LE COMMERCE DE LA RESTAURATION ALIMENTAIRE

La stratégie d’entreprise selon Michael Porter et Joan Magretta

La stratégie est une des 9 activités clés des entreprises de restauration alimentaire.

11 juin 2015 - Par Christian Latour

INTRODUCTION [1]

« Si vous voulez vraiment vous attaquer au volet stratégique de votre entreprise, vous ne pouvez pas ignorer le travail de Michael Porter. » — Magretta (2012, p. 14)

« La stratégie, dit souvent Michael Porter, c’est essentiellement choisir ce qu’il ne faut pas faire. » — Magretta (2012, p. 14)

« Sans concurrence, on n’aurait pas besoin de stratégie. La concurrence est cet incessant combat que doit livrer toute entreprise pour trouver et maintenir son avantage sur un marché. » — Magretta (2012, p. 20)

« L’erreur la plus courante consiste à croire que, pour réussir, une entreprise doit « être la meilleure » : ce genre d’idée peut mener à une course à somme nulle, et ainsi tout droit au désastre ! C’est plutôt en cherchant à « être unique » qu’une entreprise pourra atteindre et maintenir un rendement supérieur. » — Magretta (2012, p. 20)

« Il ne s’agit pas de vendre plus, mais d’être plus rentable. » — Magretta (2012, p. 20)

« La valeur unique qu’une entreprise propose à sa clientèle ; voilà un premier élément pour assurer le succès d’une stratégie. » — Magretta (2012, p. 21)

« Une proposition de valeur unique peut se traduire en une stratégie significativement unique si les activités mises en œuvre pour la concrétiser sont différentes de celle des concurrents. C’est là que réside l’avantage concurrentiel ; on choisira des activités différentes, ou des activités semblables qu’on mènera différemment. L’adaptation de la chaîne de valeur est donc le deuxième critère de succès d’une stratégie. » — Magretta (2012, p. 22)

« Le succès d’une stratégie dépend du lien entre plusieurs activités, autrement dit de l’interdépendance des choix. » — Magretta (2012, p. 22)

« Les bonnes stratégies peuvent durer un certain temps, mais aucune n’est éternelle. » — Magretta (2012, p. 24)

« La stratégie selon Michael Porter repose sur une réflexion qui doit être analytique et lucide […] les chiffres nous forcent à être précis. » — Magretta (2012, p. 24)

LA STRATÉGIE

« Une entreprise possède un avantage concurrentiel lorsqu’elle crée de la valeur pour ses clients et qu’elle peut s’approprier une partie de cette valeur en raison d’un positionnement sectoriel qui la met à l’abri d’une érosion des profits provoquée par l’action combinée des cinq forces. Autrement dit : une entreprise possède un avantage concurrentiel lorsqu’elle obtient un rendement supérieur en étant différente de ses rivales. » — Magretta (2012, p. 97)

LA CRÉATION DE VALEURS : LE CŒUR DE LA STRATÉGIE

« Pour élaborer une bonne stratégie, il faut d’abord et avant tout formuler une proposition de valeur distinctive. » — Magretta (2012, p. 99)

« Choisir le type de valeur que l’on veut offrir à ses clients est effectivement l’essence même de la course à l’unicité ; mais n’oublions pas qu’un avantage concurrentiel dépend d’une différence de prix et de coûts, laquelle découle à son tour de différences sur le plan des activités. » — Magretta (2012, p. 99)

« Une chaîne de valeur doit être adaptée à la proposition de valeur qu’elle doit permettre de concrétiser, sinon cela ne procurera un avantage concurrentiel que de façon temporaire. » — Magretta (2012, p. 99)

« Une stratégie repose sur le choix délibéré d’un ensemble différent d’activités qui permet de créer un ensemble unique de valeurs. » — Magretta (2012, p. 99)

Le premier critère : une proposition de valeur distinctive

« La proposition de valeur est l’élément externe d’une stratégie d’entreprise : elle touche les clients et la demande. Elle reflète les choix d’une entreprise quant à ce qu’elle offrira de particulier que ces choix soient faits consciemment ou non. » — Magretta (2012, p. 100)

« La proposition de valeur est l’élément externe d’une stratégie d’entreprise : elle touche les clients et la demande. La chaîne de valeur est l’élément interne d’une stratégie : elle concerne les activités et les opérations d’une entreprise. Une stratégie intègre donc à la fois l’offre et la demande. » — Magretta (2012, p. 101)

Quels clients ?

« Tout secteur d’activité est caractérisé par différents segments de clientèle, et une proposition de valeur peut viser un ou plusieurs de ces segments. » — Magretta (2012, p. 101)

« Dans certains cas, le choix des clients est prioritaire, parce que les deux autres éléments, les besoins et le prix relatif en dépendent. » — Magretta (2012, p. 101)

« La segmentation de la clientèle fait partie de toute bonne analyse sectorielle, et le choix du ou des clients peut être un important point d’ancrage dans la façon de se positionner pour profiter au maximum des cinq forces. » — Magretta (2012, p. 101)

« Le secret est donc de découvrir un moyen unique de répondre de façon rentable aux besoins d’un segment de clientèle bien ciblé. » — Magretta (2012, p. 103)

Quels besoins ?

« Dans bien des cas, c’est le besoin qui oriente la formulation d’une proposition de valeur, et qui détermine la façon d’en définir les deux autres éléments. La stratégie est alors axée sur la capacité unique d’une entreprise à répondre à un besoin particulier ou à un sous-ensemble de besoins, une capacité qui découle souvent des caractéristiques précises du produit ou du service offert. » — Magretta (2012, p. 103)

Quel prix relatif ?

« La proposition de valeur d’une entreprise doit être différente de celle de ses concurrents, c’est la première condition à respecter en matière de stratégie d’entreprise. Tenter de servir les mêmes clients et de pratiquer des prix relatifs semblables n’est pas une stratégie au sens où Michael Porter entend ce terme. » — Magretta (2012, p. 110)

Le deuxième critère : une chaîne de valeur adaptée

« La proposition de valeur d’une entreprise doit être différente de celle de ses concurrents. C’est la première condition à respecter en matière de stratégie d’entreprise. » — Magretta (2012, p. 111)

« Or, explique Michael porter, une proposition de valeur distinctive ne se traduira en stratégie pertinente pour une entreprise que si les activités que cette entreprise met en œuvre pour concrétiser cette proposition de valeur sont elles aussi distinctives, c’est-à-dire différentes de celles des concurrents. » — Magretta (2012, p. 111)

« S’il est important de bien comprendre les besoins des clients, cela n’est pas suffisant. L’essence de la stratégie et de l’avantage concurrentiel d’une entreprise repose sur les activités de cette entreprise, sur la décision d’exercer des activités différentes de celles de ses rivales ou de les exercer de façon différente par rapport à se rivales. » — Magretta (2012, p. 111)

« Toute proposition de valeur doit être concrétisée par une chaîne de valeur adaptée de façon appropriée. » — Magretta (2012, p. 121)

« La différenciation est ce qui permet à une entreprise d’exiger un surprix. » — Magretta (2012, p. 122)

« Une entreprise s’enlise dans la voie médiane lorsqu’elle essaie de répondre à tous les besoins de tous les clients. » — Magretta (2012, p. 122)

« Les trois types de stratégies génériques permettent de définir le thème dominant d’une stratégie d’entreprise. » — Magretta (2012, p. 122)

« Les besoins des clients sont rarement unidimensionnels, alors les stratégies qui permettent à une entreprise de répondre à ces besoins ne doivent pas l’être non plus. » — Magretta (2012, p. 122-123)

« La découverte de nouvelles façons de se positionner sur le marché est un acte de créativité… » — Magretta (2012, p. 124)

« La stratégie est la création de quelque chose d’unique, qui découle d’une série de choix unique. » — Magretta (2012, p. 124)

« Toute proposition de valeur impose des choix qui restreignent le champ d’action des entreprises. » — Magretta (2012, p. 124)

« Seule une proposition de valeur qui nécessite une chaîne de valeur qui lui est parfaitement adaptée peut servir d’assise à une stratégie solide. » — Magretta (2012, p. 124)

« Différentes propositions de valeurs tout aussi pertinentes les unes que les autres peuvent coexister dans un même secteur. Cette situation indique simplement une grande diversité de clients et de besoins, et par conséquent, la nécessité de différentes configurations d’activités pour répondre à ces besoins plus efficacement. » — Magretta (2012, p. 125)

« Pour bénéficier d’un avantage concurrentiel, une entreprise doit produire une valeur distinctive grâce à une chaîne de valeur distinctive ; elle doit exercer des activités différentes de celles de ses rivales ou, si elle exerce des activités semblables, le faire de manière différente. » — Magretta (2012, p. 125)

« La proposition de valeur et la chaîne de valeur – les deux dimensions centrales d’une stratégie – sont inextricablement liées. Alors que la proposition de valeur est axée sur les clients, la chaîne de valeur est axée sur les opérations. Essentiellement, la stratégie intègre l’offre et la demande. » — Magretta (2012, p. 125)

LES COMPROMIS : LE PILIER DE LA STRATÉGIE

Selon Magretta (2012, p. 127) : « Les deux premiers critères qui permettent de juger de la solidité d’une stratégie : une proposition de valeur unique, et une chaîne de valeur adaptée à cette proposition dans le but de la concrétiser. […] une stratégie implique des choix. […] l’avantage concurrentiel d’une entreprise dépend des choix uniques (c’est-à-dire différents de ceux de ses rivales) que fait cette entreprise. Autrement dit, un avantage concurrentiel repose sur des compromis : voilà le troisième critère de solidité d’une stratégie. Les compromis jouent un rôle tellement important dans l’élaboration de la stratégie qu’il n’est pas exagéré de dire qu’ils en constituent le pilier. »

« Faire des compromis est à la stratégie ce qu’est choisir une route plutôt qu’une autre quand on est en voiture et que l’on arrive à un carrefour ; on doit choisir de prendre une route plutôt qu’une autre, puisqu’on ne peut pas en prendre plus d’une à la fois. » — Magretta (2012, p. 128)

« Les compromis sont au cœur même de la stratégie. » — Magretta (2012, p. 129)

« Habituellement, une stratégie solide s’appuie sur plusieurs compromis ; en fait, les entreprises qui construisent les meilleures stratégies font un compromis à chaque étape de leur chaîne de valeur. » — Magretta (2012, p. 130)

« Michael Porter le répète : la stratégie a un impact direct sur la rentabilité d’une entreprise. » — Magretta (2012, p. 132)

« Les compromis qu’une entreprise doit faire en ce qui a trait à ses activités ont des conséquences sur le plan financier. » — Magretta (2012, p. 133)

« Les services d’un concierge d’hôtel sont une « activité » qui dans le secteur hôtelier, est conçue dans le but de fournir un service de haut niveau à la clientèle. Or, ce service (cette valeur) coûte cher — l’embauche et la formation de personnel compétent. Dans un hôtel où les clients n’ont pas vraiment besoin d’aide, l’argent investi dans ce type de service serait en partie gaspillé. » — Magretta (2012, p. 133-134)

« La chaîne de restaurant McDonald’s, un leader sur le marché de la restauration rapide, table sur la rapidité et la constance. Toutes les étapes de sa chaîne de valeur sont conçues en fonction de cette proposition de valeur. » — Magretta (2012, p. 135)

« La stratégie est le royaume du choix exclusif. » — Magretta (2012, p. 135)

« Ajouter des caractéristiques importantes à un produit, bonifier un service et fournir de meilleurs conseils de vente à un coût. » — Magretta (2012, p. 141)

« Les compromis deviennent essentiels sur le plan stratégique, car ce sont eux qui assurent le caractère unique des activités d’une entreprise. » — Magretta (2012, p. 142)

« Lorsqu’on fait des compromis, on choisit autant ce qu’il ne faut pas faire que ce qu’il faut faire. La stratégie repose sur les besoins que l’on décide de combler et sur les produits que l’on décide d’offrir, mais aussi sur ceux qu’on décide de laisser de côté — le plus difficile étant de ne pas changer d’idée. » — Magretta (2012, p. 142)

« Avec le temps, les dirigeants d’entreprise ont tendance à ajouter des caractéristiques à leurs produits dans l’espoir de voir s’accroître leur clientèle et leur chiffre d’affaires. » — Magretta (2012, p. 142)

« Dans une situation de concurrence, se donner une stratégie consiste à faire des compromis, affirme Michael porter. Et, l’essence même de cette stratégie, c’est de décider ce que l’on ne fera pas. » — Magretta (2012, p. 145)

LA COHÉRENCE : L’AMPLIFICATEUR DE LA STRATÉGIE

« La cohérence est le quatrième critère qui permet de juger de la solidité d’une stratégie, et il concerne les liens qui existent entre les différentes activités d’une chaîne de valeur. » — Magretta (2012, p. 147)

« Toute bonne stratégie s’appuie en fait sur un ensemble de choix interdépendants, qui résultent en plusieurs éléments compatibles et qui s’accordent entre eux. » — Magretta (2012, p. 147)

« Les choix qui sont à la base de la proposition de valeur et de la chaîne de valeur d’une entreprise sont ceux qui peuvent lui procurer un avantage concurrentiel. » — Magretta (2012, p. 147)

« Tout gestionnaire sait à quel point il est important – et pourtant pas facile – d’aligner les diverses activités d’une entreprise – le marketing, la production, le service à la clientèle, et, etc. – pour permettre à celle-ci d’entrer dans le jeu concurrentiel. » — Magretta (2012, p. 148)

« La cohérence est ce qui fait que les liens qui existent entre les activités de la chaîne de valeur font que celles-ci sont compatibles et s’accordent entre elles. » — Magretta (2012, p. 148)

« Il y a cohérence lorsque la valeur ou le coût d’une activité est influencé par la façon dont les autres activités sont exercées. » — Magretta (2012, p. 150)

Les différents types de cohérence

« Le premier degré de cohérence correspond à l’alignement de chacune des activités d’une entreprise sur sa proposition de valeur et ses thèmes dominants. » — Magretta (2012, p. 153)

« D’un point de vie mathématique, la cohérence entraîne que 1 + 1 + 1 = 3, et non un chiffre inférieur à 3 ; lorsque les activités ne sont pas alignées, le tout est inférieur à la somme de ses parties. » — Magretta (2012, p. 153)

« On atteint le deuxième degré de cohérence lorsque les activités se complètent ou se renforcent mutuellement. Par un véritable effet de synergie, la valeur de chaque activité est alors rehaussée par celle de chacune des autres. » — Magretta (2012, p. 154)

« Chaque entreprise doit faire des compromis qui lui sont propres et assurer la cohérence de sa chaîne de valeur d’une façon adaptée à sa stratégie. » — Magretta (2012, p. 155)

« Le troisième degré de la cohérence est la substitution. On parle de substitution quand, dans une entreprise, l’exercice d’une activité permet l’élimination d’une autre. » — Magretta (2012, p. 155)

« La cohérence est un phénomène complexe qui, dans les entreprises qui ont une stratégie solide, est présent à plusieurs niveaux. » — Magretta (2012, p. 155)

La cohérence et les compétences de base

« Dans de nombreuses entreprises, la recherche d’un avantage concurrentiel passe par ce que l’on appelle les ressources essentielles, les capacités fondamentales ou les facteurs clés du succès. » — Magretta (2012, p. 156)

« Un avantage concurrentiel est issu d’un nombre limité de facteurs, qu’il s’agisse d’habiletés intangibles ou d’actifs durables. Pour entrer dans le jeu concurrentiel, il faut dès lors acquérir et développer ces compétences de base. » — Magretta (2012, p. 156)

« Les entreprises d’un même secteur font souvent l’erreur de tabler sur les mêmes compétences de base. » — Magretta (2012, p. 156)

« Les entreprises d’un même secteur font souvent l’erreur de tabler sur les mêmes compétences de base, persuadées que seuls quelques aspects ont une valeur concurrentielle, les dirigeants de chacune des entreprises essaient de bien les maîtriser (ou les acquérir) avant les autres. » — Magretta (2012, p. 156)

« Lorsqu’il y a cohérence, l’ensemble importe plus que les parties ; c’est la combinaison des éléments – et non chaque élément pris isolément – qui crée de la valeur. » — Magretta (2012, p. 157)

« Lorsqu’il y a cohérence, la valeur concurrentielle de chaque activité d’une entreprise – et des habiletés, compétences ou ressources qui lui sont associées – est inhérente au système ou à la stratégie. » — Magretta (2012, p. 157)

« Savez-vous vraiment où commencent et où s’arrêtent les compétences de base de votre entreprise ? » — Magretta (2012, p. 159)

« L’externalisation permet presque toujours de réaliser des économies à court terme, mais ses conséquences à long terme sur les coûts et le positionnement d’une entreprise devraient faire réfléchir les gestionnaires : non seulement cette approche risque de limiter les occasions dont les entreprises pourraient profiter pour assurer leur unicité et leur cohérence, mais elle peut aussi mener à l’« homogénéisation » de tout un secteur d’activité. » — Magretta (2012, p. 160)

« C’est une chose de copier un produit ou une approche commerciale, c’en est une autre de reproduire tout un système d’activités, parce que celui-ci repose sur une série de décisions et d’actions qui toucheront tous les services, toutes les équipes de travail. » — Magretta (2012, p. 161)

« La cohérence multiplie les obstacles à l’imitation et diminue la probabilité de sa faisabilité. » — Magretta (2012, p. 161)

« Les entreprises qui visent l’unicité sont moins susceptibles d’être imitées, et leurs avantages concurrentiels sont plus durables. » — Magretta (2012, p. 162)

« Les meilleures stratégies sont des systèmes complexes dont tous les éléments s’emboitent parfaitement les uns dans les autres, et qui impliquent des activités créatrices de valeur qui s’amplifient mutuellement. ° — Magretta (2012, p. 162)

LA CONTINUITÉ : L’ACTIVATEUR D’UNE STRATÉGIE

« La continuité dans le temps est le cinquième et dernier critère qui permet de juger de la solidité d’une stratégie. » — Magretta (2012, p. 165)

« L’adaptation, les compromis et la cohérence exigent du temps : sans continuité, une entreprise est donc peu susceptible de se donner un avantage concurrentiel, et de le maintenir. » — Magretta (2012, p. 165)

« Trop insister sur les changements – sur les transformations radicales, sur les ruptures —, peu importe que leur impact soit progressif, soudain, superficiel ou profond, peut saper les fondements mêmes d’une bonne stratégie. » — Magretta (2012, p. 165)

« Oui, la concurrence est dynamique, et l’environnement des entreprises en constante évolution. Les clients ont besoin de changement. De nouveaux concurrents font leur apparition. Les techniques progressent et de nouvelles technologies voient le jour. Savoir composer avec le changement est inhérent à la stratégie […] la continuité n’en est pas moins un élément essentiel à la réussite de toute stratégie. » — Magretta (2012, p. 166)

ÉVALUER LA SOLIDITÉ D’UNE STRATÉGIE : LES CINQ CRITÈRES

Pour évaluer la solidité de votre stratégie, posez-vous les questions suivantes :

1 — Une proposition de valeur unique

  • Offrez-vous une valeur distincte à une clientèle bien ciblée, à un prix relatif adéquat ?

2 — Une chaîne de valeur adaptée à cette proposition

  • Les activités qui vous permettent de concrétiser le plus efficacement possible votre proposition de valeur sont-elles différentes de celles qu’exercent vos concurrents ?

3 — Des compromis différents de ceux des concurrents

  • Savez-vous exactement ce que vous ne voulez pas faire, de façon à pouvoir offrir la valeur distinctive que vous avez décidé d’offrir, et de la manière la plus efficace et la plus efficiente possible ?

4 — La cohérence des différents éléments de la chaîne de valeur

  • Vos différentes activités sont-elles reliées de façon que chacune augmente la valeur des autres ?

5 — La continuité

  • Votre stratégie est-elle suffisamment stable pour permettre à votre entreprise de développer son expertise tout en favorisant l’adaptation de sa chaîne de valeur, les compromis dans le choix de ses activités et la cohérence de l’ensemble ?

Pourquoi la continuité est-elle essentielle ?

« La stratégie est liée à tous les aspects d’une organisation. » — Magretta (2012, p. 167)

« Une stratégie n’est pas un sauté, c’est un plat mijoté : il faut du temps pour que les saveurs se mêlent à la perfection. » — Magretta (2012, p. 167)

« La continuité renforce l’identité d’une entreprise : elle permet de bâtir une image de marque, une réputation solide et de bonnes relations avec la clientèle. » — Magretta (2012, p. 167)

« Une bonne stratégie, présentée clairement grâce à une communication adéquate avec les clients au fil du temps crée et renforce une image de marque. » — Magretta (2012, p. 168)

« Quand la collaboration entre une entreprise et ses partenaires se développe dans le temps, ces derniers comprennent mieux les objectifs et les méthodes de cette entreprise. » — Magretta (2012, p. 168)

« La continuité permet d’améliorer les activités d’une entreprise et de mieux les relier les unes aux autres ; elle aide ainsi une entreprise à développer des compétences uniques, bien adaptées à sa stratégie. » — Magretta (2012, p. 169)

« À long terme, les entreprises qui ont une stratégie stable acquièrent ainsi une multitude d’atouts stratégiques – dont une culture d’entreprise bien établie – qui deviennent difficiles à plagier. » — Magretta (2012, p. 169)

« C’est la continuité qui permet aux employés – à tous les échelons de l’organisation – de bien comprendre la stratégie de l’entreprise où ils travaillent et ainsi de la renforcer au quotidien. » — Magretta (2012, p. 169)

« Mettre en œuvre une nouvelle stratégie n’est pas une affaire de quelques mois, mais bien d’années. » — Magretta (2012, p. 170)

« La proposition de valeur, les besoins auxquels on veut répondre et le prix relatif sont des éléments où la stabilité compte le plus. » — Magretta (2012, p. 173)

« Une stratégie est un pari implicite sur la constance des besoins (ou des clients) auxquels on veut répondre et sur les compromis essentiels à faire pour pouvoir le faire en proposant un prix adéquat. » — Magretta (2012, p. 174)

« Une stratégie […] est un pari qu’on fait et qui découle de l’idée qu’on a de l’avenir. La pire erreur qu’on puisse commettre, c’est de ne pas tenter de se faire une idée et de ne prendre aucune décision. » — Magretta (2012, p. 175)

« Toute entreprise a besoin d’une orientation claire. » — Magretta (2012, p. 175)

« Aucune stratégie ne peut pallier le manque d’efficacité opérationnelle. » — Magretta (2012, p. 176)

Porter définit trois situations où il est absolument nécessaire de renouveler une stratégie :

  • Quand une proposition de valeur devient obsolète parce que les besoins de la clientèle ont changé.
  • Une entreprise a besoin d’une nouvelle stratégie si sa chaîne de valeur, qui concrétise une proposition de valeur unique, ne lui permet plus de dépasser ses concurrents.
  • Quand une percée technologique ou managériale détruit la proposition de valeur d’une entreprise.

« De toutes les forces qui menacent les stratégies des entreprises, la technologie est certainement celle dont on parle le plus souvent. » — Magretta (2012, p. 179)

Les stratégies naissent et évoluent

« Il est impossible d’élaborer une stratégie dans les moindres détails a priori : il existe beaucoup trop de variable et d’incertitudes pour que l’on puisse tout prévoir correctement. C’est avec le temps en servant leurs clients et en se coltinant aux concurrents que les gestionnaires peuvent raffiner leur stratégie et considérer des aspects auxquels ils n’avaient pas pensé au départ. Parce que c’est le temps qui fait apparaître les occasions d’améliorer une stratégie. » — Magretta (2012, p. 181)

« Il faut du temps – autrement dit, de la continuité – pour bien comprendre la stratégie d’une entreprise et la valeur qu’elle permet de créer, et pour acquérir l’expertise qui permet de la concrétiser. » — Magretta (2012, p. 181)

« Une bonne stratégie ne peut pas être parcellaire ; son élaboration doit s’appuyer sur une approche globale ou, du moins, sur une solide hypothèse de la valeur que l’entreprise veut créer et sur la façon dont elle s’appropriera une bonne partie de cette valeur. » — Magretta (2012, p. 182)

« À l’état d’ébauche, une stratégie repose souvent sur deux ou trois choix essentiels. Avec le temps, à mesure que les choses deviennent plus claires, d’autres choix s’ajoutent et étoffent les premiers. » — Magretta (2012, p. 182)

« La leçon à retenir ici est qu’il est pratiquement impossible de prévoir tous les éléments qui importeront dans l’évolution d’une entreprise. Le changement est donc inévitable, et la capacité d’adaptation, cruciale. Mais la continuité – le maintien de l’orientation – facilite le changement en le rendant plus efficace. » — Magretta (2012, p. 184)

« L’analyse stratégique ne permet pas de déterminer à l’avance tous les facteurs de succès d’une entreprise, puisque le hasard interviendra nécessairement et que la créativité des entrepreneurs pourra aussi créer des surprises. Mais elle rend les gestionnaires beaucoup plus aptes à prendre de meilleures décisions. » — Magretta (2012, p. 184)

« En l’absence de stratégie, tout et son contraire peut avoir de l’importance. Une stratégie détermine qui sont les clients que l’on veut servir, quels sont les besoins que l’on essaie de combler et comment organiser la chaîne de valeur pour établir un juste prix : elle permet donc de mieux faire le tri entre ce qui est important et ce qui l’est moins — autrement dit, elle permet d’établir des priorités. » — Magretta (2012, p. 185)

« L’élaboration explicite et délibérée d’une stratégie est plus importante que jamais en période de changement et d’incertitude. » — Magretta (2012, p. 186)

« Une stratégie permet au gestionnaire de garder le cap. » — Magretta (2012, p. 186)

LES 10 PRINCIPES DU POSITIONNEMENT STRATÉGIQUE

1 — En matière de concurrence, la course à l’idéal est une approche qui peut sembler évidente ; pourtant elle ne profite à personne et ne mène nulle part.

2 — La croissance et l’expansion ne sont avantageuses que si elles sont rentables : la concurrence n’est pas une question de part de marché, mais bien de profit.

3 — Un avantage concurrentiel permet non pas d’écraser ses concurrents, mais bien de créer une valeur unique pour ses clients. Un avantage concurrentiel se manifeste par le rendement plus élevé qu’il procure à une entreprise.

4 — Une proposition de valeur distinctive est le point de départ essentiel de toute bonne stratégie — mais une stratégie n’est pas d’abord une affaire de marketing. Si une entreprise n’a pas besoin d’une chaîne de valeur adaptée pour concrétiser sa proposition de valeur, c’est que celle-ci n’est pas pertinente sur le plan stratégique.

5 — On ne doit pas plaire à tout le monde : en fait, établir une bonne stratégie, c’est choisir consciemment de mécontenter des consommateurs.

6 — Une stratégie n’a de sens que si elle établit clairement ce qu’une entreprise ne fera pas. C’est grâce aux compromis qu’elle fait qu’une entreprise peut créer et maintenir un avantage concurrentiel.

7 — Il ne faut pas surestimer l’importance des bonnes pratiques en matière de fonctionnement d’entreprises : à elles seules, elles créent rarement un avantage concurrentiel durable. Mais il ne faut pas non plus les sous-estimer : sans bonnes pratiques, même la meilleure stratégie ne pourra pas produire un rendement supérieur.

8 — Les bonnes stratégies reposent sur de nombreux choix et sur les liens cohérents que l’on établit entre ces choix. Une seule compétence de base produit rarement un avantage concurrentiel durable.

9 — Dans la tourmente, la flexibilité peut sembler la meilleure attitude à adopter ; mais une entreprise qui met l’accent sur la nécessité de s’adapter au moindre changement perd sa raison d’être et n’acquiert aucune expertise. Du point de vue stratégique, trop changer est au moins aussi grave que de ne pas changer.

10 — Il n’est pas nécessaire de tenter des « prédictions héroïques » pour arriver à élaborer une stratégie solide. En réalité, une stratégie bien conçue et efficace améliore la capacité d’innovation et d’adaptation au changement d’une entreprise.

À lire attentivement [2]

MÉDIAGRAPHIE

Manuel de gestion-réflexion / Christian Latour ☺

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La première version de ce texte a été mise en ligne le 11 juin 2015.

Notes

[1Magretta, Joan. (2012). La méthode Michael Porter. Montréal : Les Éditions Transcontinental.

[2L’attention est déterminante dans la façon dont nous exécutons n’importe quelle tâche.




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