Analyse du travail des cadres par Henry Mintzberg

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L’ÉCOLE CLASSIQUE [1]

La première conception du travail du cadre, celle qui domine en fait, nous vient d’auteurs que l’on rangera ici dans « l’école classique ». Ils décrivent ce travail à l’aide d’un ensemble de fonctions composites. Le père de cette école, Henry Fayol, présenta en 1916 les cinq fonctions de base de l’encadrement : planifier, organiser, coordonner, commander et contrôler. Son travail fut repris dans les années trente par Luther Gulick qui donna aux cadres un de leurs premiers acronymes :

« Quel est le travail du PDG ? Que fait-il ? » La réponse est POPDCORB.

POPDCORB est bien entendu un mot forgé pour attirer l’attention sur les différents éléments fonctionnels du travail du directeur général, les mots « administration » et « gestion » ayant perdu tout sens spécifique. POPDCORB est formé des initiales des différentes activités :

• Planification, activité qui consiste à définir dans ses grandes lignes les choses qui sont à faire et la méthode à suivre pour les faires, dans le but d’accomplir les objectifs de l’entreprise ;

• Organisation, activité qui consiste à établir la structure d’autorité formelle ; cette structure décompose l’entreprise en sous-unités, effectue la division du travail entre ses composants et assure la coordination nécessaire à l’atteinte de l’objectif de l’ensemble.

• Personnel, c’est-à-dire toute la fonction qui consiste à recruter et former les personnels, et à maintenir des conditions de travail favorables ;

• Direction, activité permanente qui consiste à prendre des décisions, à les transformer en ordres et en instructions générales et spécifiques, et à servir de leader à l’organisation ;

• Coordination, activité d’importance essentielle qui consiste à assurer la liaison entre les différentes parties du travail ;

• Rapports, activité qui consiste pour le cadre à tenir son supérieur au courant de ce qui se passe ; au moyen de dossiers, de recherches et d’inspections, il lui faut donc se maintenir lui-même et maintenir ses subordonnés informés de la situation.

• Budgets, et tout ce qui y est rattaché, comme la planification fiscale, la comptabilité et le contrôle.

Cette description du travail du directeur général est inspirée de l’analyse fonctionnelle élaborée par Henry Fayol dans son ouvrage « Administration Industrielle et Générale ». Nous pensons que ceux qui connaissent intimement l’administration des affaires trouveront dans cette analyse une structure valable et utile, à laquelle s’adaptent chacune des activités principales et chacun des devoirs de chaque directeur général (Gulick et Urwick, 1937, p. 13).

POPDCORB eut du succès et continue aujourd’hui encore à dominer la littérature sur le travail des cadres. La Harvard Business Review, par exemple, a choisi d’insérer dans l’un de ses numéros, un article intitulé « Le processus de gestion en 3-D » dont l’objectif est de « fournir une méthode pour intégrer toutes les activités généralement reconnues comme relevant de l’encadrement » (Mackenzie, 1969, p.87). Plus d’un demi-siècle après Fayol, cet article apprend au lecteur que les cadrent planifient, organisent, gèrent le personnel, dirigent et contrôlent. L’article entre plus avant dans le détail. La fonction de direction, par exemple, comprend les activités suivantes : déléguer, motiver, coordonner, gérer les différences et le changement. Curieusement, l’article prétend mettre au compte de ses résultats principaux « une avancée vers la standardisation de la terminologie », tout en démontrant que ce résultat peut être clairement attribué à Fayol dès 1916 !

POPDCORB imprègne les écrits des théoriciens à succès comme Drucker, et ceux des dirigeants d’entreprises comme Ralph Cordiner ; on voit apparaître ce sigle lorsqu’on demande aux cadres de décrire leur travail, ou quand on lit leur description de poste ; il se présente aussi dans une multitude d’articles, de rapports et de manuels. Apparemment POPDCORB s’est imprimé dans l’esprit des cadres, des enseignants et des étudiants en gestion. [2]

Quelle est l’utilité de POPDCORB ? Pour s’en rendre compte rapidement, il suffit d’observer un cadre au travail, puis d’essayer de relier les activités qu’il a aux fonctions POPDCORB. Considérons par exemple un directeur général qui est approché par un groupe de salariés mécontents menaçants de démissionner si l’un des vice-présidents de l’entreprise n’est pas licencié, et qui doit passer les quelques jours qui suivent à rassembler des informations et à trouver une solution à ce problème. Ou bien considérons un cadre qui remet la médaille du travail à un de ses subordonnés qui prend sa retraite. Ou encore un PDG qui transmet à l’un de ses subordonnés une information utile qu’il a obtenue lors d’une réunion de conseil d’administration.

Lesquelles de ces activités peut-on ranger dans la catégorie « planification », dans la catégorie « organisation », « coordination », « contrôle » ? De fait, quelles relations existent entre ces quatre mots et les activités du cadre ? Ces quatre mots, en fait, ne décrivent pas le travail que fait le cadre. Ils qualifient certains objectifs vagues de son travail : ces mots… « ne sont que des moyens pour indiquer ce qu’il nous faut expliquer » (Braybrooke, 1963, p. 537).

De fait, les critiques les plus lucides que nous possédons sur POPDCORB nous viennent des auteurs qui ont étudié de façon systématique le travail des cadres.

Dans ces mots Sunne Carlson écrit : « Si on demande à un directeur général à quel moment il coordonne, ou quelle quantité de coordination il a réalisée au cours d’une journée, il ne saura pas répondre et le plus doué des observateurs ne le saura pas non plus. On eut faire le même constat pour les concepts de planification, de commandement, d’organisation et de contrôle, ainsi que pour la plupart des concepts utilisées par Barnard dans son analyse des fonctions de direction (1951, p. 24). » [3]

R.T. Davis, qui a étudié le travail de vendeurs, fait le commentaire suivant à propos du compte planification : « Certains responsables des ventes considéraient la planification comme une activité de direction. Mais la planification est-elle une activité ou une aptitude à l’analyse, à la technique ou aux relations humaines ? Est-ce qu’un cadre dans la réalité, s’assoit périodiquement et annonce : “Maintenant, je vais planifier”, sans faire référence à des problèmes précis tels que le développement professionnel et la supervision des vendeurs, la prévision et l’administration des ventes, etc. (1957, p. 47). »

La conclusion du professeur Mintzberg

Selon le professeur Mintzberg, les écrits de l’école classique sont de peu d’utilité. Ils ont servi à mettre des noms sur des zones d’ignorances, et à indiquer à chaque cadre ce qu’il devrait faire (mais pas ce qu’il fait en réalité). Et l’école classique a, pendant trop longtemps, bloqué la recherche d’une compréhension plus profonde du travail de cadre.

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MÉDIAGRAPHIE

Manuel de gestion-réflexion / Christian Latour

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