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La culture du défi... la culture à la base des entreprises designeuses selon Jean-François Marti
LA CULTURE DU DÉFI... UNE NÉCESSITÉ POUR LE DESIGN THINKING
« Il faut une raison d’être différente des entreprises “traditionnelles”. Cette raison est tournée autour d’une mission : résoudre un problème. » — Jean-François Marti (2020, p. 31)
Ce processus créatif s’articule autour de trois questions fondamentales :
- Pourquoi devrais-je obéir aux règles existantes ?
- Pourquoi ne serais-je pas différent ?
- Pourquoi ne ferais-je pas à ma manière ?
« Pour réaliser sa raison d’être, l’entreprise va devoir se forger une culture spécifique, peu compatible avec le modèle taylorien : la culture du défi. » — Jean-François Marti (2020, p. 33)
La culture du défi est la culture à la base des entreprises designeuses
« Dans la plupart des entreprises tayloriennes, l’obéissance et la conformité s’imposent comme des traits culturels dominants. À l’inverse, la culture du défi est la base des entreprises designeuses. » — Jean-François Marti (2020, p. 33)
« Sans la culture du défi, aucune entreprise ne peut mettre la créativité au cœur de son dispositif, la créativité impliquant la remise en cause des vérités et principes établis. » — Jean-François Marti (2020, p. 33)
« Sans cela, la culture du conformisme et de l’obéissance s’impose naturellement au sein des organisations, héritières du système hiérarchique taylorien. » — Jean-François Marti (2020, p. 33)
La culture du défi... la confrontation et le conflit constructif
« Cette culture du défi génère naturellement un comportement lui aussi peu habituel au sein des organisations tayloriennes : la confrontation et le conflit. » — Jean-François Marti (2020, p. 33)
« Alors que les entreprises tayloriennes possèdent en général une culture de l’évitement du conflit, les entreprises designeuses utilisent au contraire le conflit comme une dynamique et un avantage compétitif qui expliquent en partie leur domination croissante. » — Jean-François Marti (2020, p. 33)
« Il ne s’agit toutefois pas de n’importe quel type de conflit. Il faut que le conflit soit positif, pour pouvoir exprimer librement son désaccord, sans crainte. C’est grâce à ce type de désaccord que les différentes perspectives peuvent s’enrichir. » — Jean-François Marti (2020, p. 33)
« Cette culture de la gestion du conflit doit cependant être bien maîtrisée en posant des règles claires. Toutes les réactions sont encouragées pour venir “défier” l’hypothèse posée. En revanche, une fois la décision prise, l’ensemble des parties prenantes doivent s’aligner et respecter le choix validé. » — Jean-François Marti (2020, p. 33)
« L’expression “disagree and commit” (“Faire connaître son désaccord, puis obéir”) est souvent utilisée pour caractériser cette saine gestion des conflits. Les entreprises qui maîtrisent le disagree and commit possèdent un avantage compétitif important par rapport à des organisations tayloriennes qui fonctionne à l’inverse : obéit d’abord (commit), et faire connaître ensuite son désaccord (disagree), le plus souvent via la rumeur et la politique interne. » — Jean-François Marti (2020, p. 33-34)
Se comporter comme des designers
« Cette culture du défi permet à l’ensemble des collaborateurs de ce type d’entreprise de libérer leur potentiel créatif et se comporter comme des designers, même si ce n’est pas leur rôle au sein de l’organisation. » — Jean-François Marti (2020, p. 34)
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