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LE COMMERCE DE L’ALIMENTATION ET DE LA RESTAURATION ALIMENTAIRE

La cohérence stratégique selon Michael Porter et Joan Magretta

 
28 février 2021 | Par Christian Latour, Professeur Collège Mérici

LA COHÉRENCE : L’AMPLIFICATEUR DE LA STRATÉGIE

« La cohérence est le quatrième critère qui permet de juger de la solidité d’une stratégie, et il concerne les liens qui existent entre les différentes activités d’une chaîne de valeur. » — Magretta (2012, p. 147)

« Toute bonne stratégie s’appuie en fait sur un ensemble de choix interdépendants, qui résultent en plusieurs éléments compatibles et qui s’accordent entre eux. » — Magretta (2012, p. 147)

« Les choix qui sont à la base de la proposition de valeur et de la chaîne de valeur d’une entreprise sont ceux qui peuvent lui procurer un avantage concurrentiel. » — Magretta (2012, p. 147)

« Tout gestionnaire sait à quel point il est important – et pourtant pas facile – d’aligner les diverses activités d’une entreprise – le marketing, la production, le service à la clientèle, et, etc. – pour permettre à celle-ci d’entrer dans le jeu concurrentiel. » — Magretta (2012, p. 148)

« La cohérence est ce qui fait que les liens qui existent entre les activités de la chaîne de valeur font que celles-ci sont compatibles et s’accordent entre elles. » — Magretta (2012, p. 148)

« Il y a cohérence lorsque la valeur ou le coût d’une activité est influencé par la façon dont les autres activités sont exercées. » — Magretta (2012, p. 150)

Les différents types de cohérence

« Le premier degré de cohérence correspond à l’alignement de chacune des activités d’une entreprise sur sa proposition de valeur et ses thèmes dominants. » — Magretta (2012, p. 153)

« D’un point de vue mathématique, la cohérence entraîne que 1 + 1 + 1 = 3, et non un chiffre inférieur à 3 ; lorsque les activités ne sont pas alignées, le tout est inférieur à la somme de ses parties. » — Magretta (2012, p. 153)

« On atteint le deuxième degré de cohérence lorsque les activités se complètent ou se renforcent mutuellement. Par un véritable effet de synergie, la valeur de chaque activité est alors rehaussée par celle de chacune des autres. » — Magretta (2012, p. 154)

« Chaque entreprise doit faire des compromis qui lui sont propres et assurer la cohérence de sa chaîne de valeur d’une façon adaptée à sa stratégie. » — Magretta (2012, p. 155)

« Le troisième degré de la cohérence est la substitution. On parle de substitution quand, dans une entreprise, l’exercice d’une activité permet l’élimination d’une autre. » — Magretta (2012, p. 155)

« La cohérence est un phénomène complexe qui, dans les entreprises qui ont une stratégie solide, est présent à plusieurs niveaux. » — Magretta (2012, p. 155)

La cohérence et les compétences de base

« Dans de nombreuses entreprises, la recherche d’un avantage concurrentiel passe par ce que l’on appelle les ressources essentielles, les capacités fondamentales ou les facteurs clés du succès. » — Magretta (2012, p. 156)

« Un avantage concurrentiel est issu d’un nombre limité de facteurs, qu’il s’agisse d’habiletés intangibles ou d’actifs durables. Pour entrer dans le jeu concurrentiel, il faut dès lors acquérir et développer ces compétences de base. » — Magretta (2012, p. 156)

« Les entreprises d’un même secteur font souvent l’erreur de tabler sur les mêmes compétences de base. » — Magretta (2012, p. 156)

« Les entreprises d’un même secteur font souvent l’erreur de tabler sur les mêmes compétences de base, persuadées que seuls quelques aspects ont une valeur concurrentielle, les dirigeants de chacune des entreprises essaient de bien les maîtriser (ou les acquérir) avant les autres. » — Magretta (2012, p. 156)

« Lorsqu’il y a cohérence, l’ensemble importe plus que les parties ; c’est la combinaison des éléments – et non chaque élément pris isolément – qui crée de la valeur. » — Magretta (2012, p. 157)

« Lorsqu’il y a cohérence, la valeur concurrentielle de chaque activité d’une entreprise – et des habiletés, compétences ou ressources qui lui sont associées – est inhérente au système ou à la stratégie. » — Magretta (2012, p. 157)

« Savez-vous vraiment où commencent et où s’arrêtent les compétences de base de votre entreprise ? » — Magretta (2012, p. 159)

« L’externalisation permet presque toujours de réaliser des économies à court terme, mais ses conséquences à long terme sur les coûts et le positionnement d’une entreprise devraient faire réfléchir les gestionnaires : non seulement cette approche risque de limiter les occasions dont les entreprises pourraient profiter pour assurer leur unicité et leur cohérence, mais elle peut aussi mener à l’« homogénéisation » de tout un secteur d’activité. » — Magretta (2012, p. 160)

« C’est une chose de copier un produit ou une approche commerciale, c’en est une autre de reproduire tout un système d’activités, parce que celui-ci repose sur une série de décisions et d’actions qui toucheront tous les services, toutes les équipes de travail. » — Magretta (2012, p. 161)

« La cohérence multiplie les obstacles à l’imitation et diminue la probabilité de sa faisabilité. » — Magretta (2012, p. 161)

« Les entreprises qui visent l’unicité sont moins susceptibles d’être imitées, et leurs avantages concurrentiels sont plus durables. » — Magretta (2012, p. 162)

« Les meilleures stratégies sont des systèmes complexes dont tous les éléments s’emboitent parfaitement les uns dans les autres, et qui impliquent des activités créatrices de valeur qui s’amplifient mutuellement. ° — Magretta (2012, p. 162)

« Quatrième des cinq critères qui permettent de juger de la solidité d’une stratégie. La cohérence existe quand les activités de la chaîne de valeur d’une entreprise sont compatibles et s’accordent entre elles. Autrement dit, il y a cohérence lorsque la valeur ou le coût d’une activité est influencé par la façon dont les autres activités sont exercées. La cohérence amplifie la valeur d’un avantage concurrentiel en faisant baisser les coûts ou en permettant de produire une valeur unique qui accroît la volonté de payer du client. Puisqu’elle complexifie le système d’activités d’une entreprise, elle le rend plus difficile à comprendre et à copier ; en décourageant les imitateurs, la cohérence consolide donc la stratégie de cette entreprise. » – Magretta (2012, p. 214-215)

À lire attentivement [1]

MÉDIAGRAPHIE

Manuel de gestion-réflexion / Christian Latour ☺

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La première version de ce texte a été mise en ligne le 11 juin 2015.

Notes

[1L’attention est déterminante dans la façon dont nous exécutons n’importe quelle tâche.

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