L’humain est au cœur des entreprises. Et pour le secteur des HRI, c’est encore plus vrai : ces trois secteurs ont leurs fondements dans le service et les relations humaines. Même si la technologie, l’automatisation ou la robotisation font leur place dans l’industrie, l’humain y sera toujours central et irremplaçable.

Des entrepreneurs, créateurs et artistes ont monté des compagnies, des modèles, des institutions qui sont toujours la base servant à innover de plus belle. Un peu comme dans une grande roue : certains débarquent du manège pendant que d’autres s’y installent, créant une industrie en mouvement constant et en constante évolution.

Encore une fois cette année, nous sommes heureux de vous présenter une sélection de portraits d’acteurs du milieu des HRI qui s’illustrent ou se sont illustrés dans notre champ d’activité. Ils font partie d’un grand groupe, le cœur de notre marché qui, depuis un certain temps, se fait malmener.

C’est avec cette idée qu’il y a 25 ans, presque jour pour jour, j’ai publié mon premier magazine. La publication est devenue un média entièrement dédié au domaine et à ses artisans. Je profite donc de l’occasion pour revenir sur le parcours de ces 25 années d’implication en gardant en tête tous ces créateurs et amis qui sont montés ou descendus de ce manège qu’est l’industrie des HRI que j’ai eu le plaisir de côtoyer.

Robert Dion, éditeur
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Si Élise Tastet adore cuisiner des festins à la maison, elle est bien la seule de sa famille. Sa mère, avec qui elle a grandi, n’aime pas ça du tout, et son père, le critique culinaire du Devoir Jean-Philippe Tastet, l’emmenait quasiment tout le temps manger au restaurant. « On était à L’Express plus souvent que chez lui, se souvient la jeune femme. À trois ans, je jouais à faire le service au Byblos ; à 7 ans, je mangeais du boudin au Toqué ! Tous les restaurateurs me connaissaient. » Pour autant, elle n’a jamais voulu travailler en restauration. Elle étudie en histoire de l’art, puis en communication, travaille en publicité et dans le web. Lors d’un stage, elle se rend compte à quel point « tout le monde utilise Internet sans savoir vraiment comment ça fonctionne » ; de là lui vient l’idée de lancer un blogue sur les restaurants avec son père, ce dernier s’occupant du contenu et elle, de la partie web.

Le critique du renommé quotidien tique évidemment sur le terme de « blogue », un support plutôt mal vu dans les salles de rédaction, mais il accepte finalement de tenter l’aventure. Tastet.ca fait ainsi ses premiers pas en ligne en 2013, pendant qu’Élise fait sa maîtrise en commerce électronique à HEC. Mais entre le père et la fille, la vision de la restauration, et donc de la critique, n’est pas la même : si Jean-Philippe est concentré sur l’assiette – de la présentation aux techniques culinaires –, Élise prend en compte le décor, l’ambiance ou encore le service. « On a eu plusieurs différends là-dessus, raconte la trentenaire. Et aussi sur le choix des sujets : mon père écrivait des poèmes sur le jambon de Bayonne, et ainsi de suite ; bref, les articles ne marchaient pas. J’essayais de lui faire comprendre qu’il fallait tenir compte de ce que les gens voulaient lire… Un jour, il a débarqué du projet. Je pouvais enfin faire ce que je voulais ! »

La seule expérience qu’Élise Tastet a, à ce stade, c’est une bonne connaissance des réseaux sociaux. Elle a d’ailleurs lancé une petite entreprise de conseils dans le domaine pour les PME, qu’elle gère alors en même temps que Tastet.ca et sa maîtrise. Son père parti, elle se met donc elle-même à écrire. Petit budget oblige, elle commence par chroniquer sur les restaurants qu’elle a déjà visités et qu’elle connaît bien. « Comme tout le monde râlait contre les blogues, j’essayais de garder une certaine rigueur, de faire les textes de façon à ne pas mettre juste mon expérience en avant, précise l’entrepreneure. J’ai aussi utilisé mon réseau de restaurateurs pour faire des entrevues et des portraits. C’était compliqué les premières années, mais je suis devenue passionnée de la restauration – obsédée, même. J’étais au courant de tout ce qui ouvrait ! »

« Une femme, jeune, avec un père connu »

L’entreprise n’a pas encore de bureau, et Élise Tastet travaille de chez elle, accompagnée d’une stagiaire. Une fois par semaine, son conjoint l’emmène au restaurant : elle choisit alors l’adresse avec soin, car si l’expérience est positive elle sera l’occasion d’en faire un article. Au fil du temps, elle s’inscrit à différents programmes d’accompagnement des entrepreneurs – Montréal inc., Femmessor, etc. – afin de peaufiner son modèle d’affaires et elle met l’accent sur l’optimisation pour les moteurs de recherche (SEO). Le site passe rapidement de 25 000 visiteurs uniques annuels à 2 millions. « Je n’ai pas senti de bienveillance pour autant, note-t-elle. J’étais une femme, jeune, et en plus mon père était connu ; on m’a d’ailleurs souvent dit que je réussissais parce que j’étais la fille de Jean-Philippe. Mais peut-être que ça m’a encore plus poussée à montrer que je pouvais y arriver… À la fin, j’ai gagné les gens du milieu parce qu’ils ont vu à quel point je travaillais. »

Le site recense aujourd’hui 1 200 restaurants. Sa fondatrice reçoit tous les jours des messages, courriels et textos de restaurateurs qui lui demandent de figurer sur Tastet.ca, mais qui également lui reprochent qu’on y parle toujours des mêmes établissements. « Si on parle de ces restos, c’est que les gens les aiment, explique Élise Tastet. Et puis, beaucoup de restaurateurs nous feedent de l’information, des visuels, etc. C’est sûr que ça nous aide. » Tastet embauche ses premiers employés en 2018, et la jeune directrice doit apprendre à gérer l’entreprise en même temps que l’expansion du site, les attentes du lectorat et celles des restaurateurs. « J’avais 27 ans. C’était beaucoup. J’ai tout donné à cette entreprise… » La femme d’affaires confie être passée trois fois proche de l’épuisement professionnel.

Les visites des restaurants et bars sont désormais assurées par des employés grâce à un budget mensuel de 2000 $. La rédaction accepte aussi les invitations, mais ne garantit pas un article pour autant ; il faut que l’établissement entre dans les critères Tastet, listés sur le site. Élise Tastet a alors le sentiment d’être devenue « une vendeuse de publicité » à force de ne se consacrer qu’à ça. C’est pourtant un aspect qu’elle connaît moins, et qui de surcroît ne l’intéresse pas. « Là, j’ai dû me rappeler pourquoi j’avais lancé le site à l’origine, et où j’y trouvais du plaisir : c’est quand je fais découvrir un endroit cool aux gens. Ma paie, c’est quand un lecteur m’écrit pour me remercier de lui avoir fait découvrir un lieu. »

En 2019, son père revient dans l’entreprise, cette fois à titre de rédacteur-correcteur. Élise Tastet en profite pour se pencher sur la question de l’intelligence artificielle, un domaine qui la fascine. « Mon objectif, c’est de prendre nos 2,5 millions de lecteurs, nos 1200 restos et notre grille de critères, afin d’être capable de mettre en lien chaque resto avec la bonne personne, décrit l’entrepreneure. Si toutes nos adresses sont techniquement de “bonnes adresses”, elles ne le sont pas automatiquement pour tout le monde. Mon père et moi, on n’aime pas les mêmes lieux – lui déteste quand on ne s’entend pas parler, par exemple. » Elle retourne donc à HEC faire une spécialisation en intelligence artificielle, et devient candidate à l’incubateur Next AI, qui aide à intégrer l’intelligence artificielle dans les entreprises. Le programme commence le 16 mars 2020…

Toronto et intelligence artificielle

Quand la pandémie frappe, l’entreprise compte six employés. En plus de suivre l’incubateur à distance, Élise Tastet doit mettre à pied tous ses collaborateurs et reprendre elle-même leurs tâches. « J’écrivais trois articles par jour, se souvient la jeune femme. Comme les restos étaient fermés, j’ai écrit sur d’autres choses, notamment l’agriculture et l’alimentation ; on a fait des recettes de chef, etc. J’ai bossé jusqu’au bout. On a réussi à doubler nos ventes et à garder nos lecteurs, c’était fou. » Tastet.ca traverse finalement la crise, et avec succès. L’équipe au complet reprend du service, comptant à ce jour 12 employés à temps plein ainsi que 6 stagiaires et pigistes. La rédaction fait notamment un grand ménage du contenu en 2021 pour le recentrer sur les restaurants.

L’équipe crée enfin une application merchant, qui permettra aux restaurateurs d’entrer l’information de base concernant leur établissement et de mettre à jour des infos pour ressortir automatiquement dans le moteur de recherche du site – comme « take-out » et « salle privée ». Cette application devrait permettre de décharger l’équipe éditoriale de toute l’information quantitative concernant les restaurants et de se limiter aux ajustements qualitatifs. Tastet prépare un nouveau site, qui pourra soutenir les fonctionnalités d’intelligence artificielle, et le lancement de Tastet Toronto. « Ça a toujours été ça mon grand rêve : que n’importe quel épicurien puisse découvrir des adresses locales… », explique l’entrepreneure.

Alors que 2021 s’annonçait déjà bien chargée, Élise Tastet a eu la surprise de tomber enceinte. Une nouvelle vie qui lui a finalement permis de prendre du recul : « Le congé de maternité, quand t’as une entreprise, c’est très utopique ! Ça a été une année très rock’n’roll, mais mon fils m’a forcée à avoir une différente perspective de mon entreprise, et à arrêter de travailler 100 heures par semaine… » Aujourd’hui, la maman de 32 ans n’est plus « la Élise de 23 ans follement passionnée de la restauration et dingue des chefs, qui vit juste pour son site ». Si elle reste admirative du secteur et très intéressée par l’alimentation et les humains derrière, sa perspective a évolué. « J’aime encore l’industrie, mais pas pour les mêmes raisons… Et non, je n’ouvrirai jamais de restaurant ! »

Bercées depuis leur plus tendre enfance dans le monde de la restauration, les jumelles Laurie et Mélanie Boivin reprennent peu à peu l’affaire familiale, Restaurants Le Subtil, fondée en 1986. Désireuses de perpétuer les valeurs de leurs parents, elles souhaitent aussi amener un vent de fraîcheur et de modernité à cette entreprise qui leur tient à cœur.

« J’ai toujours su que c’est ce que je voulais faire dans la vie, mais j’ignorais quand ça allait arriver », explique Mélanie Boivin. Dès leur plus jeune âge, elle et sa sœur se sont impliquées au sein des Restaurants Le Subtil. Après avoir fait des études techniques en gestion de commerce, Mélanie a commencé à travailler à temps plein dans l’entreprise familiale. Pour sa sœur Laurie, ce fut un peu différent. Bien qu’elle ait fait les mêmes études en gestion de commerce, elle se destinait à une carrière en droit. « Quelques jours avant mon entrée à l’université, nos parents nous ont parlé de la possibilité de reprendre leur commerce. Alors, j’ai décidé de me lancer », se souvient la jeune femme de 26 ans.

Laurie et Mélanie partagent depuis longtemps une fibre entrepreneuriale très forte et l’envie de travailler ensemble. « Ça nous a toujours parlé d’avoir notre propre entreprise, d’être notre propre patron ; on l’avait en nous », raconte Laurie. Les deux sœurs travaillent ensemble, plus assidûment depuis l’ouverture d’une troisième succursale dans le quartier Saint-Romuald de Lévis, en 2017. Leurs parents sont toutefois toujours présents pour les épauler. Mélanie gère essentiellement les ressources humaines et les opérations dans les restaurants et en salle, aux côtés de son père. Laurie, quant à elle, se consacre surtout à l’administration, avec l’aide de sa mère. « Ils se retirent progressivement pour nous laisser prendre les rennes, mais on travaille vraiment tous ensemble », poursuit-elle.

Une famille tissée serré

« Ça fait tellement longtemps qu’on travaille ensemble qu’on n’a même pas besoin de se parler », explique Laurie. D’après elle, la collaboration familiale est un atout : « On est plus efficaces dans les projets. » Cependant, certains défis ont aussi coloré leur carrière en famille, par exemple le fait de faire une distinction entre le personnel et le professionnel. « C’est difficile de ne pas tomber dans l’émotif, de ne pas le prendre personnel », confie Laurie. En effet, en plus de travailler ensemble à longueur de journée, la famille Boivin se côtoie aussi beaucoup après les heures de travail.

« On est tissés serré : on passe nos fins de semaine ensemble, on se voit énormément », mentionne Mélanie. Une psychologue d’entreprise qui menait une recherche sur l’entrepreneuriat familial a contacté la famille Boivin pour les aider dans ses enjeux. Elle leur a notamment donné plusieurs outils de communication pour réussir à séparer famille et travail.

Nouvelle gamme et nouvelle offre

Dès leur arrivée, les sœurs Boivin ont voulu rafraîchir l’entreprise. Elles ont actualisé l’image de marque, amélioré le site web et numérisé l’ensemble du service. Les deux jeunes entrepreneures ont aussi très rapidement voulu développer les commandes en ligne et le service à emporter. Voilà qui s’est avéré une bonne façon d’atteindre une nouvelle part de marché : « La clientèle nous le réclamait, mais ça prend beaucoup de temps. On voulait que ça colle au concept du resto », indique Mélanie.

Depuis peu, et moyennant un investissement d’un demi-million de dollars dans leur nouvelle cuisine centrale, les Restaurants Le Subtil offrent une gamme de nouveaux produits. De la confiture de pommes aux cretons maison en passant par une vinaigrette balsamique ou encore des soupes, Le Magasin poursuit l’offre de restauration saine et rapide, valeurs des Restaurants Le Subtil, mais à emporter. « Ce ne sont pas des repas, mais bien du prêt-à-manger. On veut simplifier le quotidien de notre clientèle, souligne Mélanie. C’est vraiment l’extension de l’expérience en restaurant. On veut amener le fast food santé à un autre niveau. »

Mélanie et Laurie Boivin prévoient d’améliorer encore davantage l’offre à emporter et envisagent aussi d’ouvrir une nouvelle succursale, sans pour autant en dévoiler le lieu…

À 28 ans, Louis-Charles représente la troisième génération de la famille Maltais à gérer le Dooly’s Ste-Foy Duplessis. Il a bien l’intention de continuer à faire prospérer l’établissement, notamment en misant sur son aspect familial et social.

Réal, le grand-père de Louis-Charles Maltais, a fait l’acquisition du bar Le Triangle à Québec en 1997 et a adhéré à la bannière Dooly’s en 2001. Lorsqu’il a voulu prendre sa retraite, il a proposé à son fils Yves de prendre la relève. Ingénieur physique de formation et employé de l’aluminerie Alcoa, ce dernier a pris une année sabbatique pour évaluer la question. « Avoir un bar dans sa vie, ce n’était pas vraiment sa priorité, mais il a accepté en 2008 en grande partie parce que c’était mon rêve de p’tit gars », raconte Louis-Charles.

Le jeune homme a commencé à faire les ouvertures du commerce à 18 ans, époque où il étudiait en administration des affaires à l’Université du Québec à Rimouski. Une fois son baccalauréat en poche, il pensait rejoindre son père, mais celui-ci l’a plutôt dirigé vers le marché de l’emploi. Il a ainsi passé un an comme représentant des ventes de PepsiCo à Montréal, puis une autre année à la société Mars, à Québec. « Ça m’a permis d’être employé, de réfléchir au patron que j’aimerais avoir et être – c’est-à-dire accessible, à l’image de l’entreprise familiale », explique Louis-Charles. Il a aussi appris à gérer les priorités et à développer son esprit compétitif. « Et en 2019, je suis revenu auprès de mon père, faire mon vrai métier ! »

Tout au long de son parcours, son grand-père a pris le temps de lui présenter l’établissement, puis son père a davantage axé son partage de connaissances en matière de finances. « Ils m’ont aussi transmis une éthique de travail : on travaille toujours en chemise. Pour nous, c’est important. On représente l’établissement et on en est fiers. On veut montrer qu’on prend le temps de bien faire les choses », explique l’homme d’affaires. Lorsqu’il a repris l’établissement, il s’est assuré de travailler fort et de faire différentes tâches, dont la plonge, pour gagner le respect du personnel et de la clientèle.

Garder sa clientèle

Anciennement présentée comme étant une salle de billard, Dooly’s est aujourd’hui un établissement vu comme une salle de divertissement où il est aussi possible de jouer au baby-foot et aux fléchettes. La famille Maltais, qui affiche le slogan « Dooly’s, c’est s’amuser, boire, manger ! », a aussi investi en 2019 dans l’installation d’une cuisine. Les clients sont ainsi portés à rester plus longtemps. « C’est très important, parce que ça augmente leur facture moyenne et ça attire une nouvelle clientèle, explique le propriétaire. Comme on gère aussi des réceptions, ça nous permet d’élargir notre offre et de faire découvrir notre nourriture. »

Louis-Charles Maltais reçoit régulièrement la visite des deux générations qui l’ont précédé et leur pose quotidiennement des questions pour avoir un deuxième avis. Il compte aussi sur son jeune âge et ses idées nouvelles pour les rendre fiers et faire grandir le commerce. Par exemple, il utilise les textos pour correspondre avec les groupes qui souhaitent organiser un événement. « Les groupes et l’interaction avec les gens, c’est ce qui me motive. J’aime offrir le service que j’aimerais recevoir et les aider à réussir leur événement », insiste le propriétaire.

Passionné par le service à la clientèle, célibataire et sans enfant, il se concentre sur son travail et ne compte pas ses heures. Il est présent à chacun des événements qu’il organise afin d’en assurer le bon déroulement, salue les clients et les remercie de venir chez Dooly’s. « L’objectif est qu’ils reviennent parce que toutes les raisons sont bonnes : un party de Noël, une soirée de départ, un anniversaire… » Louis-Charles Maltais a l’intention d’aménager cet été sa terrasse nouvellement rénovée pour changer l’image nightlife de l’établissement en invitant la clientèle à faire des 5 à 7 tout au long de la semaine. D’ailleurs, quand c’est son anniversaire, c’est bien sûr au Dooly’s que la fête a lieu.

De l’accueil à la décoration, en passant par la gastronomie et les activités extérieures, la directrice de l’Auberge des 3 Canards transmet son amour de Charlevoix à sa clientèle.

Originaire de Neuville, Hélène Marchand avait un an à son arrivée dans la région de Charlevoix, en 1981, son père faisant alors l’acquisition de l’Auberge des 3 Canards à La Malbaie. « J’ai grandi ici, souligne celle qui est aujourd’hui directrice générale de l’établissement. Petite, j’attendais les sauveteurs à l’entrée de la piscine dès 6h30, j’allais à la buanderie plier des serviettes avec le personnel, je mangeais avec les serveurs… Les employés d’ici, c’est comme une deuxième famille pour moi, et certains sont là depuis le début ! » L’établissement compte 49 chambres et une résidence de tourisme. Son restaurant de 125 places offre une cuisine gastronomique principalement en formule « table d’hôte » et fait partie de la Table Agro-Touristique de Charlevoix, qui promeut les produits régionaux.

Exception faite des jobines en parallèle à ses études en droit des affaires ainsi que d’un court emploi dans un vignoble ontarien où elle a notamment perfectionné son anglais, Hélène Marchand a toujours travaillé à l’auberge. Elle a commencé à 11 ans comme commis-débarrasseur. En 2005, son père lui demande de l’aide, car une employée est malade : elle devient alors responsable de la réception. « Ça n’a pas été long pour que je prenne en main les ventes, le marketing… et je ne suis finalement jamais repartie ! » sourit la directrice.

La difficulté de reprendre l’entreprise familiale tient à la différence générationnelle et aux points de vue divergents que cela amène et qui peuvent susciter des réticences, voire des craintes, face aux changements et projets. Toutefois, un avantage réside dans l’expérience acquise dès le plus jeune âge dans l’art de recevoir les clients comme à la maison : « On se fait souvent dire qu’on est un endroit chaleureux et familial, se réjouit la Charlevoisienne. On offre un service personnalisé parce qu’on est capables de reconnaître les clients, de les appeler par leur nom et de prendre le temps de bavarder avec eux. »

S’investir pleinement

Son père lui a progressivement transmis l’auberge, jusqu’à son décès en 2019. À l’aube de ses 40 ans, Hélène Marchand est donc revenue plus tôt de son congé de maternité et a bercé la coquille de son enfant dans son bureau. « Ça n’a pas été une année facile, mais j’ai une belle équipe en place à qui je peux faire part de ce que je vis et sur laquelle je peux compter ! J’essaie de m’entourer de personnes qui ont la même énergie que moi : on a plaisir à travailler ensemble et on se comprend quand on se parle », raconte la directrice, qui a aussi deux partenaires-actionnaires.

En janvier 2020, les aires publiques ont subi un dégât d’eau majeur. La femme d’affaires en a profité pour les remettre au goût du jour et y ajouter sa touche personnelle. Depuis, elle continue progressivement les rénovations dans le reste de l’établissement. Elle privilégie le look rustique chic, associé à la restauration de meubles anciens (comme le mobilier en bambou dans le salon de l’auberge) et au travail des tisserands de la région. Adepte de travaux et d’aménagement intérieur, elle participe elle-même à la tâche, d’autant plus qu’elle habite à proximité de l’auberge. « Quand j’ai acheté ma maison, je me disais que ce n’était peut-être pas ce que je recherchais parce que je voulais vivre dans une résidence en retrait, sans voisins, et avoir un grand terrain… Mais de toute façon, je n’aurais pas eu le temps de m’en occuper. J’ai donc bien fait de m’installer plus près : c’est plus facilitant. »

C’est que la directrice est une femme occupée. Elle siège également au conseil d’administration de Tourisme Charlevoix, et ses multiples mandats l’ont amenée à faire partie de différents comités, dont celui du marketing où elle est toujours présente. Elle a ainsi une meilleure vue d’ensemble du secteur et de l’avenir, elle partage sa vision de la région et elle reste à l’écoute des autres. Elle sert aussi de porte-parole aux membres hôteliers et s’occupe du regroupement de La Malbaie, ce qui inclut notamment la gestion d’un budget promotionnel.

Encourager le tourisme à l’année

L’hiver étant moins achalandé, Hélène Marchand profite de son temps libre pour faire du ski alpin, du ski de fond et de la randonnée. « Charlevoix est un joyau de la nature : les activités sportives, l’air frais, les paysages… Tout ça vient me chercher, s’enthousiasme la sportive. Mon attachement est pour la région, mais aussi pour les gens qui y vivent, car j’ai ici un cercle d’amis précieux. » La haute saison débute habituellement à la mi-juillet pour se terminer à la mi-septembre. En 2021, l’année a été « exceptionnelle », débutant à la Saint-Jean-Baptiste et se prolongeant jusqu’à l’Action de grâce. « Charlevoix essaie de se démarquer encore plus en saison hivernale. On met donc les bouchées doubles à l’auberge, fait savoir la directrice. On travaille fort pour la clientèle de motoneigistes, on encourage les endroits comme Les Sources Joyeuses, le Mont Grand-Fonds et les petits centres de plein air qui ouvrent dans la région, ainsi que les parcs nationaux qui seront accessibles à l’année. Ça nous aide à développer de nouvelles idées. »

En raison de la COVID-19, plusieurs enjeux sont en place, dont le manque de ressources humaines. « C’est comme si l’industrie du tourisme, avec les années, était devenue mal représentée auprès des jeunes. C’est tellement un beau métier… Ce n’est pas vrai qu’il n’y a plus de passionnés de cuisine et de sommellerie ; c’est juste qu’ils sont de plus en plus rares. J’espère que ça reviendra », mentionne la directrice. Elle apprécie l’arrivée de travailleurs qui délaissent depuis plus d’un an les métropoles pour s’installer en région et souhaite les garder, notamment en offrant de bonnes conditions et en étant à l’écoute de leurs besoins. Elle a notamment accepté qu’une employée vienne travailler une journée avec ses deux enfants parce que la garderie était fermée.

Si Hélène Marchand a pu imaginer d’autres carrières, par exemple de faire du télétravail afin de voyager, elle n’a jamais trouvé de quoi la faire décrocher de l’auberge. Comme projet de retraite avec son conjoint, elle envisage d’avoir une petite pourvoirie, sans restaurant. Quant à l’Auberge des 3 Canards… « Ce serait bien le fun que mon fils reprenne un jour l’entreprise. Il aime y aller, faire du tracteur, manger en cuisine des crêpes au beurre d’érable… C’est comme une autre famille pour lui, comme ça l’a été pour moi ! »

Hugues Philippin, qui a amorcé en novembre dernier son mandat de président de l’Association Restauration Québec (ARQ), n’est pas un nouveau venu dans le monde de la restauration. En fait, il y a fait ses premiers pas dès son secondaire et y a plongé tête baissée en fondant à Québec le Chic alors ! il y a 30 ans. Il s’implique également au sein du conseil d’administration de l’ARQ depuis des années et connaît donc très bien les enjeux que cette industrie connaît, notamment depuis l’arrivée de la pandémie. « Je suis, comme tous mes confrères, touché par ce qui se passe, qu’il s’agisse de la pénurie de main-d’œuvre, des mesures sanitaires ou de la hausse du coût des aliments », reconnaît-il. Mais grâce à sa formation initiale en génie, il s’est intéressé assez tôt au virage numérique, ce qui lui a permis d’instaurer les réservations et les commandes en ligne de même qu’un système d’inventaire automatisé, en plus de se doter d’équipements performants facilitant la réaffectation des employés vers des tâches à valeur ajoutée.

La démarche de Hugues Philippin s’inscrit dans la continuité de la précédente présidente de l’ARQ, Claudine Roy. « Quand j’ai pris la présidence de l’association, je pensais sincèrement que le pire était derrière nous, admet-il. Mais malgré cette nouvelle douche froide, je refuse de baisser les bras. Nous poursuivons les discussions avec le gouvernement afin de le convaincre que la restauration est un milieu bien plus encadré et sécuritaire que d’autres que l’on n’a pas fermés. » Le nouveau président croit aussi foncièrement en l’esprit combatif et résilient des restaurateurs : « Je suis toujours surpris par notre capacité à trouver des solutions aux pires problèmes, mais il faut vraiment nous épauler ». Pour obtenir cet appui, il compte exercer des pressions sur les élus en vue de faire modifier certaines lois désuètes. En immigration, par exemple, on pourrait faciliter de nouveau la venue de plongeurs et de cuisiniers. « Il faut aussi légaliser le partage des pourboires pour assurer une meilleure équité entre le service et la cuisine… »

Le restaurateur ne mâche pas ses mots quand vient le temps de comparer le rapport qualité-prix des tables québécoises à celui de leurs voisines du sud. « Nous allons tous devoir faire des ajustements de tarifs, indique-t-il. Ce n’est pas normal que, avec notre capacité d’attraction, nos prix soient trois fois inférieurs à ceux qui ont cours à New York, par peur que la clientèle déserte nos établissements ! Ces mêmes personnes sont bien prêtes à payer leur place lorsqu’elles assistent au spectacle d’un artiste, alors pourquoi ne monétiserions-nous pas davantage notre réputation, tout en restant abordables ? »

Un homme confiant

La vision que se fait Hugues Philippin de la restauration québécoise dans les années à venir est loin d’être morose. « Aujourd’hui, notre industrie se décline en toutes sortes de couleurs qui ont chacune leur valeur et leur place au Québec. On y retrouve la restauration haut de gamme qui représente un pan important de notre culture, la restauration indépendante, innovante, éclatée et abordable, ainsi que la nouvelle vague de traiteurs, de prêt-à-manger et de chefs à domicile qui élargissent encore l’offre. »

Le président de l’ARQ estime donc que la restauration a de beaux jours devant elle, à condition bien sûr qu’elle dispose d’une main-d’œuvre suffisante, formée et fière de son choix de carrière. « Notre image reste celle d’un milieu professionnel mal organisé et exigeant. Or, même si notre métier n’est pas toujours facile, les conditions de travail ont bien changé, car il offre de meilleurs salaires, des horaires plus flexibles, etc. Il faut donc le revaloriser auprès des jeunes, mais aussi auprès du personnel qualifié tenté de partir vers d’autres secteurs comme celui de la santé. » Armé de ce positivisme et son expertise, Hugues Philippin parviendra-t-il à redorer l’image et à assurer le futur de son milieu ? Le restaurateur semble en tout cas prêt à affronter les tempêtes qui accompagneront cette nécessaire transformation.

Après une carrière diversifiée, Véronyque Tremblay est aujourd’hui emballée par ses nouvelles fonctions de PDG de l’Association Hôtellerie Québec (AHQ), rôle qu’elle a endossé en novembre dernier. Malgré la situation pandémique, elle se dit « plus motivée que jamais » à défendre et représenter le secteur de l’hôtellerie, colonne vertébrale de l’industrie touristique. « Ce type de poste rejoint l’ensemble de mes compétences et ce que j’aime faire, dans un milieu qui m’attire et me passionne beaucoup », explique Véronyque Tremblay.

Native du Saguenay–Lac-Saint-Jean, celle qui a beaucoup voyagé a entamé sa carrière en tant que journaliste-reporter en 1994 à Chicoutimi et en Abitibi après avoir obtenu un premier diplôme en Arts et technologie des médias du cégep de Jonquière. Elle a œuvré par la suite en tant que cheffe d’antenne au défunt réseau TQS à Québec, puis à TVA et à LCN, à Montréal et au FM-93 pour Cogeco Nouvelles. Après plus de 20 ans dans les médias, Véronyque Tremblay a fait le saut en politique. Élue à l’Assemblée nationale du Québec en 2015, puis nommée ministre déléguée aux Transports en 2017, elle a présidé le Sommet sur le transport aérien régional au Québec en 2018 ; elle y avait notamment la responsabilité des sentiers de VTT et de motoneige, un attrait touristique majeur pour plusieurs hôteliers en région.

En 2019, elle décide de retourner aux études. « J’étais dirigeante d’un OBNL, administratrice dans différents conseils d’administration, analyste politique à LCN et au Journal de Québec, et mère de deux ados ! » se souvient-elle. Elle est maintenant détentrice d’un MBA exécutif de l’IAE Paris-Sorbonne, d’un certificat en leadership de l’IFG-Paris, d’un certificat en gestion du développement durable de l’Université de Cambridge et d’un certificat en gouvernance de sociétés du Collège des administrateurs de sociétés de l’Université Laval.

Vivre avec le virus

Selon elle, l’hôtellerie est un secteur fascinant qui rassemble de nombreux passionnés. « Le rôle de l’AHQ est de faire le tri des informations qui sont pertinentes pour nos hôteliers, de les accompagner dans leur développement et la formation, de créer des partenariats, de s’occuper des relations gouvernementales… », développe Véronyque Tremblay. L’association provinciale compte plus de 300 membres – patrons d’hôtels, de gîtes, etc. « L’impact économique de l’hébergement touristique au Québec est majeur : ça représente plus de 2 milliards de dollars par année uniquement pour les nuitées ! » précise la PDG.

Lorsqu’on évoque la situation pandémique actuelle, Véronyque Tremblay ne se démonte pas. « Je savais que c’était l’une des industries les plus touchées par la pandémie… Moi, j’aime les grands défis ! » Malgré les difficultés, elle se dit positive quant à l’avenir et souhaite justement contribuer à un nouvel essor de l’industrie hôtelière québécoise. « On est là pour écouter nos membres, les épauler plus que jamais. Tout le monde travaille fort, et on va passer au travers. »

Pour aider le milieu, elle compte notamment sur un appui des gouvernements. « Ça coûte cher d’opérer un hôtel, et chaque fois qu’on resserre les mesures sanitaires, on se retrouve avec des annulations en bloc. Ce sont des pertes énormes de revenus, poursuit-elle. Nous travaillons très fort pour que certains programmes d’aide financière soient prolongés. »

Solidarité et développement durable

Véronyque Tremblay souhaite collaborer avec l’ensemble des partenaires et des autres associations. « Nous avons tout à gagner à travailler en équipe dans plusieurs dossiers. Ça nous permet d’être plus forts et d’aller chercher un plus large consensus. Et pourquoi ne pas faire des alliances ? Ça permet aussi des économies », explique la nouvelle PDG, qui a également pris en charge la gestion de l’Association québécoise des spas (AQS).

De plus, elle espère pallier la rareté de main-d’œuvre, très marquée dans le milieu hôtelier. « Il faut qu’on travaille en partenariat parce qu’on n’est pas les seuls à vivre cette pénurie. Il faut mieux cibler les besoins des travailleurs, être plus innovants dans nos méthodes de recrutement et offrir de meilleures conditions de travail. L’immigration est aussi une solution à ne pas négliger. » Parmi ses projets, Véronyque Tremblay envisage une relance plus verte du secteur touristique. « Il y a beaucoup d’intérêt chez nos hôteliers envers les services plus écoresponsables, conclut-elle. Le développement durable, c’est un enjeu qui tient aussi à cœur à nos touristes, alors c’est important d’en tenir compte… »

Issu du milieu de l’alimentation, le nouveau PDG du Regroupement québécois des résidences pour aînés (RQRA) fait déferler un vent de fraîcheur au sein d’un groupe qui affronte d’importants enjeux d’image et de développement.

Depuis le 4 octobre dernier, l’univers professionnel de Marc Fortin a changé du tout au tout. Après avoir dirigé Distribution Canada Inc. (DCI), le Conseil canadien du commerce de détail (CCCD) et, plus globalement, évolué dans la sphère alimentaire durant une trentaine d’années, il a accepté le poste de président-directeur général du RQRA. « J’avais envie d’amener mon expertise ailleurs et je me suis rendu compte que ces deux milieux, même s’ils sont diamétralement différents de prime abord, avaient des points en commun », explique le nouveau PDG.

Selon lui, le RQRA est une belle association qui a besoin du même coup de pouce qu’il a auparavant donné à la DCI et au CCCD pour les moderniser. Marc Fortin a en effet réussi à restructurer et à renforcer la cohésion de groupes pancanadiens aux profils très complexes. Donc, plutôt que de l’effrayer, le défi de prendre la tête d’une association encore morcelée et qui n’a jamais subi autant de pression qu’en ce moment l’a au contraire motivé, même s’il doit se familiariser avec plusieurs dossiers importants qu’il n’a encore jamais traités, comme le bâtiment et la santé. « Je commence à me faire la main là-dessus », dit-il à la blague, mais bien conscient de la tâche abyssale qui l’attend.

État des lieux

À son arrivée en poste, Marc Fortin a rapidement compris que l’image assez négative entretenue au sujet de ces établissements depuis deux ans résultait d’une confusion populaire. « On a tendance à confondre les résidences pour aînés autonomes et semi-autonomes (RPA) avec les résidences intermédiaires (RI) et les CHSLD, explique-t-il. Pourtant, la majorité des problèmes survenus viennent des secteurs qui nécessitent le plus de soins personnels et de contacts directs, à savoir les RI et les CHSLD, ainsi que des RPA qui ont dû dégager de l’espace pour accueillir des patients COVID transférés par ces mêmes RI et CHSLD. »

Le PDG témoigne, visites à l’appui, que de nombreuses mesures d’hygiène et de distanciation, comme la désinfection systématique des lieux et du matériel, la dispersion des tables dans les salles à manger et le port du masque par le personnel, ont été mises en place dans tout le réseau et devraient être maintenues une fois la pandémie terminée. Et que, oui, contrairement à ce que l’on peut penser, les aînés peuvent être heureux dans une résidence. « Je me suis rendu dans une RPA d’Outremont où les aînés sont tellement traités aux petits oignons que j’y serais bien resté ! » raconte-t-il en riant.

Il rappelle également que l’industrie des résidences est récente au Québec, ce qui explique leurs disparités. « Elles n’ont vu le jour que dans les années 1980 et n’ont commencé à être réglementées qu’à compter des années 2000. Elles ont donc encore des progrès à réaliser en matière notamment de communication et de partage des meilleures pratiques pour atteindre un autre niveau. »

Mener plusieurs combats de front

Marc Fortin compte œuvrer à une meilleure cohésion et à une modernisation du réseau des résidences pour aînés, afin de les doter des outils nécessaires pour faire face aux enjeux qui se pointent. Mais ce n’est pas le seul gros dossier qu’il souhaite faire avancer. « Nous devons également mieux nous faire valoir auprès du gouvernement, ainsi qu’auprès des institutions qui ont tendance à ne pas vouloir investir dans une industrie qui essuie depuis deux ans des pertes de rentabilité en raison des nombreuses mesures sanitaires et des hausses salariales, indique-t-il. Pourtant, d’ici 10 ans, 30 000 aînés auront besoin d’une place en résidence, et il est impossible que les maisons des aînés publiques, déjà dépassées, suffisent à la demande. Le privé a donc un rôle important à jouer dans ce secteur. Encore faut-il qu’il puisse disposer de capitaux pour bâtir de nouvelles résidences et offrir plus de places. »

Aux yeux du PDG, en plus de leur capacité d’accueil, les résidences privées ont d’autres avantages non négligeables, comme leur coût. « Dans le privé, nous parvenons à construire des bâtisses ultramodernes en béton armé, équipées de caves à vin et proposant des menus gastronomiques, à une fraction du prix qu’on le fait dans le secteur public, soit 325 000 $ en moyenne par unité, versus de 625 000 $ à 1,2 million dans le public. Je pense donc que nous avons tous à y gagner en misant aussi sur le privé… »

En pleine pandémie de COVID-19, Christina Poon s’est lancé comme défi de devenir directrice générale de l’hôtel W Union Square, à New York. Depuis maintenant près d’un an, elle vit dans la métropole américaine et veille à redéfinir la marque de la chaîne d’hôtels qui rayonne à l’international.

Dès le début de ses études à l’Institut de tourisme et d’hôtellerie du Québec en 1993, Christina Poon a occupé des rôles variés dans le domaine de l’hôtellerie et de la restauration. Hôtesse, préposée aux chambres, téléphoniste… elle a su peu à peu se tailler une place dans le milieu et a travaillé pour Delta, Hilton et les résidences Evo. « C’est un milieu très stimulant, dans un bel environnement, où l’expérience client est au cœur des préoccupations et où faire plaisir à autrui est notre raison d’être », explique la Montréalaise d’origine.

En 2017, elle intègre la bannière W à titre de directrice générale à Montréal. Le groupe détient des hôtels urbains, des hôtels de villégiature, des tout-inclus et des résidences. Christina Poon trouve rapidement ses marques et participe au développement de la chaîne. « Nos hôtels sont reconnus pour le design, la mode, la musique et le bien-être, explique-t-elle. Dans chacun des établissements, nous servons nos invités avec la philosophie "whatever whenever", dans un environnement luxueux tout en étant décontracté, où dans lequel nous encourageons les gens à être eux-mêmes, que ce soit en habit ou en pantalon en cuir. »

Une nouvelle image de marque

En février 2021, elle apprend que le poste de directeur général de l’hôtel de Manhattan est ouvert. « C’est l’hôtel phare de notre marque. Je ne pouvais pas laisser passer cette chance ! » se souvient-elle. Deux mois plus tard, elle déménage dans la mégapole « avec deux valises et un sac à dos ». « J’ai eu la chance d’être accueillie chaleureusement par l’équipe ici et d’être bien soutenue par ma compagnie pour la réussite de cette mutation aux États-Unis », précise la nouvelle directrice.

Depuis son arrivée, elle planche sur les stratégies et le repositionnement de l’hôtel avec son équipe. « En collaboration avec nos leaders W du siège social, on révise notre vision, notre mission et nos concepts signature », ajoute-t-elle. Cette nouvelle image de marque sera lancée au W Union Square, et ensuite propagée dans les autres W à l’international.

« L’hôtellerie doit continuer à innover pour demeurer compétitive, à simplifier les transactions pour les minimiser et à renouveler le produit offert, puisque les visiteurs ont plus de choix que jamais », pense Christina Poon lorsqu’on évoque avec elle la pandémie de COVID-19. Bien que les restrictions soient moindres aux États-Unis comparativement au Québec, certains enjeux s’y font tout de même ressentir, notamment la rareté de main-d’œuvre. « Il faut donner plein de bonnes raisons aux candidats de nous sélectionner comme employeur, et ensuite on doit être à l’écoute et flexibles pour les inciter à grandir avec nous. » Selon la directrice, l’hôtellerie reste un secteur méconnu qui « a beaucoup à offrir » : « Nous devons être plus présents auprès des chercheurs d’emplois, conclut-elle, et poursuivre nos efforts pour faire mieux connaître toutes nos belles qualités au grand public ».

Vainqueur de Top Chef Canada et cofondateur du traiteur à succès Menu Extra : si la pandémie est une période difficile pour la plupart des travailleurs de la restauration, ces deux dernières années ont été pour lui celles de l’ascension. Un nom à suivre.

La cuisine n’était au départ pas une vocation pour Francis Blais. C’est pour se trouver un job d’étudiant qu’il pousse la porte de Chez Delmo il y a une dizaine d’années, ayant entendu dire que le restaurant montréalais se cherche un plongeur. Là, il est reçu par « une magnifique hôtesse »… « Je me suis dit que ça commençait bien et que je pourrais m’y plaire », se souvient le chef - qui est aujourd’hui toujours en couple avec son ancienne collègue.

Comme la plonge est installée au milieu des installations, il voit les cuisiniers travailler autour de lui et s’en trouve fort inspiré. « Je leur posais plein de questions. Je faisais de la peinture à ce moment-là, et la cuisine m’est apparue comme un superbe mélange entre l’art et le savoir-faire », raconte l’entrepreneur. Deux mois après, il est sur la ligne en train de cuisiner, et un an plus tard il remplace le chef lorsque celui-ci annonce son départ. Finalement, Francis Blais avait trouvé sa place : en cuisine. « C’est un restaurant spécialisé en poissons et fruits de mer, et j’y ai appris ce que j’avais à apprendre sur ces techniques. Mais je lisais aussi beaucoup et je continuais à m’informer en dehors du travail. »

Il complète son apprentissage en obtenant un DEP en cuisine professionnelle à l’Institut de tourisme et d’hôtellerie du Québec, puis choisit de faire son stage au Kitchen Galerie pour une formation 360. Avec ses 15 couverts et 4 employés, dont aucun serveur, le restaurant donne à l’étudiant l’occasion de se frotter à toutes les facettes du métier : se présenter à une table, expliquer le menu, cuisiner, s’occuper des clients, connaître le vin… Conquis, Francis Blais y reste après son stage. Puis vient l’appel de la haute gastronomie : le jeune cuisinier postule à Maison Boulud quelques mois après son ouverture. Il travaille deux ans pour la table du Ritz, passant par presque toutes les stations. « C’était difficile, mais très formateur au quotidien. Mais le plaisir était moins là… C’était un peu une atmosphère de "chacun pour soi". J’ai décidé de quitter la cuisine ; je ne me voyais pas travailler comme ça durant 15 ans. »

Les années Mousso

Voilà donc Francis Blais à HEC, pour faire un certificat en entrepreneuriat – toujours avec le secteur de l’alimentation en tête. Son objectif : ouvrir une épicerie fine au centre-ville de Montréal. En 2015, il en est à la deuxième ronde de financement de son projet quand un ancien confrère de Maison Boulud, Massimo Piedimonte, l’appelle pour lui parler d’un poste de sous-chef à pourvoir au Mousso. « Je commençais à m’ennuyer de la cuisine ; même si j’avais fait un trait là-dessus, ça me manquait beaucoup », concède le chef. Son collègue lui vante l’esprit d’équipe du restaurant et le convainc de redonner une chance au métier.

Finalement, Francis Blais passera cinq ans au Mousso. « Antonin [le propriétaire] m’a aussi permis de voyager dans le cadre mon emploi : je partais trois mois par an pour travailler à l’étranger. Je suis allé à Berlin, à Copenhague, aux îles Féroé, à Paris… C’était gagnant-gagnant car je revenais au resto avec de nouvelles idées d’organisation, des techniques de cuisine, etc. »

C’est notamment au Mousso qu’il rencontre Camilo Lapointe Nascimento, avec qui il s’entraîne pour participer à des compétitions de cuisine télévisées. À 27 ans, Francis Blais devient en 2020 le premier Québécois à remporter Top Chef Canada. Mais l’appel de l’entrepreneuriat est toujours là, et le chef décide de quitter le Mousso pour se lancer en affaires. Son projet : ouvrir un restaurant avec Camilo. « On avait trouvé un local, on avait les plans de l’architecte, etc. Et la pandémie est arrivée…, raconte le jeune homme. Le propriétaire a été très chouette : il a déchiré le bail. Sans ça, ça aurait été désastreux pour nous. »

Partager des plats à grande échelle

Les deux cuisiniers avaient chacun gagné un petit montant en participant aux compétitions culinaires, et la pandémie s’étirait ; pourquoi ne pas faire rayonner leur cuisine ? Les chefs s’associent alors au sommelier Alexis Demers et au directeur artistique Martin C. Pariseau pour fonder Menu Extra, pensé au départ comme un projet éphémère. L’entreprise propose un pithiviers de canard – le plat même avec lequel Francis Blais a gagné la finale Top Chef Canada – à déguster à la maison. Un beau plat, avec peu de préparation et presque pas de vaisselle. L’objectif : « amener l’expérience du restaurant dans des boîtes repas sans que ça ait l’air d’un take-out ».

Le pithiviers s’accompagne ainsi de jolies instructions présentant le plat comme s’il était servi à table, de fleurs, d’un choix de playlists… « Comme notre quatrième partenaire est réalisateur, il nous aide beaucoup du côté du visuel », explique Francis Blais. L’offre pithiviers est montée en une semaine, et le carnet de commandes affiche complet durant le premier mois. « La demande était vraiment là ! s’enthousiasme le chef. Finalement, on a décidé de poursuivre après la réouverture des restaurants. On est des amoureux du partage, et cette formule nous permet de faire goûter nos plats à énormément de monde. La semaine prochaine, on va sortir 1000 boîtes pour 2 personnes ; aucun restaurant ne fait ça ! »

En attendant, le contact avec la clientèle leur manque et Francis Blais ne s’en cache pas. Lors de soirées arrosées naissent parfois des idées de collaborations intéressantes – comme cette série de soupers au vignoble Pinard & Filles – qui permettent de retrouver le côté humain. « On veut continuer à en faire sporadiquement, indique le chef. C’est pas lucratif, mais ça fait du bien à l’âme… » Menu Extra a également participé au volet Couette & Gastronomie du festival Montréal en Lumière, lors duquel les clients de l’hôtel DoubleTree ont eu droit à une expérience gastronomique dans leur chambre.

Aujourd’hui, Menu Extra compte 14 employés. « La brigade travaille seulement de 8h à 18h, 4 jours par semaine. Tout le monde a ses soirées libres. On est très fiers de ce modèle pour le bien-être et la stabilité du personnel. Moi, je vais pouvoir passer plein de beaux moments avec mon fils ! » souligne le jeune père.

L’appel du resto

Et pour la suite ? Les associés ont comme objectif de se concentrer durant deux ans encore sur « la gastronomie prête à enfourner » de Menu Extra. « Même quand les restos vont reprendre leur vitesse de croisière, notre offre va rester pertinente, pense Francis Blais. On connaît encore une croissance chaque semaine. Je pense aux parents qui voudraient se gâter avec un bon repas mais qui n’ont pas de gardienne, aux personnes âgées qui n’ont plus le goût de sortir, à ceux qui veulent recevoir des amis mais qui n’ont pas le temps de cuisiner… »

Il sera en outre bientôt possible d’acheter du vin avec les repas à emporter, puisqu’une partie de la cave de Menu Extra sera offerte en ligne. Le vin, c’est une autre passion de Francis Blais depuis un stage à Paris – passion qu’il a développée aux côtés de son beau-père, importateur de vins pour La Céleste Levure, et qu’il a travaillée en obtenant le diplôme WSET. Mais en parallèle de Menu Extra, le projet d’ouvrir un restaurant reste toujours d’actualité. L’équipe veut surtout prendre son temps pour bien faire les choses. Ils imaginent un menu imposé, avec une « énorme carte des vins ». « On veut une offre assez unique… »

Pendant ses études en Nouvelle-Écosse, Jennifer Reynolds est devenue militante en alimentation. Celle qui est aujourd’hui codirectrice de la communauté de pratique nationale Nourrir la santé est passionnée par l’agriculture biologique et durable ainsi que par les enjeux d’insécurité alimentaire dans la ville et la communauté.

Lorsqu’elle travaillait pour une ferme biologique au marché de Halifax, Jennifer Reynolds a commencé à analyser les plats servis à la cafétéria de son université, qui n’incluaient pas de produits locaux. Elle s’est mise à réfléchir de manière plus générale sur l’alimentation institutionnelle et les systèmes alimentaires durables, avec la volonté de rendre les produits frais accessibles. L’Ontarienne d’origine a alors fait des demandes pour rencontrer les responsables de l’université, organisé des événements pour sensibiliser la clientèle étudiante, créé un jardin communautaire, distribué des plats préparés et organisé une conférence sur l’agriculture biologique. « C’était il y a longtemps, mais j’ai le sentiment de faire la même chose 25 ans plus tard », fait remarquer en riant Jennifer Reynolds.

Son parcours l’a notamment amenée à faire partie des équipes de FoodShare Toronto, Select Nova Scotia, Food Secure Canada et, depuis octobre, Nourrir la santé. « Les gens connaissent souvent l’insécurité alimentaire parce qu’ils ne reçoivent pas suffisamment de revenus des allocations ou que le salaire minimum n’est pas suffisant, considère la codirectrice. Nous devons aussi construire la durabilité de notre système alimentaire. Je pense que les différentes provinces vivent la même chose, mais que leurs approches sont un peu différentes. » Elle se dit notamment inspirée au Québec par le travail du ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation du Québec et d’Aliments du Québec.

Alimentée par la passion

La culture culinaire montréalaise l’a particulièrement séduite lors de ses visites dans la province. « Les Québécois sont intéressés par la nourriture produite et la façon de soutenir davantage le secteur », s’enthousiasme Jennifer Reynolds. Des études en agriculture écologique à l’Université McGill l’ont finalement incitée à s’installer dans cette province. Elle pensait alors s’orienter vers l’agriculture – une autre de ses passions – plus précisément vers la microbiologie du sol. Elle s’imaginait encourager les agriculteurs et en devenir une elle-même…

Si elle ne désespère pas avoir un jour un petit potager, elle pense encore avoir un impact dans le secteur alimentaire, notamment en faisant évoluer les politiques – une autre de ses passions. Travailler au sein d’un organisme à but non lucratif est aussi un moteur : « J’aime beaucoup l’idée d’avoir un mandat associé à une vision pour déterminer la façon de construire une communauté plus forte. Il s’agit de travailler avec les différents paliers gouvernementaux qui peuvent la soutenir et investir afin d’être la plus résiliente possible, en santé, avec des entreprises prospères… »

Innovation sociale

Pour Jennifer Reynolds, les institutions publiques sont le reflet de nos valeurs sociétales, et pendant trop longtemps l’alimentation a uniquement été évaluée selon son coût. « Dans le secteur des soins de santé, on devrait retrouver la plus grande définition d’une alimentation saine, insiste-t-elle. Les gens ne vont pas bien, ils ont souvent des besoins spécifiques pour guérir, par exemple un taux élevé de protéines pour ceux qui sortent de chirurgie ; ils doivent donc avoir envie de manger. L’alimentation est aussi une source de réconfort et peut permettre de les connecter à leur culture. »

Le rapport à la culture ne se limite pas au menu : Nourrir la santé a notamment développé un parcours d’apprentissage en ligne intitulé L’alimentation est notre médecine, afin d’aider les leaders et le personnel de la santé à comprendre les liens complexes entre les habitudes alimentaires autochtones, la réconciliation, la guérison et les soins de santé.

Des progrès ont été faits, et le « pourquoi » a été remplacé par un « comment ». L’innovation sociale est alors abordée : « Il faut penser aux ressources que l’on a déjà et à la façon dont on peut les utiliser autrement. On essaye de créer un espace pour rassembler des personnes issues de diverses parties du système pour voir et comprendre les différentes composantes et avoir un plus grand impact. » Optimiste et positive, Jennifer Reynolds ajoute qu’il est surtout important d’informer les consommateurs sur les solutions apportées pour pouvoir les encourager.