LE COMMERCE DE LA RESTAURATION ALIMENTAIRE

Votre budget d’exploitation... un outil de gestion indispensable pour performer dans le commerce de la restauration alimentaire

L’activité finance est une des 9 activités clés des entreprises de restauration alimentaire.

12 octobre 2017 - Par Christian Latour

LES BUDGETS D’EXPLOITATION

L’environnement global dans lequel nous œuvrons est extrêmement VICA, c.-à-d. extrêmement volatile, incertain, complexe et ambigu.

Pour réussir, dans ce monde VICA, vous devez :

  • Étudier le passé afin d’en tirer toutes les leçons nécessaires.
  • Analyser le présent en considérants à la fois ses causes et ses conséquences.
  • Anticiper/prévoir les avenirs possibles.
  • Prendre les meilleures décisions.

Pour cela, vous devez utiliser les moyens/les outils qui sont à votre disposition. Les budgets d’exploitation font partie de cet ensemble de moyens et d’outils dont vous pouvez disposer pour planifier et mesurer par la suite la performance financière de votre entreprise de restauration alimentaire.

C’est quoi un budget d’exploitation ?

Le BUDGET (qui contient l’ensemble des budgets [1]) est une FORME (un moyen crée par l’homme) qui contient l’interprétation quantitative de toutes les actions futures d’une entreprise.

Explication

Lorsque vous faites des affaires (relations avec des travailleurs, des consommateurs, des fournisseurs, des partenaires, et, etc.), toutes vos décisions, si elles aboutissent à des actions, s’expriment toujours et en mots et en chiffres.

Les mots sont relatifs, ils sont souvent imprécis, et ils donnent lieu à des interprétations. Les chiffres sont des vérités absolues. Ils sont le reflet très fidèle de votre passé et de votre présent. Ils vous montrent sans détour les avenirs possibles.

Toutes vos décisions, qui dans le passé et dans le présent ont généré des actions et toutes celles qui entraîneront des actions dans le futur, ont toujours eu et auront toujours comme points de départ des mots et comme conséquence des chiffres.

En mettant les chiffres en FORME, on obtient un LANGAGE, qui est aussi bien celui de la science que celui des affaires.

Le budget d’exploitation s’inspire donc du passé et du présent, mais, lorsqu’il est complété, il contient uniquement le futur.

Pourquoi faire un budget d’exploitation ?

Parce qu’il nous oblige à regarder, dans le but de comprendre, le passé et le présent. Parce qu’il nous oblige à avoir des intentions pour l’avenir. Parce qu’il nous oblige à chiffrer les coûts nécessaires pour la réalisation de ces intentions. Parce qu’il nous oblige à envisager de façon réaliste, preuve chiffrée à l’appui, les conséquences de nos actions.

Les chiffres, en plus de rendre compte avec une extrême précision du passé, nous indiquent ce que nous pouvons faire et ce que nous devons faire.

Les chiffres sont ce qui nous rapproche le plus de la vérité absolue.

« L’alpha et l’oméga de la gestion d’entreprise se ramènent à une analyse rigoureuse des chiffres. » — Bill Gates (1999, p. 197)

Le budget d’exploitation et son aboutissant... les états financiers prévisionnels

Le processus budgétaire sera complété par la production d’états financiers prévisionnels.

Les états financiers prévisionnels produits durant le processus budgétaire sont :

Quelques questions clés qui vont vous aider à préparer votre budget d’exploitation :

  • Et, etc.

LE PLAN D’AFFAIRES ET LE BUDGET D’EXPLOITATION

La pierre angulaire d’un bon budget d’exploitation est toujours le plan d’affaires qui vient avec le budget.

Dans le plan d’affaires le dirigeant colle des mots sur les chiffres du budget, afin d’expliquer ce qui va se passer au cours de la prochaine année. Le plan d’affaires contient en mots l’analyse de la situation, les buts et objectifs de l’entreprise pour la prochaine année, les stratégies et les plans d’action nécessaire pour y arriver. Le budget d’exploitation contient la même chose, mais cette fois exprimée dans le LANGAGE des chiffres.

10 règles pour assurer l’efficacité de votre budget d’exploitation :

Règle numéro 1

Pour devenir un véritable outil de gestion, le budget doit impérativement refléter la stratégie de l’entreprise et son modèle d’affaires avec ses buts et ses objectifs financiers clairement définis.

Règle numéro 2

Il est nécessaire de définir le but et les objectifs de revenus avec une extrême précision. Idéalement, ceux-ci doivent être établis pour : chaque période de la journée, chaque jour (du lundi au dimanche), chaque semaine, chaque période, chaque année, chaque centre de profit ou de coût (salle à manger, bar, boutique, traiteur, comptoir pour apporter, et, etc.), chaque catégorie de produits (nourriture, vins, bières, café-thé-tisane, les eaux, les autres boissons, et, etc.), chaque produit (burger, pizza, table du midi, table du soir, et, etc.).

Règle numéro 3

Pour établir un budget de coûts efficace, il est impératif d’identifier chaque année, les variables clés qui influent sur l’évolution de vos résultats. Il est, entre autres, impératif d’anticiper les hausses de coût pour les ressources alimentaires et la main-d’œuvre.

Afin de traduire en chiffres, les objectifs à atteindre et les moyens à mettre en œuvre, l’idéal est de suivre à la ligne vos comptes de résultat. Cette démarche peut paraître un peu fastidieuse, mais c’est la meilleure façon de ne rien oublier, et de se poser à chaque fois les bonnes questions. Ainsi, les revenus prévisionnels sont à déterminer en fonction des objectifs de vente en volume, mais aussi de la stratégie tarifaire de l’entreprise pour le prochain exercice. De leur côté, les lignes concernant les achats doivent intégrer les évolutions attendues quant au coût des ressources alimentaires, aux tarifs négociés avec les fournisseurs, et, etc.

Et pour l’estimation des coûts de salaires, il convient de tenir compte des recrutements envisagés, de la politique salariale de l’entreprise et des éventuelles augmentations de charges patronales annoncées (les avantages sociaux payés pour vos employés).

Pour bien évaluer vos revenus et vos dépenses, commencez par identifier les facteurs susceptibles d’influencer leurs fluctuations. Ces paramètres, évidemment, diffèrent selon les secteurs d’activité. Dans le secteur qui nous intéresse, c’est-à-dire la restauration alimentaire, nous sommes entre autres particulièrement sensibles à l’évolution des coûts de main-d’œuvre ainsi qu’à l’évolution du coût de ressources alimentaires.

Règle numéro 4

Vous devez résister à la tentation de construire votre budget uniquement en vous servant (s’il y a lieu) des résultats de l’année précédente. Évidemment, vous devez vous servir du passé, mais uniquement pour vous aider à chiffrer ce que vous ferez à l’avenir.

Élaborer un budget d’exploitation, en se contentant de fixer en pourcentage la progression globale du chiffre d’affaires souhaité, est une grave erreur.

Règle numéro 5

Vos chefs de service doivent être consultés et si possible impliqués lors de la préparation de votre budget. En impliquant vos chefs de service, vous allez les encourager à faire ce qui doit être fait pour atteindre les objectifs.

Le budget est un véritable contrat pour ceux qui ont participé à sa construction.
 Idéalement, chaque département doit établir son budget (la cuisine, la salle à manger, le bar, et, etc.), y compris les services qui font partie du « back-office », tel que : le service du personnel, la comptabilité, le département vente et marketing, et, etc. (si ces services existent dans votre établissement).

Lors de la préparation des budgets, des tensions peuvent opposer les responsables des différents services, notamment à propos de la répartition des argents pour la prochaine année.

Devez-vous privilégier l’achat d’un nouvel équipement de cuisine, l’ajout d’une cave à vin de prestige avec les bonnes bouteilles que cela nécessite, ou la construction d’un méga site internet ? Il revient au décideur de faire les bons choix stratégiques, et de gérer par la suite les arbitrages, tout en préservant l’harmonie dans l’entreprise.

Règle numéro 6

Dès qu’ils sont complétés, le plan d’affaires et le budget doivent être communiqués (au moins dans les grandes lignes), à tous les chefs de service et idéalement à l’ensemble des personnes qui travaillent dans l’entreprise. Ce sera ensuite à chacun, de faire le nécessaire pour, atteindre les buts et objectifs de l’entreprise.

L’exercice budgétaire repose dans une très grande mesure, sur la recherche et l’analyse d’information, la réflexion stratégique et la prise de décision qui en découle. 
Pour bien exploiter un budget, il faut le diffuser aussi largement que possible dans l’entreprise.

Selon un schéma idéal, chaque salarié est informé des objectifs de la direction et se voit fixer des objectifs individuels clairs.

Enfin, n’oubliez pas que la distribution de primes ou de promotions en fin d’année, afin de récompenser la contribution de chacun à la bonne exécution du budget, constitue le meilleur facteur d’adhésion des salariés au processus budgétaire.

Règle numéro 7

Toutes les hypothèses qui vont vous servir à construire le budget doivent être détaillées noir sur blanc dans un cahier budgétaire. Si vous ne le faites pas, dans six mois, lorsqu’il s’agira de comprendre pourquoi votre coût des ressources alimentaires utilisées dépasse de 10 % ce qui avait été budgété, vous ne serez pas en mesure de savoir si l’écart est la conséquence d’une consommation plus forte que prévu ou la conséquence d’une hausse des coûts payés pour vos ressources alimentaires (voir mon texte sur l’analyse des écarts de quantité, de coûts et combiné).

Règle numéro 8

Tous les bons entrepreneurs le disent : un budget efficace doit être élaboré pour des périodes les plus courtes possible. C’est la seule façon de ne pas se laisser surprendre par les variations saisonnières qui caractérise d’ordinaire les secteurs de la restauration.

Il ne faut pas se contenter de diviser vos prévisions annuelles par douze. Seule l’introduction des variations saisonnières pour les revenus et les dépenses permettra ensuite au chef d’entreprise de juger de la bonne ou de la mauvaise marche de son affaire.

Le dirigeant qui ne respecte pas cette règle s’expose à faire des interprétations hâtives, et donc à prendre de mauvaises décisions. Vous éviterez par exemple de paniquer à tort si, au 30 juin, vos revenus cumulés ne représentent que 30 % du chiffre d’affaires prévu pour l’année, parce que vous êtes dans un secteur de la ville ou 50 % de votre chiffre d’affaires est réalisé durant les mois de juillet août et septembre.

Dans certains cas, l’analyse de la répartition mensuelle de vos revenus et dépenses au cours des exercices précédents permet de construire une courbe « saisonnière ».

Si vous n’avez pas en votre possession cette information, ou si tout simplement votre entreprise vient d’être créée, vous devrez récupérer le maximum d’informations sur les fluctuations saisonnières de votre secteur.

Ces données toutefois, je dois l’avouer, ne sont pas nécessairement faciles à trouver. Je vous conseille ici de vous adresser à un expert dans le domaine, celui-ci sera certainement en mesure de vous aider.

Règle numéro 9

Votre budget doit vous servir chaque jour. Évidemment, ce n’est pas la peine de faire un budget d’exploitation, si vous n’avez pas l’intention de l’utiliser.

Comparez régulièrement vos performances avec celles prévues (idéalement à chaque jour). Surtout, il ne faut pas hésiter à modifier votre budget pour l’améliorer.

Vous devez exploiter voter budget au mieux, pour en faire un outil de pilotage efficace tout au long de l’exercice.

Comment ?

En comparant régulièrement : chaque jour, chaque semaine, chaque période, les performances réelles réalisées avec celles budgétées, sur la base de certains indicateurs soigneusement choisis.

Si votre entreprise colle à son budget, alors tout va pour le mieux dans le meilleur des mondes. Sinon, ce qui importe, c’est d’analyser rapidement les écarts, afin de trouver les causes et d’apporter par la suite les correctifs nécessaires.

Règle numéro 10

Le BUDGET (les budgets) et les états financiers prévisionnels doivent être révisés chaque fois que des changements se manifestent dans l’environnement ou que les résultats réellement obtenus par l’entreprise diffèrent des résultats prévus.

Il ne faut surtout pas hésiter à mettre à jour un budget d’exploitation. Toutefois, si les réalisations effectives s’écartent très fortement des prévisions, vous ne devez pas hésiter à refaire complètement votre budget.

Évidemment, si cela se produit, vous devrez également, revoir les objectifs assignés à vos troupes. Si vous ne le faites pas, votre budget sera un outil complètement inefficace.

Voici à seule fin d’impulser votre réflexion un exemple de structure (revenus et coûts) que vous pouvez utiliser pour bâtir votre modèle de budget d’exploitation :

REVENUS = 100 %

COÛT DE REVIENT DE BASE ± 62 %

  • → Coûts des marchandises vendus ± 30 %
  • → Main-d’œuvre ± 32 %

TOTAL DES COÛTS D’EXPLOITATION ± 27 %

FRAIS FINANCIERS ET AMORTISSEMENT ± 6 %

BÉNÉFICE NET AVANT IMPÔT ± 5 %

Quelques questions auxquelles vous devez maintenant être capable de répondre :

  • Qu’est-ce qu’un budget d’exploitation ?
  • À quoi sert un budget d’exploitation ?
  • Quelles sont les principales composantes d’un budget d’exploitation ?
  • Quelle est la différence entre un budget d’exploitation et un budget de démarrage ?
  • Quelle est la différence entre un budget d’exploitation et un budget de financement ?

MÉDIAGRAPHIE

Manuel de gestion-réflexion / Christian Latour ☺

Pour communiquer avec Christian Latour :

• Sur Facebook : Christian Latour
• Sur Twitter : @Christian Latour
• Sur LinkedIn : Christian Latour MBA, Adm. A.

Notes

[1budget de revenus, budget de coûts, budget de caisse, et, etc.




PROPOSEZ UNE
NOUVELLE !


© HRI 2012-2019
Tous droits réservés.

HRImag est un média francophone (site Web et magazine papier) qui offre de l'information de pointe sur l'industrie des HRI (hôtels, restaurants et institutions.