LE COMMERCE DE L’ALIMENTATION ET DE LA RESTAURATION ALIMENTAIRE
citizenM Hotels
La matrice exclure-atténuer-renforcer-créer : le cas de citizenM
Information pertinente pour comprendre comment la chaîne d’hôtels citizenM est entrée dans l’industrie hôtelière après avoir découvert un océan bleu [1]
Miser sur le bouche-à-oreille positif
« Comme le disait Michael Levie, cofondateur de citizenM, créateur du nouvel espace de marché des hôtels de luxe abordables : “Notre but n’est pas d’utiliser le marketing pour vendre des chambres d’hôtel. C’est de créer une expérience client qui deviendra en soi notre marketing, parce que les gens n’arrêteront pas de recommander notre hôtel et de partager leurs photos sur Facebook et Instagram.” » — Kim et Mauborgne (2017, p. 67)
Les industries sont ce que nous en faisons
« Songez aussi à citizenM Hotels, qui transforme une industrie stagnante et peu rentable, celle de l’hôtellerie de milieu de gamme, en un nouvel espace de marché en forte croissance et très rentable, celui du luxe abordable. En fin de compte, les industries sont ce que nous en faisons. » — Kim et Mauborgne (2017, p. 97)
Les enseignements clés apportés par les clients
« Dans le cas de citizenM, par exemple, l’équipe a pu voir que, s’agissant des qualités de la chambre, le critère le plus communément cité par les grands voyageurs était le cadre dans lequel ils dormaient. Puis, quand on leur a demandé ce qui importait au juste dans ce cadre, ils sont parvenus à le définir concrètement comme “un grand lit, des draps et des serviettes de qualité, la tranquillité (ou l’isolation phonique) et la pression d’eau dans la douche.” » — Kim et Mauborgne (2017, p. 230)
Identifier les critères à exclure, atténuer, renforcer et créer
« Puisque les grands voyageurs décidaient de s’offrir un hôtel cinq étoiles en raison de la qualité de son emplacement et de l’aménagement des chambres, l’équipe jugea essentiel de renforcer ces deux critères pour les porter à des hauteurs inattendues. En même temps, comme les gens choisissaient des trois étoiles pour leurs prix plus bas, l’équipe considéra qu’il fallait offrir un niveau de prix nettement atténué par rapport à celui des hôtels de luxe. Comme ni les clients de l’un des groupes stratégiques ni ceux de l’autre ne tenaient à la réception, l’équipe pensa pouvoir exclure celle-ci. Ce qui lui donna ensuite l’idée de créer des kiosques d’enregistrement en libre-service afin que les clients puissent obtenir leurs clés et rejoindre tout de suite leur chambre, tout comme on gagne du temps dans une banque en allant au guichet automatique au lieu de faire la queue devant un guichetier. » — Kim et Mauborgne (2017, p. 231)
Présenter les bénéfices économiques
« De même, pour l’hôtellerie de luxe et les trois étoiles, les experts de l’industrie hôtelière comme Michael Levie savent bien ce que coûtent respectivement les terrains, les chambres, le personnel, les restaurants à service complet, etc. À partir de cette répartition des coûts, l’équipe de citizenM se fit une idée approximative des économies réalisées en excluant et en atténuant les aménités existantes de ces hôtels. Pour les fonctions qu’elle cherchait à créer, mais que les hôtels de luxe et les trois étoiles n’offraient pas — comme les kiosques d’enregistrement en libre-service ou l’espace de vie collectif —, elle regarda hors de l’industrie hôtelière pour se faire une idée de l’ampleur des coûts supplémentaires. En globalisant économies et dépenses supplémentaires, elle parvint à esquisser comment l’économie de l’offre fonctionnait. L’objectif était ici de créer un gain non seulement pour les citoyens mobiles grâce à un bond en avant de la valeur, mais aussi pour l’organisation elle-même grâce à un profit régulier. Comme dans le cas de citizenM, les équipes doivent fournir des indicateurs préliminaires des bénéfices économiques de l’offre proposée et défendre la validité de leur projet, si approximatif soit-il. » — Kim et Mauborgne (2017, p. 236)
« Pour les hôtels citizenM, par exemple, cela pourrait être : “Pour un prix proche de celui d’un hôtel trois étoiles, les clients profiteront d’un emplacement cinq étoiles, d’un sommeil bien meilleur, d’un Wi-Fi excellent et d’un sentiment de luxe sans le coté snob.” » — Kim et Mauborgne (2017, p. 246-247)
Formaliser le modèle d’affaires de l’entreprise
« En guise d’exemple, revenons à citizenM et à ses hôtels de luxe abordable [...]. Ses établissements bénéficient d’un taux d’occupation de 90 % et obtiennent de la part de leurs hôtes des appréciations du niveau des hôtels cinq étoiles. Pourtant, son offre d’océan bleu élimine bon nombre de facteurs coûteux — comme le guichet de réception, le hall traditionnel, les bagagistes, le portier, la conciergerie, le service en chambre et même le restaurant à service complet — qui ne sont pas apparus décisifs pour la masse des grands voyageurs. Chacun de ces facteurs exclus par citizenM réduit directement le nombre de salariés requis (l’effectif de ses hôtels est inférieur de plus de la moitié à celui des établissements comparables de deux cents à quatre cents chambres) et donc les charges de personnel globales. L’exclusion du hall traditionnel et du restaurant, et la division par deux de la superficie des chambres allègent aussi sensiblement le facteur coûteux qu’est l’immobilier. L’effet produit ne se limite pas à l’espace visible par les clients ; en effet, citizenM élimine aussi la place occupée par une cuisine professionnelle, avec tous les coûts de construction et d’entretient correspondants. De plus, en atténuant la diversité des chambres, un seul modèle étant proposé, la chaîne parvient non seulement à standardiser leur construction ce qui lui vaut des gains d’efficience, mais aussi, comme on le verra plus bas, à exploiter des méthodes de construction innovantes, à forte valeur ajoutée et à coûts faibles. Et en même temps, l’équipe de citizenM a aussi repéré trois facteurs à renforcer : l’aménagement des chambres (lits extralarges, draps fins. serviettes moelleuses, silence — ou isolation phonique — et douches puissantes), un excellent emplacement en ville et des connexions pour les hôtes (un Wi-Fi haut débit gratuit et des films sur demande ainsi que le téléphone aux tarifs Skype, très souhaité par les hôtes et en réalité peu coûteux à fournir). Et trois facteurs à créer : des kiosques d’auto-enregistrement simples, un espace de vie commun exclusif et attirant avec bar et office 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, et des ambassadeurs polyvalents. Enfin, l’équipe s’est engagée à fournir cette expérience à un prix accessible aux clients des trois étoiles. Résultat : une offre susceptible d’attirer la masse des “citoyens mobiles”, qu’ils fréquentent aujourd’hui les trois étoiles ou les hôtels de luxe. » — Kim et Mauborgne (2017, p. 262-263)
Identifier les partenaires clés
« L’équipe de citizenM a par exemple repéré deux domaines importants — la restauration et l’entretien — où une sous-traitance originale lui permettrait d’alléger sensiblement sa structure de coût tout en accroissant sa valeur pour l’acheteur grâce aux compétences démontrées par d’autres. S’il avait décidé d’éliminer les restaurants et le service en chambre, citizenM voulait néanmoins fournir des en-cas légers, frais et sains dans l’espace de vie commune. Mais la restauration est un métier difficile : elle exige des ingrédients frais qui nécessitent de la place, il y a des pertes et du gaspillage, il faut une cuisine, un bon chef, etc. Pourtant, comble notait Michael Levie, “malgré leurs efforts et leurs dépenses, rares sont les hôtels où la restauration mérite des éloges”. citizenM a contourné l’obstacle en s’associant à de petits traiteurs locaux installés à proximité de ses hôtels. En faisant appel à leurs compétences et à leur puissance d’achat, l’hôtelier s’assureque seul des aliments frais et de qualité seront livrés et mis en place dans ses offices en cours de journée — pensez sushis, salades, sandwichs savoureux et diététiques... - avec pour résultat des coûtsplus bas et une offre de meilleure qualité. citizenM travaille aussi avec un prestataire extérieur pour le ménage et le linge. Mais il ne s’arrête pas là : ses fournitures sont aussi commandées par ses partenaires et stockées chez eux. Avec sa manœuvre d’océan bleu, citizenM n’a pas seulement éliminé le restaurant et le service en chambre, il évite aussi l’achat, la réception et le stockage fournitures dans ses hôtels, gagnant ainsi de la place pour des chambres supplémentaires et abaissant encore ses charges d’exploitation. » — Kim et Mauborgne (2017, p. 265-266)
Optimiser les coûts et le fonctionnement
« De même, en creusant [certaines] questions [...], l’équipe de citizenM a découvert un moyen innovant pour abaisser radicalement ses coûts de construction tout en élevant la qualité de ses chambres. La construction est l’un des principaux facteurs de coût de l’industrie hôtelière. Dans sa manœuvre d’océan bleu, citizenM envisageait un seul type de chambre ; l’équipe a donc été invitée à se pencher sur la fabrication de produits standardisés dans d’autres industries. Car au fond, le qualificatif “standardisé” s’appliquerait aussi aux chambres. La question étant ainsi posée, une réponse s’imposait d’elle-même : les produits standardisés sont rarement faits main, on les fabrique en usine. L’équipe s’est alors demandé s’il serait possible de produire les chambres industriellement au lieu de construire par les moyens traditionnels. La réponse a été un oui retentissant. La fabrication modulaire allait permettre de construire bien plus vite des hôtels bien moins chers, avec une meilleure assurance qualité et une plus grande régularité ; fait très important, une analyse de la valeur permit d’optimiser l’isolation et les câblages. Aussi, même si le rez-de-chaussée des hôtels citizenM est construit à l’aide des méthodes traditionnelles du bâtiment, les chambres sont fabriquées en usine. Et comme la manœuvre d’océan bleu a sensiblement réduit leurs dimensions, il est possible de les livrer préassemblées ; il ne reste alors qu’à les juxtaposer. Grâce à cette innovation, citizenM a pu économiser jusqu’à 35 % sur ses coûts de construction de chambres par rapport à la moyenne des hôtels quatre étoiles, et réduire la durée des chantiers d’environ 35 à 50 % par rapport à l’hôtellerie trois étoiles et de luxe. citizenM a aussi réalisé qu’il pourrait abaisser encore les coûts en excluant les centres d’appels et les réservations téléphoniques, qui seraient remplacés par un système de réservation en ligne simple et rapide. En effet, la population croissante des citoyen mobile est férue de technologie et habituée à se débrouiller en ligne. Et puis, les centres d’appel et les systèmes de réservation hôteliers sont plutôt fastidieux pour la plupart : après avoir écouté un long message expliquant comment obtenir quoi, il faut appuyer sur la bonne touche puis attendre qu’un opérateur soit disponible tout en écoutant une litanie d’annonces publicitaires ou de musique sirupeuse. À qui cela plaît-il ? » — Kim et Mauborgne (2017, p. 269-270)
Multiplier les contributions et l’énergie positive des gens
« Chez citizenM, vous n’êtes pas réceptionniste, bagagiste ou portier, mais “ambassadeur”. » — Kim et Mauborgne (2017, p. 271)
« Chez citizenM, par exemple, un pan central de la culture d’entreprise est la “pyramide inversée”, qui placette personnel hôtelier au sommet de l’organisation et la direction générale à la base. » — Kim et Mauborgne (2017, p. 271)
« Chez citizenM, par exemple, les ambassadeurs — et pas les cadres dirigeants — peuvent obtenir (ou perdre) chaque mois une prime de 30 % reposant intégralement sur la satisfaction des clients. Elle est provisionnée au taux de 30 % dans les budgets de citizenM. » — Kim et Mauborgne (2017, p. 272)
Démarrer, observer, analyser, ajuster
« De même, citizenM a construit son premier hôtel en 2008 chez lui, à l’aéroport Schiphol d’Amsterdam. Son équipe a ainsi pu observer et analyser avec soin le fonctionnement de l’établissement et apporter les ajustements nécessaires au modèle économique. » — Kim et Mauborgne (2017, p. 275)
Valider et avancer
« citizenM a ainsi pu remédier à toutes anicroches, depuis la manière de fournir la valeur aux clients jusqu’au fonctionnement en coulisses et au modèle économique, sans dilapider ses capitaux puisque les modifications ne devaient être apportées que dans un seul hôtel. Une fois les ajustements effectués et le succès de la formule évident, le groupe a lancé un deuxième hôtel dans le centre d’Amsterdam, en profitant des leçons apprises. Ce fut une autre occasion de valider son modèle économique. Cet hôtel ayant rencontré un énorme succès pratiquement dès l’ouverture, la direction de citizenM a pris confiance dans le bond en avant de la valeur apportée par ses hôtels et dans la solidité de son moteur de profit. Elle a donc commencé à appuyer sur l’accélérateur en construisant des hôtels dans les grandes villes du monde entier. » — Kim et Mauborgne (2017, p. 275-276)
Manuel de gestion-réflexion / Christian Latour
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Notes
[1] L’étude de cas - citizenM et les informations pertinentes pour comprendre comment cette entreprise est entrée dans l’industrie hôtelière après avoir découvert un océan bleu sont extraites de : Kim, W. Chan et Mauborgne, Renée. (2017, p. 224-229). Cap sur l’Océan Bleu au-delà de la concurrence. Paris : Pearson.
