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15 mars 2005 - Par Marie-Carole Daigle

Tout un monde...

Si vous faites partie du monde de la restauration et, surtout, de l’hôtellerie, vous aurez sûrement besoin de connaître les tenants et aboutissants de la technologie du réseau Internet sans fil, si ce n’est déjà fait. À l’ère des réseaux sans fil, l’hôtellerie et la restauration n’échappent pas au mouvement. Peut-être avez-vous aperçu ces petites affichettes « WiFi » dans la porte d’entrée d’un restaurant ou séjourné dans un hôtel offrant Internet haute vitesse sans fil. Peut-être avez-vous vu des terminaux de débit-crédit sans fil ou entendu parler d’ordinateurs de poche pouvant transmettre à distance des commandes en cuisine. Ces technologies sont fin prêtes et aideront à améliorer l’efficacité dans l’industrie. Voici la description de quelques-unes de ces technologies et de leur mode de fonctionnement.



3 mars 2005 - Par Dollard Burelle

Cet article a pour but d’aider les gestionnaires à établir un plan de gestion et de normalisation des produits nettoyants pour leur entreprise
ou leur institution. Nous avons tous été témoins de la progression rapide de la recherche et du développement en ce qui a trait à de tels produits. L’époque n’est pas si lointaine où l’action de nettoyage se résumait au seul pH du produit nettoyant. Mais les temps ont bien changé ! Les progrès en matière de santé, de salubrité et d’environnement
ont permis de créer de nouvelles générations de produits encore plus performants.



15 mars 2005 - Par Léonard Dumas

La veille est une démarche de gestion novatrice
qui gagne à être connue. Bien que
pratiquée depuis plusieurs siècles, cette approche de gestion de l’information constitue
néanmoins un moyen additionnel mis à la disposition des dirigeants pour surveiller avec plus d’efficacité leur environnement
marketing. L’un des objectifs de la veille est de permettre à ses usagers de découvrir avant les autres des signaux en mesure de constituer des occasions ou des menaces pouvant affecter de manière
significative le développement de leur entreprise.

Définition de la veille marketing

« La veille marketing [1] est un processus continu, éthique et itératif par lequel l’entreprise surveille son environnement marketing à la recherche de signaux susceptibles de constituer des occasions ou des menaces pouvant influencer sa pérennité. L’utilisation des produits de la veille vise à orienter les décisions des dirigeants dans le but d’améliorer la performance de l’entreprise ».
Le principe de base de la veille repose sur l’hypothèse que l’hôtel possède des ressources internes qui lui sont propres : compétences particulières de ses ressources humaines, atouts déterminants se rapportant aux particularités des services offerts au niveau élevé de la demande pour des produits ou des services hautement recherchés par le consommateur. D’un autre côté, l’hôtel évolue dans un environnement constitué de concurrents et de consommateurs ainsi que d’éléments généraux tels que l’économie, la technologie ou la réglementation se rapportant à un secteur d’activités donné. Un important courant de pensée en stratégie prône que les entreprises qui parviendront, mieux que leurs concurrents, à ajuster leurs ressources internes à leur environnement externe afin de satisfaire le plus parfaitement possible les besoins et les attentes des clients, auront plus de succès et parviendront à se démarquer et à développer un avantage concurrentiel par rapport à ces mêmes concurrents. Plus la configuration particulière de leurs ressources sera difficile à imiter, plus l’avantage concurrentiel conquis sera durable.

Les trois « A » de la veille marketing

À la lecture du mot « veille », le lecteur pourra se dire qu’il s’agit d’une méthode qui semble compliquée et dont on n’a pas réellement besoin dans l’entreprise. Cela peut être vrai pour certains, alors que pour 5 à 10 pour cent des dirigeants d’entreprises novatrices, la veille prend une toute autre signification. La pratique de la veille fait référence à un processus destiné à atteindre les trois objectifs suivants :

1. Alerter : en identifiant des menaces ou des occasions. Détecter des tendances.
2. Adapter : en ajustant les ressources de l’entreprise au changement pressenti. Ici, il s’agit surtout d’anticiper et de décider.
3. Agir : en interagissant ou en innovant. Résoudre des problèmes, se démarquer et acquérir un avantage concurrentiel.

Tel qu’illustré dans la figure 1, le dirigeant est au cœur du processus de veille. Il en sera, la plupart du temps, l’initiateur, le destinataire et le principal utilisateur.

Modes de veille

Le processus de veille est simple. Après avoir identifié les besoins d’information des dirigeants, il faut ensuite procéder à la collecte de données en relation avec les cibles informationnelles établies, stocker ces fragments d’information et les analyser pour ensuite diffuser l’information utile produite aux personnes intéressées dans l’entreprise. L’information utile représente en fait une synthèse des fragments d’information recueillis sur un sujet donné qui, une fois traités et enrichis de l’expertise d’un veilleur compétent dans le domaine, constituent de l’information riche en mesure de nourrir la réflexion stratégique ou tactique des usagers dans l’entreprise et de
contribuer à la prise de décision destinée à améliorer les résultats de l’entreprise. La pratique de la veille repose sur la reconnaissance du fait que désormais l’information constitue une matière première de l’entreprise, au même titre que ses actifs tangibles, ses ressources humaines ou encore, les denrées ou les procédures qui y ont été développées. Cette approche de la gestion de l’information peut être exécutée selon plusieurs modes caractérisés selon des critères particuliers tels que l’intention managériale, l’envergure, la démarche ou la fréquence. Par exemple, sur le plan de l’envergure, on fera souvent référence à la veille générique ou à la veille spécifique. D’une part, la veille générique s’intéresse habituellement à un secteur entier. Citons le Réseau de veille en tourisme. Les objectifs et les axes de veille sont généralement déterminés par un comité directeur. Les résultats de la veille générique servent, entre autres, à orienter les décisions collectives. Compte tenu de sa finalité, ce mode de veille est souvent financé à partir des deniers publics. D’autre part, on retrouve la veille spécifique surtout dans les entreprises. Les objectifs et les axes de veille sont, dans ce cas, déterminés en fonction des besoins d’information des dirigeants. Selon les ressources consacrées, le domaine de surveillance sera plus ou moins étendu et sera établi de manière à approfondir trois ou quatre thèmes d’intérêt dans le but d’y découvrir des occasions à exploiter, susceptibles d’améliorer les résultats de l’hôtel.

À quoi sert la veille ?

Une étude [2] réalisée en 1997 à partir d’un échantillon provenant de dix secteurs d’activités différents dans plus de 14 pays a fait ressortir que la pratique de la veille est perçue comme efficace ou extrêmement efficace par plus de 66,3 % des répondants pour identifier des occasions dans le marché tandis que 66,9 % d’entre eux estiment que la veille est efficace ou très efficace pour évaluer les produits/services des concurrents. Dans une proportion de 39,2 %, les répondants estiment que la veille les aide à mieux comprendre les besoins du consommateur. Par ailleurs, une seconde étude [3], réalisée auprès de 801 chefs d’entreprise en France en 1999, a révélé que, parmi les choix de sujets de veille, ces dirigeants privilégient dans une proportion de 25 % la surveillance des clients alors que 17 % d’entre eux s’intéressent aux concurrents et que 16 % suivent de près l’évolution de leur marché. Seulement 7 % des dirigeants affirment toutefois avoir mis en place une cellule de veille offensive, c’est-à-dire une cellule destinée à identifier des occasions ne pouvant pas être découvertes autrement que par la veille. Autre fait intéressant, le profil de ces dirigeants fait ressortir qu’il s’agit des décideurs les plus portés vers l’innovation, le développement et la stratégie, ce qui explique leur choix quant au mode de veille pratiquée.

Applications de la veille dans le domaine
de l’hôtellerie

Les recherches [4] que nous avons réalisées sur le sujet nous indiquent que les premiers travaux significatifs relatifs à l’application de la veille dans le secteur hôtelier remontent au début des années 80. Nous avons identifié une trentaine de recherches à ce jour. Les auteurs de l’une d’elles, réalisée en 1994, affirment que de bonnes pratiques de veille contribuent à l’amélioration de la performance des entreprises hôtelières. Cette étude a fait ressortir que les entreprises présentant une plus forte croissance des ventes sont celles qui ont mis l’emphase sur la surveillance de leurs clients alors que les entreprises qui ont enregistré les plus fortes augmentations des profits sont celles qui se sont intéressées plus spécialement aux changements démographiques, à la demande des produits/services et à l’offre des hôtels concurrents.
Les résultats d’autres recherches, dont l’objet de l’une d’elles était de situer les besoins d’information des dirigeants hôteliers dans l’environnement marketing de l’entreprise, tendent à démontrer que la source des réponses à la plupart des besoins d’information exprimés par les dirigeants se situe dans l’environnement de l’industrie constitué, tel que nous l’entendons ici, du consommateur, des concurrents et des acteurs clés. Cette indication est importante puisqu’elle permet de mieux cerner le domaine de surveillance à privilégier et d’éviter ainsi de gaspiller des ressources de l’entreprise. Par ailleurs, la collecte et le traitement de l’information constituent des aspects importants de la gestion de l’information de l’entreprise et, dans un contexte où l’information alimente la réflexion stratégique et tactique, on ne saurait négliger longtemps cet aspect sans en subir les conséquences.

Comment obtenir l’information recherchée ?

On a tous entendu plusieurs fois l’affirmation suivante : « L’information, c’est le pouvoir ! ». Aujourd’hui, il serait peut-être plus juste de dire que le pouvoir réel s’obtient grâce au partage de l’information entre les membres de l’entreprise. En effet, l’environnement dans lequel nous vivons est devenu tellement complexe que les entreprises doivent désormais compter sur la contribution de tout le personnel pour atteindre ses objectifs. L’ère du patron omniscient est révolue ! Si plusieurs personnes sont appelées à collaborer afin de recueillir des renseignements susceptibles d’aider l’entreprise à se démarquer de ses concurrents, il faut qu’ils soient organisés.
Pour illustrer ce propos, un panéliste invité à la quinzième conférence annuelle de l’Association des Hôtels du Canada en février dernier a expliqué la stratégie utilisée par deux groupes d’individus ayant pour mission d’attirer l’attention d’une foule tout en ne disposant que de 5 minutes pour y parvenir. Le premier groupe, composé de 100 personnes, s’engage avec toute l’énergie du désespoir dans une suite de gesticulations improvisées et disparates dont des pas de danse, des chants, des mimiques, des cris, etc., bref, une suite ininterrompue de bouffonneries ne parvenant pas à intéresser la foule. De l’autre côté, le second groupe composé de 25 personnes munies de lampes de poche exécute une série de figures et de formes géométriques synchronisées sur une musique rythmée s’apparentant aux effets de sons et de lumières souvent exécutés lors des grands événements internationaux. Le résultat est immédiat malgré le fait qu’ils soient quatre fois moins nombreux, la foule est séduite par leur initiative. Le message de ce panéliste est clair : pour réussir, il faut un plan. Il en va de même pour la pratique de la veille marketing. Le cycle de la veille nécessite d’identifier les besoins d’information des décideurs de l’entreprise et d’accorder la priorité à quelques thèmes. À titre d’exemple, le tableau 1 présente une manière de colliger les besoins d’information de l’entreprise selon les types d’environnement et leurs principales composantes. D’autre part, avant de se lancer immédiatement à la recherche de l’information, il est judicieux d’établir un plan de renseignements répertoriant les sources d’information qui seront utilisées par les membres de l’organisation afin de recueillir les données qu’ils souhaitent obtenir. Le tableau 2 pourra servir d’outil pour établir les sources privilégiées caractérisées en fonction de différents types de sources.

En terminant, ajoutons que la pratique de la veille marketing spécifique découle d’une planification judicieuse quant aux objectifs poursuivis et aux besoins d’information des dirigeants
hôteliers. L’information ainsi recueillie n’a rien à voir avec l’espionnage industriel puisque la collecte d’information doit être réalisée professionnellement, et de manière éthique tout en mettant à contribution le personnel de l’entreprise. Dans cet article, nous avons clarifié certains aspects de la veille et tenté de démystifier cette approche novatrice de gestion de l’information mise à la disposition des dirigeants hôteliers. Après l’identification des besoins d’information et la collecte des données, la veille ne s’arrête pas là. Le traitement, l’analyse donnant lieu à un processus de valeur ajoutée, de même que la diffusion de l’information utile produite constituent, par ailleurs, des étapes primordiales dont l’efficacité de l’exécution amèneront de plus en plus de dirigeants à intégrer cette pratique au sein des entreprises hôtelières.

Notes

[1Dumas, Léonard (2004). La veille marketing hôtellerie. Téoros, revue de recherche en tourisme, Vol. 23, no. 3.

[2Powell, Timothy et Allgaier, Cynthia (1998). Enhancing Sales and Marketing Effectiveness Through Competitive Intelligence. Competitive Intelligence Review, Vol. 9, no. 4

[3CRCI Midi-Pyrénées (2000). Les pratiques des PMI de la région Midi-Pyrénées en matière d’information et d’intelligence économique. Saisie le 18 novembre 2002 de http://www.midi-pyrenees.cci.fr/fpibli.html.

[4Dumas, Léonard (2005). Élaboration d’un prototype
de veille marketing en hôtellerie. Document de recherche non publié. UQTR, Trois-Rivières.

Olsen, Michael et al. (1994). CEO Perspectives on Scanning the Global Hotel Business Environment.
International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 6, no. 4.



3 mars 2005 - Par Robert Dion

En ce début de Mois de la nutrition, plus que jamais l’alimentation des Nord-Américains est scrutée à la loupe et avec raison : les données démographiques sur l’obésité sont alarmantes.

Même si la restauration n’est pas le facteur clé de cette tendance,
celle-ci est pointée du doigt et se retrouve régulièrement
au banc des accusés. Prenons l’exemple du film « Supersize me » qui tente de prouver que la restauration
rapide est un facteur majeur dans l’augmentation du poids de la population. Mais à qui revient vraiment la faute ? Cette question reste sans réponse. Mais il n’en demeure pas moins que l’ensemble
des intervenants du monde alimentaire, y compris l’industrie de la restauration, doit faire amende honorable et poser des gestes concrets pour offrir une alimentation plus saine.

Certaines idées mises sur la table vont dans ce sens. Par exemple, certains ont parlé de taxer la malbouffe et de financer
avec les fonds recueillis des programmes éducationnels,
des infrastructures sportives et je ne sais quoi d’autre pour encourager un style de vie sain. Je crois qu’il ne faut pas sauter d’étapes. Avant d’arriver à des mesures
aussi radicales, il faudrait tenir compte du fait que l’industrie
alimentaire traverse présentement une période de changements majeurs en raison,
entre autres, de l’élimination
des gras trans partout dans la chaîne alimentaire. Cette prise de conscience, autant des manufacturiers que des consommateurs, est sans aucun doute le phare qui guidera le public vers une alimentation et un rythme de vie plus sain.

À notre échelle, il ne serait pas vain de faire des petits gestes pour contribuer à notre façon, en tant qu’industrie,
au Mois de la nutrition. Nous pourrions proposer un menu et de petites attentions qui font la promotion d’une saine alimentation.

Enfin, comme le dit le slogan
du Mois de la nutrition :
« Savourez la santé ! »



mars 2005

L’escargot gourmand qu’est Carlo Petrini ne s’attendait
pas, dans les années 80, à une telle popularité vingt-
quatre ans après les débuts du mouvement qu’il allait créer : le Slow Food. Passionné de culture, de l’art de vivre et
du bien manger, Petrini partait en guerre contre le fast food et la malbouffe.

En 2005, le même engouement habite le bon dottore, qui parcourt le monde pour répandre la bonne nouvelle. Malgré une certaine banalisation de l’alimentation, Petrini, ainsi que d’autres convaincus du bien-fondé de leur action, ont certainement contribué à l’émancipation et à la sauvegarde de patrimoines gourmands.

Ardent défenseur des produits
et de leur appellation, Petrini s’insurge davantage contre les faussaires que contre
la restauration rapide. Selon lui, un produit doit au départ être le reflet d’un pays, d’une région ou d’un producteur. « C’est pour cela, dit Petrini, que la signature d’un producteur agricole est importante ». Avec des ramifications dans le monde entier, le mouvement Slow Food vient de créer, en Italie, son université des sciences gastronomiques. Une université
du goût à la défense
des produits du monde. La Québécoise Geneviève Rousseau participe d’ailleurs à cette « épopée du goût ».

Ayant débuté ses activités dans la ville de Turin, en Italie, le mouvement compte quelque
80 000 membres répartis dans une centaine de pays et oeuvrant dans le même sens : défendre le goût et l’agri-
culture et assurer la défense ou la survie de produits rares, oubliés, voire en voie de disparition.
Petrini y croit et témoigne de ses convictions par sa présence, à la sixième édition du Festival Montréal en Lumière. En quelques années, le Québec s’est affiché
comme un chef de file, donnant l’exemple dans un milieu plus propice à acheter de la quantité que de la qualité.
« On consomme mieux et on s’y connaît de mieux en mieux. »

« Si le mouvement québécois n’a vu le jour qu’en 2001, il continue de progresser », d’ajouter Petrini. « Loin d’être en reste en ce qui a trait à sa gastronomie, le Québec est la figure de proue à l’échelle canadienne », ajoute-t-il. On doit, ici plus qu’ailleurs, se battre contre la malbouffe, les OGM, l’industrialisation
facile et l’agriculture à outrance. Promoteur de la qualité et du terroir, Petrini croit que ceux-ci ne peuvent que s’accroître avec le temps, et encore plus si les gouvernements
favorisent le travail des artisans du goût.

L’emblème du Slow Food reflète largement cet état d’esprit dont Petrini fait état. La convivialité, le partage, le respect d’un terroir ou d’une région sont des préambules à sa réussite. Le Slow Food est avant tout un état d’esprit qui va à l’encontre de la mondialisation.
La restauration est notre lien entre le producteur,
le produit travaillé et le consommateur. « Désormais, précise il dottore Petrini, il nous appartient de choisir entre le bon et le médiocre ».



23 novembre 2006

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