Les 8 rôles associés au rôle de gestionnaire... selon le professeur Henry Mintzberg

LES 8 RÔLES ASSOCIÉS AU RÔLE DE GESTIONNAIRE, UN RÔLE À LA FOIS [1]

Dans les lignes qui suivent, je vais vous présenter le modèle développé par le professeur Mintzberg, pour expliquer les 8 rôles associés au rôle de gestionnaire, un rôle à la fois. [2]

Contrairement à la plupart des chercheurs et spécialistes qui pour la plupart considèrent le plus souvent la gestion comme un ensemble de composantes le professeur Mintzberg présente la gestion comme un tout intégré (et inséparable) qu’il faut pratiquer avec le plus d’équilibre possible.

LES RÔLES

Commençons par une présentation rapide des rôles associés à la gestion :

La formulation du travail et la planification de l’emploi du temps… les rôles 1 et 2

Le gestionnaire formule (il élabore des stratégies, des structures, des systèmes, il détermine des priorités, et, etc.) et il planifie (son emploi du temps et celui des gens de son unité).

La gestion sur le plan de l’information… les rôles 3 et 4

Sur le plan de l’information, le gestionnaire contrôle à l’intérieur de son unité et il communique tous azimuts à l’intérieur et à l’extérieur de l’unité (Mintzberg, 2010, p.67).

La gestion sur le plan des gens… les rôles 5 et 6

En ce qui concerne les gens, le gestionnaire dirige (à l’intérieur de l’unité) et lie (vers l’extérieur de l’unité).

La gestion sur le plan de l’action… les rôles 7 et 8

Sur le plan de l’action, le gestionnaire agit (à l’intérieur de l’unité) et négocie (vers l’extérieur de l’unité).

Explorons, maintenant plus en détail un rôle à la fois, chacun des 8 rôles du gestionnaire présenté par le professeur Mintzberg.

LA FORMULATION DU TRAVAIL ET LA PLANIFICATION DE L’EMPLOI DU TEMPS (les rôles 1 et 2)

VOUS INC. le gestionnaire

Rôle numéro 1 — La formulation du travail à faire

Il s’agit de la façon dont le gestionnaire aborde son travail : il prend des décisions, traite de certains enjeux et élabore des stratégies, des structures, des systèmes pour fournir un contexte de travail favorable au personnel de son unité.

Le gestionnaire réfléchit et formule des stratégies afin que les autres puissent passer à l’action et les mettre en œuvre.

Selon le professeur Mintzberg, l’action entraîne la réflexion de façon inductive, et la réflexion entraîne l’action de façon déductive. Les deux vont de pair, en un mouvement de va-et-vient et de façon interactive. Il est donc possible de faire des allers-retours entre le concret et le conceptuel, de comprendre les spécificités de chaque situation et d’être ainsi en mesure de généraliser de façon créative. Voilà ce qui caractérise le stratège efficace.

Selon le professeur Mintzberg (2010, p. 191), les stratégies ne sont pas des tables de pierre gravée au sommet d’une montagne puis rapportée en bas pour qu’on applique les lois. Elles sont acquises sur le terrain par ceux qui ont la capacité de concevoir le général au-delà du particulier. Bref, il vaut mieux avoir les deux pieds ancrés dans le concret que de planer dans la stratosphère du conceptuel.

La conception de stratégie relève surtout de l’artisanat, soutenu par une bonne dose d’art. La science y participe en apportant des éléments d’analyse, des données et des observations qui alimentent le processus (Mintzberg (2010, p. 191).

Rôle numéro 2 — La planification du travail à faire

La détermination de l’emploi du temps occupe une place de premier plan dans le travail du gestionnaire. La planification est importante, car elle détermine ce que le gestionnaire à l’intention d’accomplir. Ce qui est inscrit à l’agenda du gestionnaire est de la première importance pour l’unité. En fait, lorsque le gestionnaire prépare son agenda, il organise non seulement son emploi du temps, mais aussi celui des gens qui sont sous ses ordres.

La planification correspond à ce que Peters et Waterman (2004) appellent la fragmentation, c’est-à-dire le découpage des préoccupations en tâches distinctes à accomplir dans un créneau horaire défini. Le problème est de savoir comment recomposer ce qui a été fragmenté. Voilà où la formulation entre en jeu. Si elle est suffisamment précise, elle peut servir à réunir les morceaux en un tout cohérent.

Selon Whitley (1989, p. 216, cité par Mintzberg, 2010, p. 69) « La gestion n’est pas tant centrée sur la résolution de problèmes distincts, discrets et équilibrés que sur le traitement d’un ensemble de tâches interreliées ».

Malgré l’attention que l’on accorde à la prise de décision. L’emploi du temps des gestionnaires s’organise plutôt autour des enjeux courants.

Lire la page suivante : La gestion d’un restaurant commence avec son organisation interne

LA GESTION SUR LE PLAN DE L’INFORMATION (rôles 3 et 4)

VOUS INC. le contrôleur à l’intérieur de l’unité

Rôle numéro 3 — LE CONTRÔLE à l’intérieur de l’unité de gestion

VOUS INC. le communicateur tous azimuts

Rôle numéro 4 — La communication tous azimuts à l’intérieur et à l’extérieur de l’unité de gestion

LA GESTION SUR LE PLAN DES GENS (rôles 5 et 6)

Quand il considère l’aspect humain, le gestionnaire se rapproche de l’action tout en conservant une certaine distance par rapport à celle-ci. En fait, le gestionnaire est là pour aider les autres à faire avancer les choses.

La gestion, aujourd’hui, a autant à voir, si ce n’est plus, avec la négociation d’interdépendance qu’avec l’exercice formel de l’autorité. Être gestionnaire, aujourd’hui, signifie non seulement détenir un poste d’autorité, mais également dépendre davantage d’autrui.

Au cours des années 1960 et 1970, la gestion des gens indépendamment de la nature de leur travail est devenue une véritable obsession pour les chercheurs. Les résultats des études ont été présentés sous différentes étiquettes : relations humaines, théorie Y, gestion participative, qualité de la vie au travail, gestion de la qualité totale, et, etc.

Puis l’expression ressource humaine a fait son apparition… ce qui marque selon le professeur Mintzberg un retour vers le passé.

Selon le professeur Mintzberg (et je suis également du même avis) la satisfaction intrinsèque au travail ne peut être obtenue que par les employés eux-mêmes. Elle ne peut pas être offerte sur un plateau d’argent par les gestionnaires d’une entreprise.

Lire la page suivante : La motivation

VOUS INC. le directeur à l’intérieur de l’unité

Rôle numéro 5 — La direction à l’intérieur de l’unité de gestion

VOUS INC. le lieur à l’extérieur de l’unité

Rôle numéro 6 — La liaison vers l’extérieur de l’unité de gestion

LA GESTION SUR LE PLAN DE L’ACTION (les rôles 7 et 8)

« Si le gestionnaire gère par l’information (c’est-à-dire de façon conceptuelle et en observant une certaine distance) et par les gens (c’est-à-dire de façon plus personnelle), il le fait aussi sur un troisième plan, de manière plus directe, plus active et plus concrète. »

VOUS INC. le proActeur à l’intérieur de l’unité

L’essence de la gestion, à écrit Sayles (1964, p. 259-260, citée par Mintzberg, 2010, p. 100), n’est pas tant de prendre des décisions, de planifier et de motiver les subordonnés que de négocier, d’échanger, de marchander et de réorienter ses activités et celles des subordonnés.

Le gestionnaire encourage le changement, gère des projets, éteint des feux, négocie des ententes.

« Si la gestion semble être une question de contrôle sur le plan de l’information, sur celui de l’action la participation pèse plus lourd. »

Rôle numéro 7 — l’action de l’intérieur de l’unité de gestion

VOUS INC. le négociateur à l’extérieur de l’unité

Rôle numéro 8 — La transaction vers l’extérieur de l’unité de gestion

LA GESTION ÉQUILIBRÉE

VOUS INC. le gestionnaire équilibré

Vous devez GÉRER sur les 3 plans

Le gestionnaire ne doit pas axer son travail exclusivement sur les gens, l’information ou l’action ; il lui faut jouer sur les trois plans, ainsi, il obtiendra l’équilibre essentiel à l’exercice de la gestion (Mintzberg, 2010, p. 109).

Vous devez GÉRER en déployant l’ensemble de vos compétences sur les 3 axes

Comme nous l’avons déjà mentionné la gestion est une pratique... qui requiert des capacités qui relèvent : de l’art (vision, intuition, inspiration, créativité), de l’artisanat (apprentissage pratique par l’expérience)... qui nécessite l’utilisation des connaissances qui sont produites par la science (analyse de données systématiques).

Vous devez GÉRER en jouant un méta rôle composé de 8 rôles enchevêtrés

Le gestionnaire peut accomplir son travail de différentes façons, mais il ne s’agit pas là d’un assortiment de rôles parmi lesquels il peut librement choisir. Il doit inclure tous les rôles dans l’exercice de ses fonctions, sans dissocier l’action intérieure de la transaction extérieure, ni la direction interne de la liaison externe, ni la collecte d’informations du travail avec les gens ou de la prise de mesures. De même il n’est pas logique de concevoir une stratégie impressionnante, puis de s’attendre à la mettre en œuvre en ayant uniquement recours au contrôle, sans faire appel à la direction et, etc.

Vous devez GÉRER interrôles

Lorsque le gestionnaire efficace gère, la distinction entre ses rôles se brouille. En d’autres mots, s’il est relativement facile de différencier ces rôles de manière conceptuelle, il est très difficile de le faire dans l’exercice de la fonction.

La fusion des rôles s’exprime de 3 façons : la gestion à l’interface, le croisement et l’infusion.

La gestion à l’interface des rôles

Il est possible de gérer à l’interface de différents rôles. Par exemple, un gestionnaire qui influe sur un projet peut en même temps le diriger et passer directement à l’action dans ce même projet.

Le croisement des rôles

Les rôles peuvent franchir les lignes nettes du modèle. Par exemple, il arrive que les gestionnaires doivent contrôler des gens de l’extérieur ou persuader des personnes qui font partie de leur unité. Avec des gens de l’intérieur qui sont hautement qualifiés, le gestionnaire doit souvent faire appel à des techniques de persuasion plutôt que de contrôle. Quant aux fournisseurs, ils peuvent même s’ils viennent de l’extérieur, être contrôlés s’ils sont captifs d’une société. Bref le gestionnaire doit faire des transactions à l’intérieur et passer à l’action à l’extérieur et, etc.

Depuis quelques années déjà, les axes verticaux reliant les « supérieurs » aux « subordonnés » se sont affaiblis dans un grand nombre d’organisations, alors que les axes horizontaux entre les partenaires et les collègues se sont renforcés. Cela signifie que les rôles de contrôle et de direction, longtemps dominants dans la littérature sur la gestion, ont laissé place à la liaison et à la transaction/négociation.

L’infusion des rôles

Un rôle peut s’infuser dans un autre et l’influencer et vice versa.

L’inclinaison en faveur d’une attitude

J’insiste : chaque gestionnaire doit jouer tous les rôles du modèle : il doit avaler la pilule entière. (Mintzberg, 2010, p. 116). Cependant cela ne lui enlève pas le droit de préférer un rôle à un autre.

Vous devez GÉRER en maintenant l’équilibre dynamique

J’ai d’abord affirmé que l’exercice de la gestion devait être équilibré pour éviter l’instabilité, puis j’ai écrit que le gestionnaire s’orientait inévitablement vers une direction ou vers une autre. Ce qui est important, c’est que la gestion obéisse à un équilibre dynamique. Elle doit être équilibrée afin de pouvoir osciller en fonction des pressions du moment (Mintzberg, 2010, p. 117).

Si vous passez quelques heures en compagnie d’un éventail de gestionnaires, vous serez frappé par la variété de leur travail. Selon le professeur Mintzberg, la gestion est presque aussi variée que la vie parce que, justement, elle concerne ce qui se passe dans la vie.

Selon (Weick, 1983, p. 26, cité par le professeur Mintzberg, 2010, p. 117) : « Le travail de gestion n’est pas tant un processus discret et statique qu’un flot incessant de réunions, de requêtes, de pressions et de négociations. »

Cet équilibre dynamique rend futile l’enseignement de la gestion en classe, surtout si on le dispense en ne présentant qu’un rôle ou une compétence à la fois. La maîtrise de compétences ne rend pas le gestionnaire efficace, car la clé de ce travail réside dans la fusion de tous ses aspects en un équilibre qu’on ne peut atteindre qu’en poste. À mon avis, aucune simulation en classe (étude de cas, jeux, exercices) ne peut rivaliser avec le travail lui-même. Cela dit, les gestionnaires en fonction peuvent certainement tirer profit d’un cours les encourageant à réfléchir sur leur expérience et à la partager avec autrui. Toutefois, cette expérience revêt tellement de formes que la méthode pédagogique employée devrait être axée sur l’apprentissage plutôt que sur l’enseignement (Mintzberg, 2010, p. 117-118).

Vous devez GÉRER en évitant les déséquilibres

Malgré ce que vous venez de lire, il faut savoir que l’exercice déséquilibré de la gestion est monnaie courante.

De nombreux chercheurs ont montré et démontré que les leaders organisationnels inefficaces tendaient à avoir un profil étrangement déséquilibré.

Les leaders qui sont capables de garder l’équilibre (sur les 3 plans, les 3 axes, en jouant efficacement le méta rôle composé des 8 rôles) sont évidemment plus que les autres en mesure d’obtenir un meilleur rendement. L’exercice GÉRER EFFICACEMENT consiste en fait à tendre dans une course sans fin vers un maximum d’équilibre.

Pour y arriver… Vous devez DÉVELOPPER / DÉPLOYER les 13 champs de compétences nécessaires.

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MÉDIAGRAPHIE

Manuel de gestion-réflexion / Christian Latour

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