Le COMMERCE DE LA RESTAURATION ALIMENTAIRE

Stakeholder

10 mai 2018 - Par Christian Latour

« En apportant des ressources, son possesseur devient une partie prenante (stakeholder). » — Verstraete, (2012, p. 12)

« Les stakeholders sont les groupes sans le support desquels l’entreprise cesserait d’exister. » — Jouison et Verstraete (2006, p. 4)

Le terme de « Stakeholder » (traduis le plus souvent par l’expression « partie prenante », mais également par « partie intéressée », voire « ayant droit ») a été, selon Freeman (1984, p. 31), employé pour la première fois en 1963 lors d’une communication au sein du Stanford Research Institute.

Les « parties prenantes » volontaires prennent un risque en investissant une forme de capital (humain ou financier) dans l’entreprise. Par contre, les « parties prenantes » involontaires s’exposent aux conséquences provoquées par les activités de l’entreprise.

Carroll et Buchholtz (2000, p. 74) considèrent que l’analyse des « parties prenantes » fait partie de la fonction stratégique de l’entreprise.

Un management efficace des « parties prenantes » nécessite la prise en compte des cinq étapes suivantes (voir également Freeman, 1984, p. 242 ; Frooman, 1999 ; Weiss, 1994, p. 31) :

  • Étape 1 – identification des « parties prenantes » de l’entreprise (qui sont-elles, quelles sont les coalitions formées entre les « parties prenantes », quelles sont les « parties prenantes » potentielles ?) ;
  • Étape 2 – identification des intérêts des « parties prenantes » (que veulent-elles et quel pouvoir relatif détiennent-elles ?). Hosseini et Brenner (1992) proposent une méthode pour déterminer le poids relatif de chaque partie prenante ;
  • Étape 3 – analyse des opportunités et défis qu’elles représentent pour l’entreprise (comment chaque partie prenante est-elle susceptible d’affecter l’entreprise, comment l’entreprise peut-elle les affecter ?) ;
  • Étape 4 - analyse des responsabilités (économique, légale, éthique et discrétionnaire selon la typologie de Carroll (1989, p. 72)) de l’organisation envers ses partiez prenantes ;
  • Étape 5 – mise en place d’un plan stratégique pour tirer parti des opportunités et éviter les menaces. Ce plan doit enfin être suivi par une veille stratégique pour analyser l’évolution des coalitions.

Cette méthodologie conduit à utiliser des outils tels que les cartes des parties prenantes, les matrices de responsabilité selon les parties prenantes et à des typologies des parties prenantes (voir des exemples dans Carroll et Buchholtz, 2000, p. 76-84 ; Whysall, 2000 ; Weiss, 1994, p. 37-44 ; Frost, 1995).

À écouter attentivement [1]

À lire attentivement

MÉDIAGRAPHIE

Manuel de gestion-réflexion / Christian Latour ☺

Pour communiquer avec Christian Latour :

• Sur Facebook : Christian Latour
• Sur Twitter : @Christian Latour
• Sur LinkedIn : Christian Latour MBA, Adm. A.

La première version de ce texte a été mise en ligne le 10 mai 2018.

Notes

[1L’attention est déterminante dans la façon dont nous exécutons n’importe quelle tâche.




PROPOSEZ UNE
NOUVELLE !


© HRI 2012-2019
Tous droits réservés.

HRImag est un média francophone (site Web et magazine papier) qui offre de l'information de pointe sur l'industrie des HRI (hôtels, restaurants et institutions.