Livre blanc

Les « Principes de Montréal »

Gestion des coûts en restauration

7 septembre 2016 - Par François Pageau

Plusieurs panelistes du Food Hub, tenu lors du SIAL Canada en avril 2016, à Montréal, ont répété que la restauration était d’abord et avant tout un business, c’est-à-dire une entreprise commerciale et que le restaurateur devait compter, connaître et comprendre ses coûts. Elle est révolue, l’époque où l’approche intuitive et approximative des aspects financiers et quantitatifs faisait loi. Les entrepreneurs qui se basent sur ces manières plus ou moins rigoureuses de gérer feront face à des difficultés. La méthode de fixation des prix de vente « coût en nourriture X 3 » est une relique de ce modèle dépassé. Les restaurateurs modernes feront appel à des méthodes plus réfléchies qui prendront en compte l’ensemble des ressources utilisées, la main-d’œuvre, les frais d’occupation et autres frais généraux.

Le Livre blanc issu de cette conférence propose un ensemble de pratiques et d’outils, déjà connus en général, qui favorisent la connaissance et la compréhension des coûts en restauration. Ces pratiques et outils sont du ressort du gestionnaire et redéfinissent son rôle de planificateur, de contrôleur et de décideur dans l’entreprise.

La maîtrise de ces pratiques relève de plusieurs disciplines, qui ne se limitent pas à la gestion des stocks ou aux écritures comptables. Elles s’immiscent aussi dans la gestion de la main-d’œuvre et dans les efforts de mise en marché. Elles impliquent donc une professionnalisation du métier de restaurateur, qui ne peut compter que sur les années d’expérience pour consolider ses savoirs et ses compétences, mais doit aussi miser sur un programme de formation de base et de formation continue.
Des experts provenant du Québec, de l’Ontario, de France et de Suisse, d’entreprises privées (franchisées ou non), d’associations professionnelles, d’institutions de formation et de cabinets-conseils nous proposent un modèle synthétique pouvant soutenir une approche renouvelée de la gestion de nos restaurants québécois. Les signataires du Livre blanc souhaitent que les constats et propositions fassent école et soient retenus par les professionnels de l’industrie ainsi que par les établissements de formation professionnelle, afin de faire progresser la gestion des établissements de restauration et d’améliorer leur rentabilité et leurs chances de survie.

« Il faut être capable de se remettre en question en tant que gestionnaire, donc de revoir ses propres compétences pour faire face aux changements. La technologie est une clé de développement très utile pour établir un tableau de bord simple. »-Christine Demen Meier, Ph. D. et professeure associée, École hôtelière de Lausanne, Suisse

Il apparaît toutefois que la dynamique des coûts est complexe et directement liée aux valeurs de l’entreprise et à ses manières de faire. Les recommandations générales des experts du SIAL Food Hub à l’égard des saines pratiques sont les suivantes :

  • définir son produit/service en fonction des attentes de la clientèle cible ;
  • choisir son créneau (produits – qualité́ – prix) et connaître ses coûts ;
  • comprendre ses coûts ;
  • établir des objectifs et créer des indicateurs ;
  • mesurer ces indicateurs ;
  • analyser les résultats en fonction des objectifs.

Cela implique la maîtrise d’un large spectre de compétences, qui couvrent notamment la production culinaire, le service à la clientèle, le marketing, la gestion du personnel, la gestion des stocks et l’analyse opérationnelle. Le restaurateur d’aujourd’hui se doit d’être compétent dans une variété de domaines (marketing, gestion des ressources humaines, cuisine, service, hygiène et salubrité, communication, nutrition, comptabilité́, finances, langues étrangères, droit, TI, etc.).

« Le coût de revient complet des entreprises de restauration comprend, par définition, les coûts des 10 catégories de ressources clés que l’on doit utiliser pour faire le commerce de la restauration. À chacune de ces 10 catégories de coûts s’ajoutent très souvent des coûts d’inefficience, c’est-à-dire des coûts supplémentaires subis lorsque des ressources non nécessaires ou improductives sont utilisées pour faire ce qu’il y a à faire. » -Christian Latour, président, Groupe Sherpa International inc., Québec, Canada

Parmi les outils proposés pour le calcul des coûts en restauration, les experts du SIAL Food Hub ont mentionné les éléments suivants :

  • inventaires mensuels et même hebdomadaires (inventaire quotidien des bars) ;
  • études de rendement des produits transformés (coefficient) ;
  • standardisation des recettes ;
  • coûts standards ;
  • calcul du coût réel et du coût théorique ;
  • productivité des employés (revenus par heure travaillée) ;
  • plan de formation de la main-d’œuvre (car les erreurs coûtent cher) ;
  • analyses des ventes.

« C’est facile d’augmenter ses prix, car des ventes supplémentaires cacheront les erreurs de coûts. » -Doug Fisher, président, FHG International inc., Canada


« PRINCIPES DE MONTRÉAL »

Fixation des prix optimaux en restauration

La fixation des prix de vente optimaux repose sur un ensemble d’outils et de méthodes nécessaires les uns aux autres. Ces outils et méthodes ont aussi des utilités indirectes, par exemple en gestion de la production des mets, gestion des achats, calcul des mesures de productivité́ et gestion des liquidités. D’autres outils, notamment comptables et financiers, pourraient aussi contribuer à permettre une meilleure fixation des prix de vente. Nous présentons ici les outils et méthodes mentionnés lors du SIAL Food Hub.

1-STANDARDISER LES RECETTES

(Coût standard précis incluant... le sel et le poivre)

Chaque recette est standardisée et respectée en cuisine. Le coût de la portion est donc égal à la somme des coûts de chaque ingrédient, en tenant compte des pertes de transformation et du prix d’achat en unité (kg ou L). Il faut tenir compte du fait que la perte de transformation réelle peut varier en fonction de la compétence des employés. L’établissement de recettes standardisées représente un travail important pour l’entreprise. Les employés sont amenés à les suivre religieusement afin d’assurer une constante non seulement au niveau des coûts, mais aussi de la qualité et du temps de réalisation. En restauration, la standardisation est l’un des facteurs de succès.

2-FAIRE UNE COMPARAISON AVEC LES CONCURRENTS

(Les prix de vente des concurrents sont classés en trois groupes : haut, moyen et faible. On se servira de ce comparatif pour fixer son propre prix, le plus élevé possible en fonction du marché ciblé et de la concurrence)

Tous les établissements opèrent dans un marché composé de concurrents qui offrent sensiblement le même produit/service ou qui satisfont le même bénéfice recherché par les clients. Autant que faire se peut, on compare les prix de ces concurrents à ses propres prix pour établir un positionnement cohérent de qualité́ et de prix. C’est sur ces éléments que le client fondera son choix entre les établissements d’un même marché (CompSet ou Competitive Set). Possiblement, on se rapprochera du prix des concurrents en jouant sur les coûts.

3-FIXER UN PRIX AVEC MARGE POSITIVE

(Prix de l’article – coût de l’article = marge unitaire de l’assiette)

Tous les prix d’un menu doivent être supérieurs aux coûts liés à la production du plat correspondant. Plusieurs techniques de calcul sont possibles. La technique du « x 3 » est à éviter, car elle ne permet pas de comprendre l’ensemble des coûts liés à la production et au service de l’assiette. Le prix des plats devrait être le reflet de l’ensemble des coûts.

4-RATIONALISER LE MENU

(Le menu a avantage à être le plus court possible. Très souvent, certains plats ne se vendent pas et impliquent des coûts en ingrédients et main-d’œuvre gaspillés.)

L’analyse des ventes révèle habituellement que certains articles sont populaires et d’autres, pas du tout. Une approche de menu engineering, mesurant la contribution de chaque plat aux ventes et à la marge bénéficiaire, permettra de faire des choix et d’éliminer les articles moins rentables. Il s’ensuit souvent que le restaurant proposera des cartes différentes le midi et le soir.

5-CRÉER DES PROMOTIONS COURTES DANS LE TEMPS

(Des baisses de prix trop longues finissent par diminuer la valeur perçue par la clientèle.)

Le but des promotions est d’attirer une nouvelle clientèle additionnelle pendant des périodes habituellement moins occupées, en offrant un rapport qualité́/prix plus intéressant qu’à l’habitude. Au-delà̀ d’un certain délai (de quelques semaines, par exemple), le prix réduit devient normal dans l’esprit du client, et le restaurateur est emprisonné par sa propre promotion, sans pour autant augmenter son achalandage. Globalement, une baisse des prix trop longue peut s’avérer nocive pour l’ensemble de l’industrie, qui n’aura pas d’autre choix que d’adopter ce prix à rabais, peut-être à perte, pour maintenir sa part de marché.

6-COMPARER LE PRIX OFFERT ET LE PRIX DEMANDÉ

(On sait ainsi si les prix sont trop ou pas assez élevés en fonction de la demande des clients.)

Afin de déterminer si les prix doivent être augmentés ou réduits en fonction des attentes de la clientèle, il est proposé de comparer, le « prix moyen offert » (moyenne des prix sur la carte) d’une catégorie de plats avec le « prix moyen demandé » (moyenne des prix des articles vendus). Si le « prix moyen offert » est plus élevé́ que le « prix moyen demandé », cela signifie que la catégorie de plats sur la carte n’est pas adaptée et qu’il faut proposer des prix plus bas. Inversement, si le « prix moyen offert » est plus bas que le « prix moyen demandé », il est possible de proposer des prix plus élevés dans cette catégorie.

Ces six principes réunissent les conseils précieux exprimés par les experts du Food Hub du SIAL Canada tenu en avril dernier à Montréal. Pour cette raison, ils ont été baptisés les « Principes de Montréal ». Ils représentent une base pertinente, valide et potentiellement bénéfique pour la gestion des établissements de restauration canadiens.

Sur la photo en tête d’article :
Rangée du haut : Christian Latour, président du Groupe sherpa international ; Bernard Aurouze, directeur du Centre de recherche en gastronomie de l’ITHQ ; Nathalie Lehoux, présidente de Restaurants Pacini ; Shanna Munro, présidente de de Restaurants Canada ; Robert Dion, éditeur et Sonia Carufel, rédactrice en chef du magazine Hôtels, Restaurants & Institutions
Rangée du bas : Richard Scofield, président des Rôtisseries St-Hubert ; Stéphane Beauchemin, directeur régional à l’exploitation du Groupe Compass Québec ; Pierre Moreau, directeur du Groupe Resto Plaisirs ; Douglas Fisher, président de FHG International inc. ; Christine Demen Meier, professeure à l,École hôtelière de Lausanne, et Bernard Boutboul, directeur général de Gira Conseil

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