Des partenariats tentants mais Ô combien risqués

31 octobre 2017 - Par Sébastien Gagné

DANS UN MONDE OÙ LE TRANSPORT AÉRIEN FACILITE LES DÉPLACEMENTS, LA MONDIALISATION N’EST PLUS UN CONCEPT VAGUE ET LOINTAIN. CHAQUE JOUR, LES DESTINATIONS TOURISTIQUES SE FONT CONCURRENCE POUR ACCUEILLIR LES GRANDS CONGRÈS INTERNATIONAUX, ET LA COMPÉTITION SE TROUVE PARFOIS À DES MILLIERS DE KILOMÈTRES DE NOUS. CETTE COMPÉTITIVITÉ ACCRUE ET INTERNATIONALE POUSSE TOUS LES SECTEURS DU TOURISME À SE DÉPASSER ET À MAINTENIR LES PRIX AU PLUS BAS. L’HÔTELLERIE N’ÉCHAPPE PAS À CETTE PRESSION DU MARCHÉ. COMME NOTRE PLUS IMPORTANTE DÉPENSE SE SITUE SUR LE PLAN DES RESSOURCES HUMAINES, IL EST NATUREL DE VOULOIR CONTRÔLER AU MAXIMUM SES COÛTS EN MAIN-D’ŒUVRE. DEPUIS UNE VINGTAINE D’ANNÉES, LES HÔTELIERS ONT AINSI ESSAYÉ PLUSIEURS AVENUES POUR LIMITER L’AUGMENTATION DES SALAIRES : NÉGOCIATIONS COLLECTIVES ARDUES (ÉCHELLES SALARIALES, ASSURANCES COLLECTIVES, FONDS DE PENSION, ETC.), HÔTELS À SERVICE LIMITÉ, FERMETURE DE SERVICES ET, FINALEMENT, SOUS-TRAITANCE.



À première vue, la sous-traitance semble être un remède à bien des maux. Elle s’est insérée lentement dans nos mœurs d’aubergistes. Les cuisines de plusieurs grands hôtels, poussées par un coût en salaires croissant et une rareté de main-d’œuvre, ont amorcé le processus en s’approvisionnant en pâtisseries auprès de fournisseurs externes et, ultérieurement, en fermant complètement ce service. Rapidement, c’est toute l’industrie qui s’est alignée sur cette façon de fonctionner. Il y a 15 ou 20 ans, il était pratiquement impossible de trouver un dessert maison dans nos hôtels. Plusieurs conventions collectives ont été amendées pour faire disparaître les classifications liées à la pâtisserie. Comme peu de salariés étaient visés par ces demandes patronales, les syndicats ont, en général, accepté ce changement de pratique.

Par la suite, les hôteliers ont confié à des tiers la plupart des travaux de cuisine de préproduction (parage des légumes, fonds de sauces, boucherie, bases de soupes, etc.). Sournoisement, nos cuisines se sont mises à se ressembler étrangement : le nombre de fournisseurs étant limité, plusieurs hôtels ont fini par servir les mêmes assiettes ! De plus, la réduction des tâches a diminué les effectifs en cuisine, et il est devenu difficile de produire rapidement ou de s’adapter à un achalandage en dents de scie. Les syndicats ont, de leur côté, commencé à fermer la porte à l’impartition. Il n’en fallait pas plus pour que plusieurs songent à louer leurs locaux de préparation de nourriture et de boissons à des restaurateurs externes. Les premiers hôtels « multiopérateurs » étaient nés ! Les premiers établissements qui ont décidé de sous-traiter leur service de restauration ont vanté les mérites du processus sur plusieurs tribunes. À la fin des années 1990, j’occupais le poste de directeur des restaurants dans un hôtel de Montréal. J’avais tellement de difficulté à gérer mes équipes et à contribuer positivement au profit de l’entreprise que j’enviais les établissements qui sous-traitaient ce service. Jeune et naïf, je me trouvais à scier la branche sur laquelle j’étais assis.

J’ai ensuite travaillé dans un établissement dont tous les services de restauration et de bar étaient confiés à des tiers. Le réveil fut brutal ! La dissociation complète des services d’hébergement et de restauration ne se fait pas sans heurts. Par exemple, des clients se plaignaient du bruit émis par le bar jusqu’aux petites heures du matin. Après avoir géré la plainte, je ne pouvais que demander gentiment à l’opérateur du bar d’essayer de baisser le volume à partir de minuit le soir suivant. Il me répondait qu’il était malheureusement impossible de le faire puisque « sa » clientèle aimait l’ambiance survoltée de « son » bar et que « ses » ventes en souffriraient. Nous avions créé deux entreprises en une... La même chose se produisait du côté de la salle à manger. Les clients de l’hôtel n’intéressaient pas vraiment le gestionnaire du restaurant. Celui-ci n’avait jamais cuisiné de petits-déjeuners dans ses autres établissements et il trouvait vraiment pénible de faire fonctionner son restaurant durant les trois services. Souvent, les portes de la salle à manger restaient fermées au petit déjeuner, le personnel ne s’étant pas présenté au travail. Comme hôtelier, je n’avais pas d’autre choix que de dédommager les clients insatisfaits. Les commentaires que nous recevions étaient très durs à l’endroit des services de restauration rendus par nos « partenaires », et nous ne pouvions aucunement nous en dissocier.

D’un point de vue de gestion, la sous-traitance soulage l’hôtelier de certaines tâches : embauche, formation, achats, inventaire, etc. Autre point non négligeable : la rentabilité à court terme de l’hôtel est meilleure. Par contre, pour avoir discuté de mon expérience avec plusieurs collègues, le fait de ne pas être entièrement maître chez soi rend l’opération hôtelière très problématique. Souvent, la vision et la mission des entreprises qui évoluent côte à côte sont diamétralement opposées. À quelques exceptions près, les clients ignorent qu’il y a sous-traitance, et l’hôtelier doit accepter les blâmes liés aux services rendus par un autre entrepreneur.

La tendance à la sous-traitance s’est accélérée au cours des 10 dernières années. Les investisseurs ont rapidement compris que l’unique façon d’éliminer la gestion des relations de travail en milieu syndiqué était de confier l’administration du personnel à des tiers. Plusieurs firmes se sont spécialisées en soutien à la gestion de l’hébergement. Ainsi, la restauration n’était plus seule à être déléguée à un sous-traitant. On a vu débarquer des services d’entretien ménager externes et même le comptoir de réception être occupé par l’équipe d’une autre entreprise. Certains établissements affichant plusieurs centaines de chambres ne comptent qu’une vingtaine d’employés.Le reste du personnel est rémunéré par des firmes externes.

Qu’avons-nous gagné en faisant ce virage majeur ? Une gestion des ressources humaines facilitée, une masse salariale gérée de façon plus serrée et, surtout, une profitabilité plus stable et augmentée. Cependant, n’est-il pas important de se demander si cette transformation majeure a préservé l’âme de nos établissements ? Comment des employés de trois ou quatre sociétés différentes cohabitant dans le même établissement peuvent-ils partager la même fierté ou le même sentiment d’appartenance ? Seuls les hôtels détenant une personnalité ou une culture assez forte pourront créer l’illusion d’un tout. La fluidité entre les divers servicespeut certes être développée et maintenue, mais cela nécessite une supervision constante. Les contrats de sous-traitance doivent aussi être examinés de près par l’hôtelier.

Dans un monde où l’expérience authentique est essentielle, notre clientèle nous suivra-t-elle dans cette métamorphose ? Plusieurs hôtels ont déjà amorcé la marche arrière. Certaines cuisines ont commencé à préparer de nouveau elles-mêmes leurs desserts, et les produits maison sont de plus en plus monnaie courante dans nos restaurants d’hôtel. Certains hôteliers ont même repris les fonctions laissées vacantes par des sous-traitants. Comme dans le cas de toutes les grandes tendances, nous sommes peut-être allés un peu trop
loin, et le balancier retrouve tranquillement son équilibre. Il ne faut surtout pas oublier que notre client international voyage dans des destinations où la sous-traitance n’est pas la norme et où l’hôtellerie classique est toujours de mise. Pouvons-nous être concurrentiels tant sur le plan de l’expérience-client que du point de vue financier ? C’est peut-être là notre plus important défi des prochaines années.

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