Parlons de pertes d’argent...

4 avril 2019 - Par François Pageau

Dans l’univers de la restauration, on parle bien peu des pertes d’argent liées à l’exploitation au quotidien et imputables à différents facteurs. Ces « petits » montants peuvent sembler minimes, insignifiants, voire négligeables, et ils apparaissent souvent inévitables. Pourtant, dans un restaurant moyen, ces pertes peuvent atteindre annuellement plusieurs dizaines de milliers de dollars.

D’où viennent ces pertes ? Il est généralement admis que les pertes en aliments et boissons tournent aux environs des 5 % des achats annuels de marchandises. On se résigne facilement à assumer la perte d’une denrée périmée, gâtée ou gaspillée qui se retrouverait aux poubelles. Il est aussi prévisible de devoir remplacer chaque année environ 5 % de la valeur de la vaisselle, de la coutellerie, du linge de table et du petit équipement en raison de l’usure, de la casse et du vol. Et qui s’inquiète de l’utilisation excessive des sacs à sous-vide ou du savon ? Toutes ces dépenses sont considérées comme normales et raisonnables. Enfin, il arrive également que la caisse ne « balance » pas toujours exactement, en raison d’erreurs d’encaissement, de facturation ou de pourboires.

D’autres pertes d’argent quotidiennes sont plus difficiles à percevoir, comme ces portions trop importantes servies dans les assiettes, un parage excessif, des heures payées mais non travaillées ou encore des denrées consommées mais non payées. « C’est la vie ! » croit-on...

Une fois cumulées, ces pertes d’argent peuvent rapidement prendre des proportions considérables et même dépasser les profits annuels nets, le fameux « BAIA ».

Pertes vs Profits

Dans l’exemple présenté ci-après, nous avons simulé les pertes de deux natures, sur la base d’un restaurant réalisant un revenu annuel, dans la moyenne, de 620 500 $, soit des ventes de 1 700 $ par jour. Notre exemple se base sur un restaurant de 100 places, affichant un taux de roulement quotidien de 1, une facture moyenne de 17 $ (sans taxes ni pourboire) et un coût en aliments théorique de 30 %.

  • Une erreur de caisse ou d’entrée dans le POS récurrente de 25 $ par jour représentera des pertes de 9 125 $ par année.
  • Une erreur de seulement 1 $ par client en aliments et boissons provoque des pertes annuelles de 36 500 $, ce qui correspond à 5,9 % des ventes théoriques.
  • Les deux pertes cumulées atteignent 45 625 $, soit 7,4 % des ventes totales. Rappelons que les restaurants réalisent en moyenne 5 % de profits sur les ventes...

Avec les erreurs estimées, le coût en aliments et boissons s’élève, finalement et réellement, à 35,8 % des ventes théoriques, ce qui entre dans les moyennes de l’industrie. Une meilleure rentabilité passe inévitablement par un meilleur contrôle quotidien des pertes d’argent qui ont un impact sur la rentabilité.

Dans notre exemple, en réduisant de 1 $ le coût réel en aliments et boissons par client, on abaisserait ce coût à 30 %, ce qui représente une économie annuelle potentielle de 36 500 $.

Dans le même sens et toujours selon notre exemple, sans les erreurs de caisse et en aliments et boissons, la « marge bénéficiaire brute » devrait être de 70 %, soit de 434 620 $ en fonction de ventes théoriques de 620 500 $. En raison des pertes d’argent liées aux erreurs de caisse et en matière d’aliments et boissons, elle n’est que de 62,7 %, soit de 388 995 $, relativement aux mêmes ventes théoriques. Voilà un écart de plus de 45 600 $ en une année seulement !

Exemple d’un restaurant québécois moyen

 VentesCoûts en aliments et boissons% des ventes théoriquesMarge bénéficiaire% des ventes théoriques
Théorique 620 500,00 $ 185 880,00 $ 30,0 % 434 620,00 $ 70,0 %
Réel 611 375,00 $ 222 380,00 $ 35,8 % 388 995,00 $ 62,7 %
Écart ($) (A) 9 125,00 $ (B) 36 500,00 $ + 5,8 % (A+B) 45 625,00 $ - 7,3 %
Écart (%/total) 20 % 80 % 100 %

A : En raison d’une erreur de caisse quotidienne de 25 $ x 365 jours
B : En raison d’une erreur de 1 $ par client x 36 500 clients par an
(100 places x 1 roulement quotidien x 365 jours/an)

Paramètres
25,00 $ Erreur de caisse/jour
1,00 $ Erreur Alim.+Boiss./client
100 Clients/jour
36 500 Clients/an
17,00 $ Facture moyenne
1,0 Taux de roulement de places quotidien
100 Places

En analysant de plus près les raisons qui expliquent ces écarts, on constate, dans le tableau précédent, que les erreurs touchant les aliments et boissons valent pour 80 % du manque à gagner de 45 625 $. Les efforts devront donc porter en priorité sur le contrôle des coûts en aliments et boissons. Les erreurs d’entrées d’argent (erreurs de caisse) et d’entrées de commande concernent les 20 % restants, mais représentent un gain net facile à récupérer en surveillant rigoureusement les encaissements et les bons de commande.

De telles erreurs, liées aux coûts en aliments et boissons, s’expliquent habituellement par :

  • la surproduction et le gaspillage ;
  • les erreurs de portionnement ;
  • de mauvaises cuissons, des denrées jetées ;
  • le vol de denrées ;
  • la consommation de denrées, d’aliments et de boissons par le personnel et les patrons, sans facturation.

Productivité à la hausse...

Selon l’association Restaurants Canada (RC), le ratio de productivité moyenne des restaurants du Québec (Ventes/heure travaillée) oscille entre 15 $ et 18 $ depuis 1997. Il a même atteint un sommet de 20 $ en 2005. Pour pallier la pénurie de main-d’oeuvre, l’augmentation de la productivité est un indice essentiel à surveiller et à améliorer : on en fait davantage avec les employés actuels ou on en fait autant mais en moins d’heures travaillées.

DANS NOTRE EXEMPLE :

PRODUCTIVITÉ = VENTES/HEURE TRAVAILLÉE
= 620 500 $/16 640 heures travaillées
= 37,29 $/heure travaillée

Dans l’exemple précédent, l’indice de productivité est supérieur à la moyenne et atteint 37,29 $/heure travaillée (620 500 $/16 640 heures travaillées). Les heures travaillées sont calculées à raison de 8 ETC (Équivalent Temps Complet) pour 40 heures par semaine x 52 semaines par année. Cette hypothèse repose sur l’équivalent de 4,6 employés sur le plancher pour les 10 heures d’ouverture par jour. Nous n’avons pas inclus les heures travaillées par les gestionnaires, dans notre simulation.

Je dois reconnaître que mes simulations de rentabilité basées sur 18 $/heure travaillée ne m’ont jamais donné de scénarios rentables...

En diminuant le nombre d’heures travaillées d’une heure par jour pour chacun des 4,6 employés présents quotidiennement, le restaurant, qui réalise actuellement des ventes annuelles moyennes de 620 500 $, pourrait améliorer son ratio de productivité et ainsi effectuer des économies de plus de 25 300 $ en une seule année. Cette estimation est basée sur un taux horaire moyen de 13,00 $ et de 17 % en avantages sociaux, ce qui est largement en deçà d’un salaire décent à offrir à son personnel.

... et REVPASH en croissance

Une autre manière d’accroître la productivité, de réaliser des économies et d’affronter la pénurie de main-d’oeuvre consiste à accroître le « revenu par place, par heure » (REVPASH = REVenue Per Available Seat per Hour). Ce ratio est un équivalent du ratio REVPAR (Revenue Per Available Room) utilisé en hôtellerie.

Il n’existe pas de statistique longitudinale sur ce ratio particulier au Québec. Le restaurateur devra se comparer à lui-même, d’une période à l’autre, et chercher à accroître ce ratio. Comme on considère que le nombre de places est fixe, on augmentera le REVPASH, d’une part, en augmentant les ventes et, d’autre part, en diminuant le nombre d’heures d’ouverture.

L’augmentation des ventes s’obtient par l’augmentation combinée du nombre de clients et de la facture moyenne. Si le taux de rotation des places est déjà élevé, c’est par la facture moyenne que l’on augmentera efficacement les ventes. Si le taux de rotation des places est plutôt bas, c’est par la publicité et les promotions que l’on tentera de les faire augmenter. Quant à la diminution du nombre d’heures d’ouverture, elle s’obtient par la suppression des heures sans vente décelées par l’analyse fine des « ventes quotidiennes à l’heure ».

L’analyse du REVPASH permet donc à la fois de déterminer sur quels facteurs agir afin d’améliorer la productivité de l’ensemble de l’équipe en matière de ventes et d’optimiser les heures de présence dans l’entreprise.

DANS NOTRE EXEMPLE :

REVPASH = Ventes/
(Nombre de places x
Heures d’ouverture)
= 620 500 $/
(100 places x
3650 heures d’ouverture)
= 1,70 $/heure d’ouverture


Paramètres de l’exemple
3 650 Heures d’ouverture
16 640 Heures travaillées
8 ETC
4,6 Employés sur le plancher

Dans cette édition




PROPOSEZ UNE
NOUVELLE !


© HRI 2012-2019
Tous droits réservés.

HRImag est un média francophone (site Web et magazine papier) qui offre de l'information de pointe sur l'industrie des HRI (hôtels, restaurants et institutions.