin, 1958, p. 322, citée par Mintzberg, 2010, p. 105)

Plus une entreprise fait preuve de créativité, plus elle risque de rencontrer des perturbations.

L’entreprise qui ne prend aucun risque évitera les perturbations jusqu’à ce que survienne celle qui scellera sa destinée.

Il vaut donc mieux juger le gestionnaire à sa capacité de réaction (adaptation) plutôt qu’en fonction des événements qui se produisent.

L’activité de direction est un travail spécialisé qui a pour but de maintenir l’organisation en activité (Chester Barnard, 1938, p. 215, cité par Mintzberg, 2010, p. 107).

VOUS INC. le négociateur à l’extérieur de l’unité

Rôle numéro 8 — La transaction vers l’extérieur

La transaction est la manifestation externe de l’action. Le gestionnaire « brasse des affaires » avec l’extérieur, avec des fournisseurs, mais également avec d’autres gestionnaires à l’intérieur de l’organisation, mais en dehors de son unité.

À titre de figure de proue, le gestionnaire donne plus de crédibilité aux négociations ; à titre de centre nerveux, il apporte de l’information qui pèse dans la balance ; à titre de distributeur, il fournit les ressources nécessaires en temps réel.

VOUS INC. le gestionnaire équilibré

Vous devez GÉRER sur les 3 plans…

Le gestionnaire ne doit pas axer son travail exclusivement sur les gens, l’information ou l’action ; il lui faut jouer sur les trois plans, ainsi, il obtiendra l’équilibre essentiel à l’exercice de la gestion (Mintzberg, 2010, p. 109).

Vous devez GÉRER en déployant l’ensemble de vos compétences sur les 3 axes…

Comme nous l’avons déjà mentionné la gestion est une pratique... qui requiert des capacités qui relèvent : de l’art (vision, intuition, inspiration, créativité), de l’artisanat (apprentissage pratique par l’expérience)... qui nécessite l’utilisation des connaissances qui sont produites par la science (analyse de données systématiques).

Vous devez GÉRER en jouant un méta rôle composé de 8 rôles enchevêtrés…

Le gestionnaire peut accomplir son travail de différentes façons, mais il ne s’agit pas là d’un assortiment de rôles parmi lesquels il peut librement choisir. Il doit inclure tous les rôles dans l’exercice de ses fonctions, sans dissocier l’action intérieure de la transaction extérieure, ni la direction interne de la liaison externe, ni la collecte d’informations du travail avec les gens ou de la prise de mesures. De même il n’est pas logique de concevoir une stratégie impressionnante, puis de s’attendre à la mettre en œuvre en ayant uniquement recours au contrôle, sans faire appel à la direction et, etc.

Vous devez GÉRER interrôles

Lorsque le gestionnaire efficace gère, la distinction entre ses rôles se brouille. En d’autres mots, s’il est relativement facile de différencier ces rôles de manière conceptuelle, il est très difficile de le faire dans l’exercice de la fonction.

La fusion des rôles s’exprime de 3 façons : la gestion à l’interface, le croisement et l’infusion.

La gestion à l’interface des rôles

Il est possible de gérer à l’interface de différents rôles. Par exemple, un gestionnaire qui influe sur un projet peut en même temps le diriger et passer directement à l’action dans ce même projet.

Le croisement des rôles

Les rôles peuvent franchir les lignes nettes du modèle. Par exemple, il arrive que les gestionnaires doivent contrôler des gens de l’extérieur ou persuader des personnes qui font partie de leur unité. Avec des gens de l’intérieur qui sont hautement qualifiés, le gestionnaire doit souvent faire appel à des techniques de persuasion plutôt que de contrôle. Quant aux fournisseurs, ils peuvent même s’ils viennent de l’extérieur, être contrôlés s’ils sont captifs d’une société. Bref le gestionnaire doit faire des transactions à l’intérieur et passer à l’action à l’extérieur et, etc.

Depuis quelques années déjà, les axes verticaux reliant les « supérieurs » aux « subordonnés » se sont affaiblis dans un grand nombre d’organisations, alors que les axes horizontaux entre les partenaires et les collègues se sont renforcés. Cela signifie que les rôles de contrôle et de direction, longtemps dominants dans la littérature sur la gestion, ont laissé place à la liaison et à la transaction/négociation.

L’infusion des rôles

Un rôle peut s’infuser dans un autre et l’influencer et vice versa.

L’inclinaison en faveur d’une attitude

J’insiste : chaque gestionnaire doit jouer tous les rôles du modèle : il doit avaler la pilule entière. (Mintzberg, 2010, p. 116). Cependant cela ne lui enlève pas le droit de préférer un rôle à un autre.

Vous devez GÉRER en maintenant l’équilibre dynamique

J’ai d’abord affirmé que l’exercice de la gestion devait être équilibré pour éviter l’instabilité, puis j’ai écrit que le gestionnaire s’orientait inévitablement vers une direction ou vers une autre. Ce qui est important, c’est que la gestion obéisse à un équilibre dynamique. Elle doit être équilibrée afin de pouvoir osciller en fonction des pressions du moment (Mintzberg, 2010, p. 117).

Si vous passez quelques heures en compagnie d’un éventail de gestionnaires, vous serez frappé par la variété de leur travail. Selon le professeur Mintzberg, la gestion est presque aussi variée que la vie parce que, justement, elle concerne ce qui se passe dans la vie.

Selon (Weick, 1983, p. 26, cité par le professeur Mintzberg, 2010, p. 117) : « Le travail de gestion n’est pas tant un processus discret et statique qu’un flot incessant de réunions, de requêtes, de pressions et de négociations. »

Cet équilibre dynamique rend futile l’enseignement de la gestion en classe, surtout si on le dispense en ne présentant qu’un rôle ou une compétence à la fois. La maîtrise de compétences ne rend pas le gestionnaire efficace, car la clé de ce travail réside dans la fusion de tous ses aspects en un équilibre qu’on ne peut atteindre qu’en poste. À mon avis, aucune simulation en classe (étude de cas, jeux, exercices) ne peut rivaliser avec le travail lui-même. Cela dit, les gestionnaires en fonction peuvent certainement tirer profit d’un cours les encourageant à réfléchir sur leur expérience et à la partager avec autrui. Toutefois, cette expérience revêt tellement de formes que la méthode pédagogique employée devrait être axée sur l’apprentissage plutôt que sur l’enseignement (Mintzberg, 2010, p. 117-118).

Vous devez GÉRER en évitant les déséquilibres

Malgré ce que vous venez de lire, il faut savoir que l’exercice déséquilibré de la gestion est monnaie courante.

De nombreux chercheurs ont montré et démontré que les leaders organisationnels inefficaces tendaient à avoir un profil étrangement déséquilibré.

Les leaders qui sont capables de garder l’équilibre (sur les 3 plans, les 3 axes, en jouant efficacement le méta rôle composé des 8 rôles) sont évidemment plus que les autres en mesure d’obtenir un meilleur rendement. L’exercice GÉRER EFFICACEMENT consiste en fait à tendre dans une course sans fin vers un maximum d’équilibre.

Pour y arriver… Vous devez DÉVELOPPER / DÉPLOYER les 13 champs de compétences nécessaires.

⇐ Manuel de formation — Le commerce de la restauration alimentaire

MÉDIAGRAPHIE

Manuel de gestion-réflexion / Christian Latour

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