Force est de constater que vous êtes des acrobates qui performez en vous lançant dans le vide au quotidien. Peu d’industries ont le courage ou la naïveté de marcher ainsi sur une corde raide : elles ont besoin d’un filet pour oser se réaliser.

Dans la plupart des modèles d’affaires dont l’objectif est de fabriquer un bien ou de livrer un service, les gestionnaires sont en mesure d’avoir une perception assez précise de leur prix de revient et de la rentabilité prévue, avant même de commencer. Pour les HRI, et plus particulièrement en restauration, de telles prévisions relèvent d’acrobaties et de prières.

Dans plusieurs des entreprises que j’ai le privilège de visiter et où je pose ces questions, la rentabilité se précise la plupart du temps à la fin de l’année au moment de la production des états financiers. Autrement dit, on se retrouve devant les faits accomplis. Les marges sont souvent minces, et le solde presque à l’équilibre entre profits et pertes.

Que ce soit la météo, des augmentations de salaire inattendues ou des fluctuations du prix des denrées ou des services, les facteurs qui nuisent aux résultats sont multiples et souvent incontrôlables.

Les HRI du futur devront accorder une plus grande importance à la gestion. Les entreprises qui ont le plus de succès actuellement sont celles qui ont mis de solides outils en place pour tenter de prévoir, prédire et surtout réagir face à un nouveau contexte.

Préparez-vous à faire de la haute voltige pour affronter les changements qui se pointent. L’inflation, les modifications des habitudes de consommation (notamment avec le concept de grocerant ou épicier-restaurant), la hausse des taux d’intérêt ou encore les remboursements des prêts reçus pendant la COVID-19 ne sont que des éléments qui s’ajoutent au métier déjà complexe qu’est celui de se faire le marchand de bonheur de votre clientèle.

Bonne rentrée !

Robert Dion, éditeur
[email protected]

« C’est comme du patinage artistique. » Grégory Faye, chef exécutif des restaurants du nouvel hôtel Honeyrose (Commodore, Muze), dans le Quartier des spectacles à Montréal, compare les compétitions culinaires au sport de haut niveau ; elles demandent selon lui autant de sérieux et de dévouement dans la préparation. « T’as un temps donné pour exécuter différentes figures : coupes précises, assaisonnements, énumère-t-il. Et ça demande de l’entraînement, de la performance et de l’organisation. »

Le chef en connaît un rayon : il a commencé à 17 ans en tentant sa chance au Meilleur apprenti de France en charcuterie, avant de participer en 2000 au concours de Rôtisseur comme jeune commis. Plus récemment, il a été juge aux Olympiades culinaires du Québec et a participé deux fois au Championnat du Monde de Pâté-Croûte, dont il a coorganisé une édition. « C’est une préparation vraiment intense : tu mets ta vie personnelle entre parenthèses. » Il se souvient de son ancien sous-chef au palace parisien Le Meurice, Philippe Mille, qui se préparait à l’époque pour le Bocuse d’Or : il se mettait sur son entraînement dès la fin du service à 23 h, et jusqu’à 4 h du matin. « C’est pas pour rien que, pour cette compétition, certains pays font un entretien avec le candidat, mais aussi avec son conjoint ou sa conjointe pour évaluer le soutien familial présent derrière… »

Quand Grégory Faye s’inscrit à son premier concours, c’est pour se « rassurer techniquement ». Des années plus tard, en s’entraînant pour le Championnat du Monde de Pâté-Croûte, il constate avoir beaucoup progressé techniquement, en vitesse et en précision. « Les concours, ce sont des accélérateurs de connaissances. Même sans gagner, juste en participant, on avance… » Son conseil pour se préparer ? « Chaque fois que l’argent le permet, si t’as un bon patron qui te sponsorise, tu fais des entraînements et t’essaies des choses. » En effet, en plus de demander du temps, la préparation aux compétitions demande souvent de l’argent. Entre l’entraînement, les billets d’avion, etc., le concours a coûté au chef environ 5000 $. Heureusement, il a pu compter sur quelques commanditaires, comme Rougié ou Gaspor – ce dernier lui a notamment donné près de 150 kilos de viande. « Sans eux, je n’aurais pas pu le faire », souligne le chef.

Faire le point sur la carrière

Pour se préparer au mieux à l’émission Top Chef Canada, Francis Blais a pour sa part quitté son emploi au Mousso deux mois avant le début du tournage, en 2020. Le propriétaire du restaurant montréalais lui a prêté sa cuisine, où le jeune candidat a passé ses journées à s’entraîner religieusement. « J’avais une liste de techniques que je voulais maîtriser sur le bout des doigts. Je me suis concentré sur l’apprentissage, avant de mettre tout ça en pratique, raconte Francis Blais, aujourd’hui à la tête de Menu Extra. Si tu ne maîtrises pas ton métier et que t’as pas le savoir-faire, c’est impossible de performer en concours ; c’est tellement difficile ! » Ce contexte très intense de compétition, où il a été mis dans des situations l’obligeant à réagir très rapidement, il le voit aussi comme une façon de se dépasser. Et pendant le tournage, il a finalement plus appris sur lui-même et sa gestion du stress qu’en matière de cuisine.

L’envie de se dépasser et de repousser ses limites est souvent ce qui entraîne les cuisiniers à tenter les concours culinaires ; la compétition, ils la vivent aussi contre eux-mêmes. « J’ai dû apprendre à me gérer avec mes idées, rit David Bernard, chef au Joséphine. Comme lorsque j’ai voulu faire un boudin blanc en 45 minutes… » Quand il s’inscrit à l’émission Le Restaurant (Zeste TV) alors qu’il est chef de partie au restaurant Place Carmin, c’est avant tout pour faire un point sur sa carrière et voir quel est son calibre en se frottant à des cuisiniers dotés de bagages différents. Son objectif : voir s’il est prêt à devenir chef et faire son propre menu. « Participer à des compétitions, ce n’est pas une question d’âge : ça dépend d’où t’es dans ta vie, et ça te permet à la fin de savoir où t’en es comme cuisinier. » Un an après l’émission, il décide de faire le saut et de prendre le poste de chef au restaurant montréalais Joséphine.

En faisant s’affronter différents cuisiniers, chacun avec leurs expériences et connaissances, les concours sont ainsi une manière de se confronter à d’autres façons de faire. C’est l’un des atouts que souligne Gildas Meneu, juge en chef du volet montréalais du Championnat culinaire canadien (CCC), concours lors duquel les participants doivent présenter un plat de leur choix en accord avec une boisson canadienne. La finale, qui se tient chaque année dans une ville différente du pays, rassemble ainsi depuis 17 ans des chefs de toutes les provinces. Martin Juneau et Mathieu Cloutier font partie des Québécois qui se sont rendus en finale.

« Un chef a tout intérêt à voyager dans son pays et à regarder ce qui s’y fait s’il veut pouvoir évoluer, estime Gildas Meneu. Le CCC est une mise en danger super motivante pour les chefs. C’est une belle confrontation parce qu’il donne l’occasion, en plus de se mesurer à la compétition, de voir des chefs travaillant des produits qu’on connaît moins, venant par exemple de la côte Ouest. Ça fait voir du pays, des techniques culinaires, d’autres façons d’approcher les ingrédients, de la créativité… »

Réseautage et amitiés

David Bernard a beaucoup appris en cuisine lors de son passage à l’émission Le Restaurant, dont il a été finaliste. Passionné par le travail des viandes, l’ancien chef de partie grillardin s’est maintenant mis aux poissons et fruits de mer, qu’il sublime dans les assiettes du Joséphine. Un style donc bien loin des cuisines boréale ou végane qu’il a pu observer, avec beaucoup d’intérêt, à l’émission. « Pendant le tournage, j’ai aussi appris à travailler sous pression, en très peu de temps, explique-t-il. Et à faire face à des imprévus – parfois réalistes, parfois très loufoques. Ça rappelle qu’il arrive des choses en cuisine qui sont hors de notre contrôle, et qu’il faut alors faire de son mieux pour s’en sortir. »

Le Restaurant a permis à David Bernard de rencontrer notamment le chef Yohan Vandenberg, qui devient un bon ami. Il assiste même à son mariage, puis participe avec lui au Championnat du Monde de Pâté-Croûte. « Le réseautage, c’est le plus important là-dedans, note le chef. Je suis passé proche de la victoire à l’émission, mais c’est surtout les rencontres que je retiens. » Grégory Faye souligne également les nombreux échanges qu’il a eus avec les autres candidats lors des deux éditions du Championnat du Monde de Pâté-Croûte auxquelles il a participé, citant par exemple son amitié avec un chef japonais avec qui il aime comparer ses façons de faire. Mais il nuance : « La compétition, ça crée un réseau, mais ce n’est pas l’objectif premier. Le but, c’est le dépassement de soi. »

Si Francis Blais a récolté quelques amitiés sur le plateau de Top Chef Canada, il a également été contacté par plusieurs producteurs à l’issue de l’émission pour se faire proposer de mettre leurs produits de l’avant. Et c’est justement cette popularité, auprès d’acteurs du monde de l’alimentation, mais aussi du grand public, que le jeune chef venait chercher dans la compétition télévisuelle. « Après avoir travaillé au Mousso, je voulais avoir ma propre cuisine. Mais au début ça peut être compliqué d’attirer du monde. La compétition offre une vitrine pour que les gens puissent découvrir un talent, et ensuite avoir le goût de venir manger tes plats, explique Francis Blais. Pour moi, Top Chef Canada était une façon de faire en sorte que les gens aient envie de manger ma nourriture… »

Un coup de pouce pour se lancer

Il lance sa compagnie un mois avant la diffusion de l’émission. Étant le premier Québécois à gagner Top Chef Canada, il décroche ensuite de nombreuses entrevues et jouit de beaucoup de visibilité. « Dès que j’ai commencé les événements avec Menu Extra, les gens voulaient découvrir ma bouffe et me rencontrer. Ça a eu un gros impact sur le lancement de l’entreprise. » Les émissions de télévision apportent en effet une popularité auprès du grand public, un bon coup de pouce pour se lancer. De plus, les institutions financières accorderont plus facilement un prêt d’ouverture de restaurant à un cuisinier passé par le petit écran.

Si les concours culinaires ont tendance à ramener des clients dans les établissements des chefs participants en France, comme dans le cas du Bocuse d’Or, c’est un peu moins le cas au Canada, où les foodies suivent plutôt les prix grand public et les compétitions télévisées. (Pensons aux Lauriers de la Gastronomie Québécoise, activité qui s’appuie sur les votes du public et s’apparente plus à un concours de popularité qu’à une récompense évaluant un niveau professionnel.) « Les compétitions professionnelles font quand même un peu parler, nuance Grégory Faye. Il y a eu une prise de conscience autour du Bocuse d’Or ces dernières années : on voit plus de monde qu’avant aux levées de fonds. »

Certains concours qui se passent en sphère plus réduite peuvent également amener une belle visibilité, notamment auprès de publics ciblés. Dans le cas du Championnat culinaire canadien, par exemple, le public est constitué de gens d’affaires amateurs de restaurants. « C’est une compétition idéale pour un jeune chef qui veut se faire connaître à l’échelle du Canada ou à l’international, avance Gildas Meneu. Aller en finale donne comme avantage de rencontrer ce public constitué de gens qui ont des moyens et qui les dépensent dans les restos. »

Un aperçu du métier

Les émissions de télévision culinaires ou les prix destinés à être suivis par le grand public, parfois regardés de haut par certains chefs, ont en tout cas le mérite de « glamouriser » la profession – c’est justement l’objectif premier des Lauriers de la Gastronomie Québécoise, qui se veut « le Cannes de la cuisine » – et de donner un aperçu des coulisses d’un métier qui était auparavant assez fermé. « Les émissions de cuisine sont importantes pour la restauration parce que ça fait rêver les jeunes, pense pour sa part Grégory Faye. Il y a des chefs qui disent que c’est de la connerie et que les candidats ne savent pas cuisiner, mais même si c’était vrai, ça ne serait pas grave. Le manque de main-d’œuvre dans la profession est tellement criant que ça prend des gens auxquels s’identifier. Les audiences des émissions parlent d’elles-mêmes… Je suis pour, et il faut que ça se développe. Au final, ça peut servir la cause de la cuisine. »

Francis Blais classe les émissions de télévision culinaires en deux catégories : celles qui sont plus dans le réactif que dans la planification, présentant ainsi un peu moins le quotidien d’un chef. « C’est un métier qui est pourtant beaucoup dans la réflexion… », souligne-t-il. Et il y a les émissions comme Top Chef qui donnent cette possibilité, avec un contexte et un sujet à respecter : les candidats ont une journée pour faire les achats, la mise en place, etc. « On est un peu plus dans la réalité. »

Depuis le lancement de sa compagnie, le chef propriétaire de Menu Extra a en tête le Bocuse d’Or, pour plus tard peut-être. Quant à David Bernard, il considère une participation au prochain Top Chef Canada… « Être devant les caméras n’est pas ce qui m’excite le plus, mais ça fait partie du jeu. » Et tandis que le Championnat culinaire canadien est en train de recruter ses candidats au volet montréalais qui se tiendra en octobre, Grégory Faye est en pleine organisation du prochain Championnat du Monde de Pâté-Croûte… Et vous, un petit goût pour l’adrénaline ?

« En tant qu’université, nous nous devons d’être exemplaires et nous pouvons faire changer les habitudes, notamment des jeunes », assure Pascal Prouteau, directeur des services alimentaires, résidences et hôtellerie depuis plus de cinq ans à l’Université de Montréal (UdeM). Amoureux de la nature et écolo dans l’âme, ce restaurateur de formation a côtoyé pendant 20 ans les hôtels et les restaurants, des milieux qui lui ont fermé les portes lorsqu’il évoquait des solutions plus vertes. « Quand je parlais de compost, on me riait presque au nez alors qu’il y a beaucoup d’aliments qui partent à la poubelle en restauration traditionnelle… Mais ce sont des entreprises, et elles sont là pour faire de l’argent, c’est tout ! », déplore-t-il.

Ainsi, dès son embauche en 2018 à l’Université de Montréal, il décide de proposer des changements et fait appel à l’entreprise Cano, spécialisée en contenants libre-service réutilisables. L’un des partenaires du Groupe Compass, Cano est actuellement présente dans quatre établissements, et une expansion est prévue l’automne prochain. Parmi les autres initiatives du Groupe Compass, on trouve l’utilisation du logiciel de gestion des déchets alimentaires Waste Not 2.0. « Il sera mis en œuvre au cours des prochains mois dans plus de 30 sites, pour commencer », se réjouit Stéphane Beauchemin, vice-président directeur du Groupe Compass Québec. Utilisant la technologie infonuagique, le logiciel permet un suivi des déchets et analyse les données pour identifier les domaines à améliorer. « Nous mettons aussi en place chaque année une campagne de sensibilisation numérique Cessons le gaspillage alimentaire, au cours de laquelle nous diffusons des conseils et recettes pour aider à réduire le gaspillage », ajoute-t-il.

Petit à petit, l’UdeM a donc remplacé ses emballages traditionnels par ceux de Cano. Ce geste a plu à la population universitaire, qui s’en dit satisfaite à 95 %, fait remarquer le directeur des services alimentaires. « Beaucoup ont embarqué. On dénombre environ 600 utilisations par jour, soit près de 13 000 par mois. Les étudiants téléchargent l’appli, ça prend 30 secondes, et après ils ramènent ce qu’ils ont loué : c’est simple. Sinon, certains ont commencé à apporter leurs propres tasse, verre, etc. », poursuit-il. Pour les plus réfractaires, il était initialement possible d’acheter des emballages réutilisables. Le but de cette opération mise en place en 2022 est d’en arriver à supprimer tous les emballages jetables.

Plus de 20 ans après sa fondation, La Tablée des Chefs tente toujours d’aller de l’avant avec de nouvelles idées écologiques. En plus de son programme de récupération de nourriture qui lutte contre le gaspillage alimentaire en association avec des organismes d’aide alimentaire, elle s’est installée en 2007 dans les écoles professionnelles. « On est dans plus de 30 écoles culinaires, souligne Jean-François Archambault, fondateur et directeur général de La Tablée des Chefs. Ça nous permet d’inculquer notre vision de l’implication sociale à travers la nourriture et la cuisine. Chaque année, plus de 150 000 repas sont préparés et distribués aux banques alimentaires. » C’est une bonne façon, selon lui, d’être un vecteur de changement social tout en contribuant à la lutte contre le gaspillage alimentaire.

En février dernier, l’UdeM a pris un virage plus direct dans sa gestion des déchets : Cano est devenu l’unique moyen de consommer de la nourriture. Cette décision n’a pas fait l’unanimité, ce qui ne surprend pas Pascal Prouteau : « Tout le monde va dire “oui” quand on parle d’écologie, mais quand il s’agit de changer ses habitudes ou d’ouvrir son porte-monnaie, on embarque moins. » Le gestionnaire évalue que 10 % des ventes ont été perdues depuis la prise de cette décision plus verte. « Mais on a gagné environ un tiers d’utilisateurs, notamment les nouveaux étudiants. On est moins réfractaires quand le système est déjà en place », constate-t-il.

Pour le directeur des services alimentaires, d’autres solutions doivent cependant être trouvées pour satisfaire le plus grand nombre. « On a réduit certains services parce qu’on n’a plus le jetable. On aimerait retrouver notre panoplie d’offres, mais sans nuire à notre but premier et notre envie écologique », explique-t-il.

En plus de ses solutions écologiques, le Groupe Compass travaille à diminuer sa propre empreinte environnementale. Son objectif ? La réduction de 50 % de ses déchets alimentaires d’ici 2030. Compass espère aussi arriver à devenir carboneutre d’ici 2050. Pour ce faire, plusieurs engagements prioritaires ont été décidés, notamment en matière d’approvisionnement : n’acheter que de l’huile de palme et des margarines qui soient d’origine durable pour les cuisines ou encore acheter au moins 50 % des poissons et fruits de mer d’élevage et sauvages issus de sources durables.

En plus des contenants Cano, l’UdeM a adopté de nombreuses idées vertes dans les dernières années, par exemple l’instauration de six ruches. « Chaque année, on y récolte 90 kg de miel que l’on intègre dans nos bières et services traiteurs de Noël », précise Pascal Prouteau. L’université utilise aussi son emplacement sur un terrain fertile pour faire pousser des champignons. Pour le reste, tout est commandé « en privilégiant les produits frais et santé » qui sont ensuite transformés sur place. Enfin, les produits proches de leur date de péremption sont mis en vente à moitié prix dans le dépanneur de l’université, et « ça part en masse », signale le gestionnaire.

Les Brigades Culinaires instaurées par La Tablée des Chefs depuis 2007 servent notamment à éduquer les jeunes et à les conscientiser au gaspillage. « Près de 50 % de la nourriture achetée est jetée. Il faut vraiment changer nos habitudes alimentaires ; pour ça, il faut préparer et transmettre les compétences alimentaires aux plus jeunes, de façon éducative », estime Jean-François Archambault. C’est d’ailleurs dans cet esprit qu’il a mis en place les Brigades Culinaires, aujourd’hui présentes dans plus de 250 écoles secondaires publiques au Québec. « Les jeunes deviennent de véritables influenceurs de la saine alimentation et de la réduction du gaspillage », conclut-il.

Pour Pascal Prouteau, la réussite d’un virage vert tient beaucoup dans la communication. C’est d’ailleurs l’axe sur lequel il mise pour l’actuelle rentrée scolaire. « On pense à peut-être imprimer directement sur l’assiette “Rapportez-moi” avec un smiley. Il faut vraiment qu’on trouve des moyens d’expliquer le fonctionnement à tout le monde », réfléchit-il.

Des modèles ou des personnalités connues peuvent aussi aider à attirer les jeunes vers la cuisine et une alimentation plus saine et écologique, croit Jean-François Archambault. « Au début de nos Brigades culinaires dans les écoles secondaires, les garçons étaient un peu gênés et ils avaient hâte que la cloche sonne pour que le cours finisse. Mais aujourd’hui, avec le star-système des chefs, des émissions de télévision et des cuisiniers avec tatouages, la cuisine revient à la mode. On a 40 % de garçons dans nos ateliers aujourd’hui, et les femmes cheffes prennent aussi une grande place. C’est important de voir la relève », se réjouit-il.

En plus des contenants Cano, l’UdeM a adopté de nombreuses idées vertes dans les dernières années, par exemple l’instauration de six ruches. « Chaque année, on y récolte 90 kg de miel que l’on intègre dans nos bières et services traiteurs de Noël », précise Pascal Prouteau. L’université utilise aussi son emplacement sur un terrain fertile pour faire pousser des champignons. Pour le reste, tout est commandé « en privilégiant les produits frais et santé » qui sont ensuite transformés sur place. Enfin, les produits proches de leur date de péremption sont mis en vente à moitié prix dans le dépanneur de l’université, et « ça part en masse », signale le gestionnaire.

Les Brigades Culinaires instaurées par La Tablée des Chefs depuis 2007 servent notamment à éduquer les jeunes et à les conscientiser au gaspillage. « Près de 50 % de la nourriture achetée est jetée. Il faut vraiment changer nos habitudes alimentaires ; pour ça, il faut préparer et transmettre les compétences alimentaires aux plus jeunes, de façon éducative », estime Jean-François Archambault. C’est d’ailleurs dans cet esprit qu’il a mis en place les Brigades Culinaires, aujourd’hui présentes dans plus de 250 écoles secondaires publiques au Québec. « Les jeunes deviennent de véritables influenceurs de la saine alimentation et de la réduction du gaspillage », conclut-il.

Pour Pascal Prouteau, la réussite d’un virage vert tient beaucoup dans la communication. C’est d’ailleurs l’axe sur lequel il mise pour l’actuelle rentrée scolaire. « On pense à peut-être imprimer directement sur l’assiette “Rapportez-moi” avec un smiley. Il faut vraiment qu’on trouve des moyens d’expliquer le fonctionnement à tout le monde », réfléchit-il.

Des modèles ou des personnalités connues peuvent aussi aider à attirer les jeunes vers la cuisine et une alimentation plus saine et écologique, croit Jean-François Archambault. « Au début de nos Brigades culinaires dans les écoles secondaires, les garçons étaient un peu gênés et ils avaient hâte que la cloche sonne pour que le cours finisse. Mais aujourd’hui, avec le star-système des chefs, des émissions de télévision et des cuisiniers avec tatouages, la cuisine revient à la mode. On a 40 % de garçons dans nos ateliers aujourd’hui, et les femmes cheffes prennent aussi une grande place. C’est important de voir la relève. »

Rob Legate, vice-président du commerce numérique, de la Brasserie Labatt (AB InBev), est intarissable : on sent la fierté dans sa voix lorsqu’il parle des multiples atouts de BEES. Forte de son succès mondial, la plateforme a fait ses premiers pas au Québec en janvier 2022.

« Ce sont les commentaires de notre clientèle qui ont guidé la conception de BEES, raconte Rob Legate. Nous avons notamment remarqué que, bien souvent – comme dans le cas des bars –, le meilleur moment pour faire l’inventaire et la commande des stocks de bières, c’est tout de suite après la fermeture de la grosse soirée du samedi, soit le dimanche matin. Or, à cette heure-là, les fournisseurs ne sont habituellement pas disponibles pour recevoir leurs commandes ! En créant BEES, nous cherchions à les aider à passer leurs commandes aisément et à leur procurer des informations utiles de façon instantanée, peu importe l’heure et l’endroit. Car BEES est toujours en ligne : plus besoin de préparer de courriels ou de faire de suivis téléphoniques à une heure précise. »

Mais il y a plus. Lancée sous forme de projet pilote en 2020 en République dominicaine, BEES est devenue un véritable écosystème axé sur la satisfaction du commerçant, maintenant présent dans 23 pays au monde. Gérer les stocks et passer les commandes ? Ce n’est qu’un début pour ce guichet unique B2B qui vise à centraliser et faciliter certaines tâches opérationnelles pour les restaurateurs, hôteliers et tenanciers de bar !

BEES suit en effet l’historique de commandes de l’établissement et garde les commerçants au courant des tendances et innovations – comme des gains que peut procurer l’offre des produits prêts à boire ou le fait que la Corona se vend aussi en canettes ! « Le gestionnaire qui adopte BEES est plongé dans un univers numérique en temps réel : prix applicables, promotions exclusives et visibilité des stocks… tout cela est accessible, précise Rob Legate. BEES peut même lui proposer sur-le-champ un substitut tenant compte des préférences de sa clientèle si un certain produit vient à manquer. » Mieux encore : tout a été prévu pour que l’utilisateur soit autonome, et ce, à partir d’un appareil iOS ou Android et du Web. « La plateforme est bien sûr intuitive et conviviale, mais nous avons aussi prévu plusieurs niveaux d’accompagnement, mentionne le leader en commerce numérique. Une section porte sur les questions les plus fréquemment posées, et notre service d’assistance téléphonique réactif avec système de tickets prend le relais au besoin. Il y a même un volet qui propose des vidéos explicatives. Et évidemment, tout notre personnel de vente est formé pour utiliser efficacement la plateforme, énumère-t-il. J’oubliais : nous lancerons sous peu une fonction de support aux clients par clavardage ! »

Une relation renouvelée

Résultat ? Le commerçant gagne une autonomie totale, ce qui se traduit par un gain de temps et en efficacité. « Cela transforme radicalement l’interaction entre le client et notre représentant, mentionne Rob Legate : tous deux peuvent maintenant consacrer leur énergie et leurs talents au développement de la catégorie, parler de stratégie plutôt que simplement de prix ! illustre-t-il. On met de côté les choses routinières comme passer des commandes pour parler de nouveaux produits, de tendances de l’industrie et du comportement du consommateur. Bref, la relation devient une relation de services-conseils qui a des répercussions d’envergure », se réjouit-il.

Satisfaction +

L’adoption de la plateforme BEES se fait à une vitesse fulgurante et très encourageante, comme en témoigne son taux de recommandation net (Net Promoter Score) de 44 %. « Notre présence au Canada s’est amorcée au Québec en janvier 2022, et déjà 90 % de nos revenus issus des quelque 8000 partenaires – soit plus de 200 000 commandes – d’ici proviennent de la plateforme numérique, mentionne Rob Legate. Et les améliorations et ajouts se font à un rythme soutenu. Pensons par exemple au nouveau Club B, un programme qui permet aux utilisateurs de BEES d’accumuler des points en achetant des produits participants ou en complétant des défis. Celui-ci peut ensuite échanger ces points contre des produits Labatt, des cartes cadeaux ou des articles promotionnels. 

Chez Victor, à Québec, on reçoit au moins trois fois par semaine de grands paquets de viande hachée scellés sous vide, tellement la rotation est importante. Dans ce restaurant qui prépare des burgers gourmets avec des ingrédients locaux, le personnel pèse la matière pour en faire des sphères de quatre onces chacune, en s’assurant de ne pas trop la manipuler. Ce n’est qu’au moment de la commande, à la cuisson, que les boules sont délicatement abaissées en galettes. « Ça permet d’avoir un maximum de fraîcheur, estime Nicolas Parent, le propriétaire de l’établissement. La boulette n’est pas déjà écrasée dans un plat en attendant de se faire jeter sur plaque. En boule, elle garde son jus, sa saveur… »

Pour Jonathan Nguyen, copropriétaire du restaurant montréalais Le Boucan, triturer et malaxer le bœuf haché est un sacrilège. « Il ne faut pas trop jouer avec. Je vois parfois du monde qui tape dessus ! Ça va changer toute la structure et la fibre de la viande. Tu ne veux pas trop la brusquer : tu la tapotes, tu la manipules juste deux fois, soit au moment de faire la boulette puis après, à la cuisson », précise-t-il.

Même son de cloche chez Sefi Amir, copropriétaire et directrice générale du restaurant montréalais Larry’s : « On ne veut pas trop travailler le bœuf parce que, sinon, il devient dur. On travaille juste assez pour que le tout tienne ensemble et qu’il y ait comme une adhésion dans le burger. » Ainsi, mieux vaut éviter de commander de la viande hachée déjà sous forme de boulettes, sauf si l’on a énormément besoin de gagner du temps.

Cuisson 101

Jonathan Nguyen en connaît un rayon en ce qui a trait aux burgers. Depuis 2010, au menu de son petit commerce spécialisé en viande fumée et en barbecue, on en retrouve plusieurs, dont le 5Napkin, appelé ainsi parce qu’il est juteux et composé de deux boulettes, ce qui contraint les clients à s’essuyer la bouche… avec plusieurs serviettes. Pour lui, la viande doit être tendre et onctueuse, et l’étape de la cuisson est très importante. « C’est sûr qu’un burger, ça se fait sur la plaque. Tu perds moins ton jus : la boulette cuit dedans », ajoute le quarantenaire.

Un burger réussi révèle une bonne croûte : « Il faut le griller, griller, griller… Il doit être un peu noirci, mais pas tout noir. Il faut que tu arrives à caraméliser les sucs de la viande, le gras, puis aussi que le jus de la viande reste à l’intérieur. Pas comme au McDo, où tu ouvres ton burger et tu vois une boulette brune, aucunement noircie. Ça goûte le carton », illustre-t-il en riant. Tous les restaurateurs rencontrés n’ajoutent ni herbes ni épices au bœuf haché. Seul le sel est accepté, car il permet de relever ses saveurs. La pire erreur demeure d’ajouter de la chapelure ou des miettes de pain, car elles absorbent le jus de la viande.

Marc Cohen sert des burgers saignants depuis une dizaine d’années. Si la proposition en a surpris plusieurs au début, elle est maintenant très recherchée. Au Québec, pour des raisons de salubrité, on ne peut le faire que si la viande est hachée sur place, signale Sefi Amir.

De l’importance du gras

« Il faut éviter de trop cuire la viande ! souligne Marc Cohen, l’associé de Sefi Amir, qui occupe aussi le poste de chef. Et il ne faut pas avoir peur du gras. » Au Larry’s, les protéines qui seront insérées entre deux pains sont même apprêtées dans du gras de bœuf. Le duo d’entrepreneurs a ouvert en 2014 une boucherie qui, en plus d’offrir des produits aux consommateurs de la métropole, fournit le Larry’s et le Lawrence, sa deuxième adresse.

L’équipe commande un bœuf entier par semaine chez cinq producteurs de la province, puis elle le transforme de la tête à la queue, en prenant soin de ne rien gaspiller. Après avoir retiré jarrets, bavettes ou encore entrecôtes, on façonne, avec les restes de l’animal, les galettes des burgers servies aux tables. « On ne veut pas que ce soit des retailles qui viennent d’un bout très maigre. On fait attention aux proportions du gras, explique Sefi Amir. Parfois, il faut qu’on en ajoute en provenance d’une autre partie. On veut vraiment avoir assez de gras, pour que ce soit riche et onctueux. » Résultat ? La viande hachée contient environ 25 % de gras.

Même chose aux fourneaux du Boucan. Cette proportion serait optimale pour offrir goût, tendreté et forme acceptables, croit Jonathan Nguyen, qui a fait de nombreuses expérimentations lors de ses débuts en cuisine. « J’ai déjà été jusqu’à 40 % de gras et 60 % de viande. Il y a plus de goût, sauf que la boulette rapetisse beaucoup quand elle cuit. Ça crée des boulettes vraiment pas belles », se souvient-il.

Quel bœuf choisir ?

Faut-il nécessairement sélectionner un produit de luxe ? Selon Jonathan Nguyen, la préparation d’un bon sandwich requiert au minimum une viande de grade AAA. Il nuance toutefois : « Je ne crois pas tant que ça que ça prend une viande extraordinaire. Un burger, c’est 80 % recette et 20 % technique ! » Celui qui a participé à plusieurs compétitions de barbecue est persuadé qu’un cuisinier aguerri peut opter pour une qualité moindre et que l’on n’y verra que du feu. « C’est sûr que ça sera meilleur si on essaie de faire un Wagyu. Mais est-ce que ça va être si bon par rapport au prix ? Est-ce que le client va vraiment remarquer la différence ? » se questionne le propriétaire.

Fabien Villeneuve ne serait certainement pas de cet avis ; l’éleveur est justement tombé amoureux du bœuf Wagyu il y a quelques années. « Le goût est incroyable. Le gras goûte le beurre ! », s’exclame-t-il avec son accent du Lac-Saint-Jean. Dans sa ferme située à Normandin, il s’occupe d’un troupeau de 280 bêtes. La viande hachée qu’il vend sous la marque Bœuf Alfred est vieillie durant 21 à 24 jours, ce qui lui permet de perdre un peu de son sang et de prendre du goût. Elle ne contient pas d’antibiotiques ni d’hormones, ce qui favorise le processus. « La viande boostée vieillit mal ou pas uniformément », résume le Jeannois.

Les restaurateurs de la région qui optent pour cette viande choisissent ainsi un produit plus haut de gamme, qu’ils doivent détailler à 25 ou 30 dollars pour que la proposition demeure rentable. Mais selon Fabien Villeneuve, les consommateurs sont prêts à sortir le portefeuille pour du Wagyu. « Et je te gage que tes clients vont revenir… »

Que représente la marque Élevé par un producteur canadien ?

Les producteurs canadiens avons établi la confiance auprès des consommateurs grâce à notre marque Élevé par un producteur canadien parce que nous avons mis sur pied des programmes de qualité et, grâce à eux, les canadiens sont sûrs que le poulet qu’ils consomment est une source de protéines sécuritaire et saine.

LE SAVIEZ-VOUS ?*

89% DES CANADIENS CROIENT QU’IL EST IMPORTANT QUE LE POULET CANADIEN SOIT ÉTIQUETÉ COMME TEL.

PLUS DE 85% DES CANADIENS SONT HEUREUX D’ACHETER DU POULET PROVENANT DE PRODUCTEURS CANADIENS.

Que représente la marque Élevé par un producteur canadien ?
Les programmes de salubrité des aliments à la ferme Élevé par un producteur canadien et de soins aux animaux Élevé par un producteur canadien sont obligatoires, audités et appliqués dans chacune des 2 823 fermes d’élevage de poulets de chair au pays. L’engagement Élevé par un producteur canadien envers l’excellence en matière de durabilité continue d’obtenir des résultats positifs, comme en témoignent les recherches sur l’incidence environnementale, économique et sociale du poulet.

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« L’expansion, c’est pas quelque chose que tu planifies, lance Hugo Germain, vice-président des opérations de Germain Hôtels. Dans notre cas, c’est arrivé organiquement, naturellement et graduellement. C’est comme ça qu’on a réussi à se construire une culture d’entreprise assez forte pour attirer l’attention d’investisseurs sur nos projets. » C’est en effet la réputation et la reconnaissance de la marque qui sont le point de départ d’une expansion qui deviendra un succès… ou pas : « Lorsque la culture d’entreprise est forte et respectée, les portes s’ouvrent plus facilement pour d’éventuelles possibilités avec d’autres marchés, partenaires ou bannières, mais tout ça ne se construit pas du jour au lendemain. »

Une autre famille bien connue, celle des Antonopoulos, possède des établissements dans le Vieux-Montréal depuis maintenant 50 ans. Le désir d’expansion hôtelière a toujours été présent, et le groupe a récemment scindé l’ensemble de ses propriétés en deux compagnies qui agissent désormais séparément, Gray Collection et Corner Collection. « La vision de Gray Collection était l’expansion et l’exploration de nouveaux marchés, explique Jacques Lapierre, vice-président des opérations de Gray Collection. On reçoit environ une dizaine de propositions par mois d’investisseurs ou de développeurs qui veulent nous vendre un immeuble ou nous confier un contrat de gestion. On examine toutes les propositions, mais on ne retient que celles qui sont en lien avec l’ADN de la marque et notre vision à long terme. Toutes les occasions ne sont pas toujours bonnes à saisir. »

Un avis que partage son confrère de Germain Hôtels : « L’expansion, ça doit se faire prudemment et intelligemment ; ce n’est pas parce qu’on reçoit une proposition au Mexique que ça va nous intéresser. Il faut qu’il y ait un lien avec ce que l’on fait et que ce soit aligné sur nos objectifs de marque. Germain Hôtels est une marque canadienne : on a des hôtels de l’est à l’ouest du pays et, si on ouvre un hôtel situé trop loin ou dans un autre marché, on ne pourra pas s’en occuper aussi bien. “Loin des yeux loin du cœur”, comme on dit… »

Ce n’est donc pas pour rien que Gray Collection a choisi au printemps dernier d’ouvrir son tout premier établissement hôtelier hors Montréal, le Metcalfe, dans la ville d’Ottawa. Il s’agit aussi du premier hôtel en management agreement, pour le groupe qui est propriétaire de tous ses établissements montréalais. « Pour le Metcalfe, des investisseurs nous ont approchés pour nous proposer un contrat de gestion, et cette proposition était d’intérêt : un immeuble historique, un hôtel de style boutique, et Ottawa, qui n’est pas si loin de Montréal, énumère Jacques Lapierre. On s’est donc lancés et on a été impliqués à chaque étape du projet, de la construction à la formation du personnel. C’est un hôtel Gray Collection au même titre que les autres, même si c’est le seul qui n’est pas à Montréal. Il relève du siège social montréalais, où sont centralisées nos opérations. »

Le Groupe Hôtelier Ben, récemment formé, a justement choisi cette avenue après l’acquisition de son quatrième établissement dans la région de Québec. « On a créé un groupe parce qu’on devenait de plus en plus gros et qu’on avait le désir de non seulement standardiser nos opérations, mais aussi de les faciliter, et de maximiser notre pouvoir d’achat », explique Karen Coronel, vice-présidente des opérations du groupe, qui compte depuis peu trois hôtels à Québec et un à Trois-Rivières.

Est-ce que « expansion » signifie nécessairement « mutualisation » ? Oui, et c’est un avantage non négligeable, selon les gestionnaires interrogés. Dans le cas d’une entreprise multimarque ou multibannière, le siège social va souvent regrouper les services administratifs qui serviront les différents établissements. Comptabilité, ressources humaines, administration, marketing, gestion de revenus : tout est centralisé pour mieux desservir les différentes bannières. Et c’est même le cas chez Germain Hôtels, dont les établissements sont répartis d’un bout à l’autre du Canada. « On centralise les activités d’administration à nos bureaux de Québec et de Montréal (comptabilité, reporting, marketing, ressources humaines et marketing). Ensuite, chaque hôtel est autosuffisant. Ça fonctionne extrêmement bien, assure Hugo Germain. C’est toujours une question de communication et d’équipe. Pour le marketing, par exemple, on demande à nos équipes locales de participer à nos offensives d’infolettre. On crée du contenu à partir du siège social, mais avec l’appui des gestionnaires de chaque hôtel. La structure fonctionne très bien, et nos hôtels sont bien servis. »

Jacques Lapierre est du même avis : « Quand on a réparti le siège social, on savait qu’on voulait prendre de l’expansion hors Québec, mais les droits et normes du travail différent dans chaque province. On opère donc avec nos ressources du siège social, mais parfois il faut s’adapter s’il y a un besoin spécifique. En règle générale, tout ou presque peut être géré du siège social. »

Dans le cas d’un hôtel indépendant qui n’aurait pas les moyens de se prévaloir des services d’une personne attitrée aux ressources humaines, au marketing ou aux revenus, le directeur général porte souvent plusieurs chapeaux. Il n’est pas rare non plus que ces hôtels fassent affaire avec des contractuels pour leurs besoins ponctuels en ressources humaines ou marketing. La mutualisation représente ainsi un avantage pour les groupes hôteliers, car ils peuvent partager le salaire d’un expert qui interviendra dans plusieurs établissements et s’assurer que les normes et balises de la marque sont respectées.

Karen Coronel, qui a récemment vécu la transition vers un groupe hôtelier aux opérations centralisées, témoigne également des avantages de la mutualisation. « C’est plus pratique ! En formant le groupe, on a créé de nouveaux postes, et les salaires sont maintenant divisés entre plusieurs propriétés. Nos coûts de fonctionnement sont réduits, et il est plus facile de standardiser nos façons de faire. » Le Groupe Hôtelier Ben a ainsi créé six postes de gestionnaire au sein du siège social ; ces personnes veillent aux opérations dites de « haut niveau », alors que les opérations quotidiennes relèvent de la responsabilité de chaque établissement.

Gray Collection vient d’ouvrir son premier hôtel hors de la région métropolitaine, et le Groupe Germain inaugurait récemment son 19e hôtel à Calgary (Alberta). Le Groupe Hôtelier Ben, quant à lui, vise l’acquisition de cinq propriétés d’ici 2025. Mais lorsqu’on a une vision d’expansion, il faut savoir jusqu’où on peut aller. « Le principal défi de l’expansion consiste à maintenir une croissance contrôlée, conclut Hugo Germain. Et, dans le contexte économique actuel, en raison des coûts de construction qui ont explosé depuis 2020, c’est quand même chaque fois un gros risque financier. Mais c’est un risque qu’on est toujours prêts à prendre… » Karen Coronel est du même avis : « Si les chiffres et le produit sont bons, pourquoi on dirait non ? »

PARTAGE DES POURBOIRES
Comme vous le savez certainement, il est actuellement impossible pour les propriétaires de restaurants d’imposer, de modifier ou de révoquer une convention de partage des pourboires. Afin de sensibiliser le gouvernement à cette problématique et d’y mettre un terme, votre Association a rencontré à plusieurs reprises le Ministre du Travail, monsieur Jean Boulet, au cours des derniers mois.

L’ARQ a réaffirmé, lors de chacune de ces rencontres, sa volonté de voir la Loi sur les normes du travail (LNT) modifiée afin de permettre aux restauratrices et restaurateurs, s’ils le souhaitent, de mettre en place une convention de partage des pourboires.

TRAVAIL DES JEUNES
Malheureusement, toutes les batailles ne peuvent pas être gagnées. Malgré de nombreuses sorties médiatiques, une participation active aux consultations sur le projet de loi et le dépôt d’un mémoire, aucun amendement n’a pu être obtenu dans le cadre du texte de loi encadrant le travail des jeunes.

Notez que depuis le 1er septembre, de nouvelles obligations sont en place en période scolaire :

• Les enfants en âge de travailler peuvent avoir un horaire de maximum 17 heures par semaine, dont 10 heures du lundi au vendredi. Aucune restriction ne vise les périodes où aucun service éducatif n’est offert pour une période minimale de 7 jours (p. ex. temps des Fêtes, semaine de relâche ou congé estival).
• Les entreprises qui emploient des travailleurs âgés de 16 ans et moins doivent également créer un programme de prévention visant à éliminer spécifiquement les dangers pour la santé physique et psychologique de ces travailleurs.

TRAVAILLEURS ÉTRANGERS TEMPORAIRES
Au cours des dernières semaines, l’ARQ s’est entretenu avec le ministère de l’Immigration, de la Francisation et de l’Intégration afin que les exploitants cherchant à employer des travailleurs étrangers temporaires pour des postes de services puissent afficher leurs offres au salaire minimum à pourboire et non au salaire minimum régulier, comme les critères du programme les y obligent actuellement.

INCENDIES CRIMINELS DANS LE GRAND MONTRÉAL
L’ARQ a également rencontré le Service de police de la Ville de Montréal (SPVM) à deux reprises afin de discuter des recours possibles contre l’intimidation, le vandalisme, l’extorsion et les autres formes de violence criminelle ciblant les restaurateurs. La fréquence des infractions contre les commerçants de la région métropolitaine étant en augmentation, une collaboration entre l’ARQ et le SPVM est également à l’étude afin de faciliter le dépôt de plaintes anonymes.

Lors de la deuxième rencontre, votre Association a présenté les préoccupations de notre industrie quant aux inspections policières se déroulant dans nos établissements et qui indisposent la clientèle. L’ARQ a notamment demandé que la visibilité des agents lors de ces opérations soit diminuée afin de ne pas nuire injustement à la réputation des restaurants visités.

L’Association Restauration Québec a pour mission de fournir à l’ensemble
des établissements de restauration membres à travers le Québec
des services complets d’information, de formation, de rabais,
d’assurances et de représentation gouvernementale.

Depuis 2006, le Programme d’achats Privilège Plu$ (PAPP) de l’ARQ offre aux membres participants
des prix avantageux ainsi que des ristournes supplémentaires garanties sur leurs achats alimentaires.
C’est simple ! Plus vous participez, plus vous économisez ! Au cours de la dernière année, les membres
participants ont reçu en moyenne une ristourne de 3 000 $ grâce à leurs achats réalisés auprès
de plus de 100 fournisseurs. Vous pourrez profiter d’un accès privilégié à des offres promotionnelles
spontanées de nos partenaires et faire encore plus d’économie en vous joignant au Programme !

RENOUVELLEMENT DE PARTENARIAT
Le PAPP est fier d’annoncer le renouvellement de l’entente avec JG Fruits et Légumes, un partenaire oeuvrant dans la distribution de fruits et légumes au Québec depuis plus de 30 ans. L’entreprise garantit la fraîcheur de ses produits et avec son service personnalisé, aidera les clients à choisir les fruits et légumes qui leurs conviennent, selon les saisons et la disponibilité, en tenant compte de leurs nécessités d’opérations.

Obtenez une ristourne de 3,5 % sur les achats de fruits et légumes frais et de 1,5 % sur tous leurs autres produits dans notre Programme d’achats !

Pour en savoir plus, consultez le restauration.org/j-g-rive-sud.

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Vous êtes toujours en quête d’amélioration concernant l’hygiène et la salubrité de votre établissement ?

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chaque établissement reflète la qualité de celui-ci. Avec son expertise dans la production de produits
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Devenez membre de notre Programme d’achats pour profiter de l’offre !
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SERVICE AUX MEMBRES

Pour célébrer son 85e anniversaire en grand, l’ARQ offre 85 % de rabais sur votre première adhésion ! Ceci représente une belle opportunité pour devenir membre du plus grand regroupement de l’industrie de la restauration au Québec, qui compte plus de 5 000 membres !

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La pénurie de main-d’œuvre persiste, et l’industrie ne réussit pas à récupérer les travailleurs perdus. Selon un sondage de Restaurants Canada, les perceptions qu’ont les restaurateurs canadiens de l’évolution des ventes, de l’achalandage et du profit net sont très négatives, si l’on compare le premier trimestre de 2023 à celui de 2019.

Les ventes totales du secteur commercial ont dépassé les 16 milliards de dollars en 2022 au Québec, reprenant ainsi leur erre d’aller prépandémique. Symbole du retour à une certaine normalité, la clientèle québécoise avait hâte de retourner au restaurant. La demande est donc forte et soutenue depuis la fin des périodes de confinement et de fermeture obligatoire des établissements.

La demande par personne de 1847 $/habitant en 2022 n’a toutefois pas retrouvé les niveaux précédant l’année 2020, ce qui permet d’anticiper de nouvelles hausses. Celles-ci pourraient justifier l’ouverture de nouveaux établissements plutôt que des augmentations de prix.

Tous les secteurs n’ont pas subi ou bénéficié de la croissance de la demande de la même manière. Les variations nominales ou réelles (sans l’inflation) des ventes auront été beaucoup plus fortes dans le segment des restaurants à service restreint, tandis que tous les autres segments du marché commercial ont enregistré des variations nominales et réelles plus faibles et même négatives à la période 2019-2022.

Le tableau ci-contre nous permet de mesurer l’impact global de la pandémie et de l’affaissement de la demande qu’elle a causé en 2020 et 2021. Il apparaît essentiellement que, dans les restaurants à service restreint, la situation a tendance à se résorber en 2022 et présage du positif pour 2023. Dans les autres segments, les retards semblent lents à rattraper malgré les hausses des prix des menus.

La croissance des prix des menus se reflète clairement par le taux d’inflation mesuré sur les menus des restaurants québécois, qui dépasse le taux moyen canadien depuis mars 2020. À la fin 2022, on remarque un sommet de plus de 10 % de la hausse des prix. Un ralentissement de la croissance est aussi visible depuis le début de l’année 2023, l’inflation avoisinant les 9 % de croissance annuelle des prix.

L’impact de la pandémie a particulièrement été marquant sur le nombre de travailleurs qui œuvrent en restauration au Québec. Les périodes de fermeture des établissements de restauration en ont forcé plus d’un à se réorienter vers d’autres secteurs. Et de toute évidence, nombreux sont ceux qui ne sont pas retournés en restauration lors de la réouverture de l’industrie des restaurants. L’industrie est donc affligée par une pénurie de main-d’œuvre (taux d’emplois inoccupés de 11 %), exacerbée par des courbes démographiques de plus en plus restreintes.

Tout indique que la pénurie de main-d’œuvre ne se résorbera pas et que l’immigration n’est qu’un petit cataplasme. Dans ce contexte, pour répondre à des hausses futures de la demande, les restaurateurs n’auront pas d’autres choix que d’augmenter leur productivité en misant sur la robotisation, la sous-traitance et la réduction des heures d’ouverture.

L’évolution de la facture moyenne reflète bien l’équilibre entre les variations de fréquentation et les hausses des prix des menus offerts dans les différents types de restaurants québécois. En somme, l’année 2020 a connu une stagnation relative de la facture moyenne, et les années suivantes ont enregistré des hausses importantes en réponse aux augmentations des coûts en nourriture et en main-d’œuvre, malgré une baisse d’achalandage en 2021 et 2022.

Selon un récent sondage, les perceptions des restaurateurs canadiens à l’égard du premier trimestre 2023 ont tendance à être négatives en ce qui a trait aux ventes totales, à l’achalandage et aux profits. Malgré les résultats relativement encourageants, 45 % des répondants évoquent des ventes inférieures en 2023 par rapport à 2019. Pour 59 %, il en est de même pour l’achalandage et pour 79 %, pour les profits. La reprise ne bénéficie donc pas également à tous les types de restaurants.

Le même sondage interrogeait les restaurateurs canadiens sur l’évolution des bénéfices nets des ventes du premier trimestre 2023, comparativement au premier trimestre 2019. Leurs réponses sont loin d’être encourageantes : 34 % des répondants soutiennent aujourd’hui « opérer à perte » alors qu’ils étaient 7 % en 2019 ; à l’inverse, 12 % affirment aujourd’hui réaliser des bénéfices nets de plus de 10 % alors qu’ils étaient 36 % en 2019.

Malgré des signes encourageants en matière de croissance des ventes, la situation de l’industrie de la restauration canadienne et québécoise s’est aggravée inexorablement avec la pandémie (affligée par une forte inflation des coûts en aliments, en loyers et en personnel) et la pénurie de main-d’œuvre. Il apparaît que les restaurants à service restreint se distinguent des autres segments de marché, sans doute par leur offre habituellement plus économique et leurs pratiques de gestion plus rigoureuses associées à des franchises.

Les prochains mois nous renseigneront sur le retour ou non de la rentabilité ainsi que sur l’inclination des établissements à rationaliser leurs heures d’ouverture, leurs menus et leurs coûts. Les impacts des hausses du taux directeur de la Banque du Canada se feront sentir sur l’argent que les restaurateurs désireront investir et sur les coûts d’occupation (loyer et hypothèque) déjà élevés. Nombreux sont les restaurateurs qui ont contracté des emprunts durant la pandémie et qui font face à des paiements mensuels élevés.

Un virage technologique important est en train de se produire, associé à des impacts positifs souhaitables sur la productivité et ultimement sur la rentabilité et la survie des établissements de restauration.

Un nouveau regard sur la gestion de la main-d’œuvre se pose obligatoirement pour revoir les façons de faire en cette matière afin d’attirer et maintenir en emploi les travailleurs de manière durable.