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Billet de la rédaction

À chacun son empire

 
23 janvier 2020 | Par Pierre-Alain Belpaire, Robert Dion

Au terme du troisième trimestre de 2019, MTY regroupait 7441 établissements représentant 81 bannières. Et quelque chose nous dit qu’il ne tardera guère à étendre encore un peu plus les limites de son imposant territoire...

À l’heure de dresser la liste des personnalités qui feront l’actualité des HRI en cette nouvelle année, notre rédaction tenait à se pencher sur l’un des acteurs les plus dynamiques, les plus prolifiques, les plus audacieux de la scène québécoise. Mais un simple portrait d’Éric Lefebvre, son PDG fraîchement nommé, ne suffisait pas. Il nous fallait multiplier les chiffres, les anecdotes et les analyses pour vous donner une bonne idée de ce que ce véritable ovni a réalisé en 40 ans d’existence. Et pour vous laisser imaginer ce que le discret MTY nous réserve pour les années à venir.

Notre industrie n’est - heureusement - pas uniquement composée de tels géants surpuissants. La lecture des 15 portraits que nous vous proposons dans ce hors-série vous confirmera qu’elle possède en ses rangs d’innombrables rêveurs, d’incroyables passionnés, d’inspirants entrepreneurs. Qu’ils soient héritier ou fondateur, cuisinier, concierge ou directeur, tous rivalisent d’inventivité et de créativité pour porter toujours plus haut les couleurs de leur restaurant, de leur hôtel ou de leur institution et pour amener notre belle industrie à se dépasser et à se renouveler.

Passez une excellente et fructueuse année 2020 !

Robert Dion, éditeur
[email protected]

Pierre-Alain Belpaire, rédacteur en chef
[email protected]

 

Le succès du tentaculaire réseau, c’est aussi celui d’un modèle : celui de la franchise. En jetant son dévolu sur des entreprises bien implantées, bien structurées, bien organisées, MTY peut escompter un développement rapide et accéléré de ces entreprises. Et qu’il acquière une petite, une moyenne ou une grande chaîne, les chances de succès sont importantes et les risques calculés et, somme toute, limités. « Le principal avantage de la franchise, c’est qu’on peut aisément reproduire un concept, souligne Christian Champagne, PDG du Conseil québécois de la franchise (CQF). Le Groupe MTY l’a parfaitement compris. L’autre avantage considérable réside dans les redevances payées au franchiseur pour l’utilisation de ces marques de commerce, qui génèrent d’importantes liquidités. »

RUBIS SUR ONGLE

MTY n’est pas un restaurant ; MTY est un réseau de restaurants. Contrairement aux enseignes qu’il possède, le groupe n’a donc pas pour objectif de séduire le palais des consommateurs, d’adopter telle tendance gourmande ou de repenser le décor de ses locaux pour attirer une plus vaste clientèle. Son but, unique et immuable, c’est de faire de l’argent. « Une fois l’acquisition réglée, les risques et les efforts, ce sont les exploitants et les franchisés qui les prennent et les fournissent, rappelle François Pageau. Oubliez le côté romantique de la restauration : vous êtes ici dans l’univers de la finance. »

Cet univers froid, technique, rigide, MTY en connaît les moindres recoins, en maîtrise tous les codes et les subtilités. « Ce sont des leaders, oui, mais ce ne sont pas des ogres qui dévoreraient et avaleraient tout sur leur passage, sans réfléchir, intervient Christian Champagne. Dans le cas de MTY, toute décision est pensée, pesée, au point de sembler logique. » Dans le rapport financier annuel publié en février dernier, Éric Lefebvre souligne même à quel point une analyse particulièrement rigoureuse de chaque dossier a permis à sa société d’avancer et d’éviter divers revers. « Notre attirance pour les acquisitions ne supplante pas la rigueur que nous nous imposons depuis les débuts de MTY et, dans ce contexte, notre discipline financière et notre patience ont été cruciales, tout comme notre détermination à payer un juste prix d’acquisition », note-t-il.

Passé maître dans l’art délicat des négociations, MTY a aussi pu se permettre, à plusieurs reprises, de sortir rapidement plusieurs millions de dollars de ses caisses. Dans une entrevue accordée en 2011 au magazine L’actualité, Stanley Ma concédait, le plus naturellement du monde, avoir « payé comptant » Country Style, deuxième chaîne de beignets et café en importance en Ontario, lors de son rachat deux années auparavant. On parle tout de même ici d’une transaction de 16,5 millions de dollars ! « Je n’achète que des chaînes rentables et je ne m’endette pas », renchérissait le fondateur.

« Ils ont la puissance, les compétences et les connaissances, ils ont de bonnes équipes, ils savent exploiter les occasions lorsqu’elles se présentent, ils sont multi-marques et multisegments, ils n’ont pas hésité à diversifier leur portefeuille... énumère Louis Hébert. En un mot ? Ce sont des champions ! »

QUI VIVRA VERRA

Expansion exponentielle, fortes liquidités, saine gestion, rigueur et discipline... Depuis quelques années, tout semble sourire au discret réseau. Pourtant, l’analyse de certains facteurs laisse croire que, malgré de belles acquisitions, le groupe a connu une année 2019 plus mouvementée qu’il n’y paraît. En décembre, l’action valait ainsi quelque 55 $, très loin du sommet historique de 73 $ atteint un peu plus d’un an auparavant, en novembre 2018... quelques jours après que Stanley Ma ait officiellement quitté son poste de chef de la direction. « C’était plutôt prévisible, réagit François Pageau (ITHQ). Avec le départ de son fondateur, MTY vit un moment crucial. Éric Lefebvre doit assurer la succession à la tête de l’entreprise, il doit incarner l’ADN du groupe. Et, sans surprise, ce n’est guère évident. » Après avoir vu son nombre d’établissements tripler en à peine six années, après avoir englouti plusieurs gros morceaux (Kahala Brands, Imvescor, Papa Murphy’s), MTY semble avoir besoin de souffler quelque peu. « On va prendre un peu de temps et laisser la poussière retomber, reconnaît le nouveau dirigeant. Durant les 12 à 18 prochains mois, on va se contenter de "petites" acquisitions. » Mais lorsqu’il aura digéré ses derniers repas, le géant devrait très vite recouvrer l’appétit. « Oui, on espère mettre la main sur d’autres grandes entreprises, confirme Éric Lefebvre. Laissez-nous juste un peu de temps... »

« Nous sommes nés ici »

Désormais présent et actif aux quatre coins du globe, le groupe MTY n’a plus grand-chose à voir avec la jeune entreprise qu’il était voici quelques années. Pourtant, à en croire son PDG Éric Lefebvre, c’est encore et toujours au Québec que bat le coeur de son empire. « Nous sommes nés ici, rappelle-t-il. Notre siège social se trouve à Saint-Laurent, notre direction financière agit depuis Montréal. Notre centre nerveux est au Québec. Et rassurez-vous : on ne perd pas ça de vue ! »

Toujours plus puissant, toujours plus renommé, le réseau constitue aujourd’hui « un tremplin pour la scène de la restauration québécoise, grâce à un mécanisme de mobilisation, d’incitation, d’imitation », estime Louis Hébert (HEC Montréal). Rappelant que, en plus de créer de l’emploi dans la Belle Province, le géant y paie aussi de l’impôt, François Pageau (ITHQ) indique que les compétences de la direction de MTY ont peut-être aussi permis de « sauver l’une ou l’autre enseigne québécoise en déclin ».

« Pour le Québec, c’est une chance de pouvoir compter sur un tel leader », conclut Christian Champagne (CQF).

Quelles pourraient donc être les prochaines cibles, modestes ou imposantes, du puissant réseau ? Impossible, évidemment, de prédire l’avenir. Et le chef de la direction de MTY refuse, en toute logique, de nous donner la moindre piste et de « dévoiler son jeu ». Tout juste consent-il à indiquer qu’il manque encore certains types de restaurants dans son panier, pourtant déjà bien garni. « Comme toujours, on regardera cela au cas par cas, lance-t-il. On analysera chaque dossier en prenant soin de mesurer le potentiel du concept, le produit en lui-même, mais aussi la philosophie de l’entreprise. »

Que nous réservent les stratèges du groupe ? Vont-ils vouloir croître de l’intérieur en présentant de nouveaux concepts, ou reprendront-ils leurs grandes manœuvres d’acquisitions ? Essaieront-ils de percer encore un peu plus le marché américain ou voudront-ils plutôt cibler des coins du globe où MTY est, pour l’heure, absent ? S’éloigneront-ils des centres commerciaux que plusieurs analystes annoncent en perte de vitesse ? Nul ne le sait. « Seule certitude : MTY pourrait encore beaucoup nous surprendre », glisse, sourire en coin, Christian Champagne.

Et si, de redoutable chasseur, MTY se transformait soudain en proie ? L’hypothèse n’est pas à écarter, concède François Pageau. « Il y a toujours un plus gros poisson que toi dans l’océan, illustre-t-il. Et ce gros poisson pourrait bien être un richissime joueur totalement étranger à l’univers de la restauration, qui souhaiterait simplement défricher de nouveaux territoires. »

FUTURES NAISSANCES

Fruit du talent et de l’ambition conjugués d’un entrepreneur hors pair, MTY a grandi, lentement mais sainement, au point de devenir un intervenant unique, un acteur exceptionnel sur la scène de la restauration canadienne. Au cours des dernières années, d’autres réseaux sont nés, d’autres araignées ont, lentement, tissé leur toile. « Pour exister face aux Coca-Cola ou aux Pepsi de ce monde, pour négocier avec des fournisseurs toujours plus puissants, il y a fort à parier que d’autres grands noms verront le jour, que des réseaux incroyables naîtront de fusions et d’acquisitions », annonce Christian Champagne.

Un autre MTY est-il donc envisageable ? Oui, assurément, mais impossible de dire aujourd’hui qui il est ou quand il prendra son envol. Surtout, plus qu’un concept révolutionnaire, cela prendra un talentueux visionnaire à sa tête. Ne cherchez pas le prochain MTY : cherchez plutôt le prochain Stanley Ma !

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Dossier

La grenouille devenue plus grosse que les boeufs

 
24 janvier 2020 | Par Pierre-Alain Belpaire

South Street. Burger en mars 2019. Papa Murphy’s dès le mois suivant. Yuzu sushi et Allô ! Mon coco en juillet. Et, enfin, Turtle Jack’s, COOP Wicked Chicken et Frat’s Cucina dans les premiers jours de décembre. Pour la très grande majorité des gestionnaires de l’industrie de la restauration, l’acquisition, en moins de 12 mois, de sept enseignes représenterait un défi colossal, voire impossible, sur les plans tant logistique que financier. Accueillir en son sein, dans un aussi court laps de temps, quelque 1667 restaurants, franchises, comptoirs et autres points de vente ferait trembler plus d’un acteur, aussi solide et serein soit-il.

Mais pas le Groupe MTY.

L’année 2019 fut pourtant « intense », de l’aveu même d’Éric Lefebvre, chef de la direction du gourmand géant, mais moins à cause de ces quelques conquêtes qu’en raison des « grands changements internes » et des divers réajustements auxquels ils ont mené. Le retrait du fondateur, Stanley Ma, a en effet obligé l’organisation à se repenser, à se réinventer, reconnaît le nouveau PDG. « Mais MTY est une machine bien huilée, ce qui a facilité bien des choses », nuance-t-il.

LA NAISSANCE D’UN EMPIRE

En 1979, une dizaine d’années après avoir quitté Hong Kong pour atterrir au Canada avec à peine quelques dollars en poche, Stanley Ma ouvre, boulevard Saint-Martin à Laval, son Paradis du Pacifique, un restaurant avec service complet offrant des mets chinois et polynésiens (aujourd’hui fermé). De son père, magnat de l’immobilier, le jeune homme a vraisemblablement hérité d’un véritable talent en affaires : quatre années plus tard, il inaugure, au centre commercial Rockland de Montréal, un comptoir de cuisine chinoise, le Tiki-Ming. Le premier d’une longue série.

L’entrepreneur saisit rapidement l’incroyable potentiel qu’offrent les centres commerciaux et, pour espérer vendre davantage de franchises, il comprend qu’il doit imaginer d’autres concepts. Ce sont donc les saveurs et le savoir-faire japonais qu’il propose, dès 1988, à la clientèle de ses Sukiyaki. L’année suivante, soucieux de ne pas s’enfermer dans un modèle uniquement oriental, il lance Franx Supreme et son menu typiquement nord-américain à base de hot-dogs, de hamburgers, de sandwiches et de poutines. Ce sera ensuite l’Italie qu’il mettra à l’honneur, dès 1995, dans le concept Panini – Pizza Pasta [2].

Au cours de ces deux premières décennies, Stanley Ma s’offre donc patiemment, restaurant après restaurant, comptoir après comptoir, un terrain de jeu aux dimensions plus que respectables. L’homme s’aventure également du côté des logiciels et du matériel électronique, mais il se départit assez rapidement de cette division technologique du groupe, quelques beaux et bons coups l’ayant en effet convaincu que c’est bel et bien dans l’univers de la restauration qu’il trouvera son bonheur.

LA VALSE DES ACQUISITIONS

Dès 1999, tout change, tout s’accélère. Stanley Ma s’offre les 22 établissements Fontaine Santé et fait au passage le pari, particulièrement audacieux pour l’époque, de miser sur un concept végétarien. Surtout, cette acquisition lui ouvre l’appétit. Si MTY développe encore quelques concepts (tels KimChi ou Villa Madina), c’est incontestablement en mettant la main au portefeuille que le groupe entend prendre une autre dimension. La Crémière, Au Vieux Duluth, Thaï Express ou encore Vanelli’s seront parmi les premières bannières à être avalées par le fougueux groupe.

« On note, après cette période d’acquisitions relativement modestes, une forte accélération », relève François Pageau, enseignant à l’Institut de tourisme et d’hôtellerie du Québec (ITHQ). De plus en plus présent dans les autres provinces canadiennes, de mieux en mieux implanté au Moyen-Orient, MTY pose – enfin – le pied aux États-Unis en 2013 en s’emparant de la société Extreme Brandz. Trois ans plus tard, les troupes de Stanley Ma réalisent leur plus grosse transaction lorsqu’elles rachètent Kahala Brands, qui compte alors près de 2800 établissements et exploite 18 marques dans 27 pays. L’opération, titanesque, fait passer MTY dans une autre dimension. L’entreprise, révolutionnée par ce coup de maître, affiche un chiffre d’affaires annuel supérieur à deux milliards de dollars canadiens. Elle peut aussi se targuer d’être désormais un incontournable de la scène américaine, une majorité de ses franchises étant dès lors installées aux États-Unis.

Mais le groupe MTY n’est pas rassasié, au contraire. Il bouleverse ainsi la scène culinaire de l’Est du Canada en annonçant, fin 2017, l’acquisition d’Imvescor et de ses cinq bannières : Bâton Rouge, Pizza Delight, Scores, Toujours Mikes et Ben & Florentine. Et sa fusion, voici quelques mois à peine, avec Papa Murphy’s, cinquième plus importante chaîne de pizzerias au sud du 49e parallèle, lui aura permis de renforcer, encore un peu plus, sa position au pays de l’oncle Sam.

« Au cours des dernières années, MTY a connu un développement rapide, certes, mais loin d’être anormal, analyse Louis Hébert, professeur titulaire de stratégie à HEC Montréal. On parle ici d’une entreprise structurée, solide, extrêmement bien organisée et qui, surtout, se sera préparée durant plus de trois décennies à vivre cette impressionnante accélération. »

Au terme du troisième trimestre de 2019, le Groupe MTY possédait très exactement 7441 emplacements répartis dans 81 bannières. Et il y a fort à parier que ces données auront été revues à la hausse au moment où ces lignes seront lues. « Ce sont des chiffres qui peuvent paraître immenses de l’extérieur, mais à l’interne, on s’efforce de gérer chaque bannière de manière individuelle, assure Éric Lefebvre. Chaque établissement a son histoire, son identité, et on se doit de respecter cela. De plus, pour la plupart, nos franchisés n’ont qu’un restaurant, et c’est le plus important à leurs yeux. On doit et on devra toujours rester conscients de ça. Le perdre de vue serait un désastre ! »

1979
OUVERTURE DU PARADIS DU PACIFIQUE

1983
LANCEMENT DU CONCEPT TIKI-MING

1988
LANCEMENT DU CONCEPT SUKIYAKI

1989
1ÈRE CONCEPT NON ORIENTAL : FRANX SUPREME

1995
BOURSE DE VANCOUVER

1999
1RE ACQUISITION : FONTAINE SANTÉ

2003
ADOPTION DU NOM MTY FOOD GROUP

2006
ATTEINTE DE LA BARRE DES 500 ÉTABLISSEMENTS

2008
ATTEINTE DE LA BARRE DES 1000 ÉTABLISSEMENTS

2010
BOURSE DE TORONTO

2012
ATTEINTE DE LA BARRE DES 2000 ÉTABLISSEMENTS

2013
ENTRÉE SUR LE MARCHÉ AMÉRICAIN

2016
ACQUISITION DE KAHALA BRANDS + ATTEINTE DE LA BARRE DES 5000 ÉTABLISSEMENTS

2018
RETRAIT DE STANLEY MA

2020
...

LE DISCRET PATRIARCHE

Près de six mois se sont écoulés depuis que Yuzu Sushi est passée dans la (très) grande famille MTY. Si le processus d’acquisition s’est avéré aussi âpre que technique et malgré l’inévitable période d’adaptation, Frédéric Matte, vice-président et directeur général de la dynamique chaîne québécoise, assure n’avoir aujourd’hui aucun regret. « Steve (Morency, président et cofondateur) et moi, nous tenions vraiment à préserver la culture, la mission et l’identité de notre entreprise. On a été très clairs là-dessus durant les négociations, explique-t-il. La marque Yuzu Sushi n’a pas changé, nos produits non plus. On a simplement désormais un immense paquebot derrière nous, qui nous offre une énorme vague. »

Outre les retombées financières, ce qui convainc donc nombre de bannières de grossir les rangs du géant, ce sont, sans véritable surprise, les perspectives de développement et les économies que leur assure ce rapprochement. Approvisionnement, regroupement d’achats, publicité et marketing, services partagés et possibilité d’explorer de nouveaux marchés ont tôt fait de séduire dirigeants et trésoriers. « MTY possède des réseaux que nous n’avions pas, résume Frédéric Matte. Grâce à ceux-ci, nous serons capables de beaucoup de grandes choses ! »

Surtout, intégrer MTY ne signifie nullement devoir s’effacer et accepter d’être relégué à un second rôle. Malgré ses dimensions imposantes, le colosse est discret. Très discret. Au cours d’une année, les interventions de sa direction dans les médias se comptent sur les doigts de la main. Et nombre de consommateurs n’ont pas la moindre idée de qui il est ni des enseignes qu’il possède. « Et c’est très bien ainsi, sourit Éric Lefebvre. On aimerait d’ailleurs qu’il reste le plus inconnu possible. »

Pour que les mariages entre MTY et ses nombreuses conquêtes durent, il faut que ces dernières restent les vraies vedettes, confirment les différents experts consultés. « Les clients connaissent les bannières, ils les aiment, ils leur font confiance, avance François Pageau. Il n’y a donc aucun intérêt à mettre de l’avant le nom "corporatif" plutôt que celui de la bannière. Acquisition ou pas, tu continues à prendre ton café chez Van Houtte, pas chez MTY. »

Le succès du tentaculaire réseau, c’est aussi celui d’un modèle : celui de la franchise. En jetant son dévolu sur des entreprises bien implantées, bien structurées, bien organisées, MTY peut escompter un développement rapide et accéléré de ces entreprises. Et qu’il acquière une petite, une moyenne ou une grande chaîne, les chances de succès sont importantes et les risques calculés et, somme toute, limités. « Le principal avantage de la franchise, c’est qu’on peut aisément reproduire un concept, souligne Christian Champagne, PDG du Conseil québécois de la franchise (CQF). Le Groupe MTY l’a parfaitement compris. L’autre avantage considérable réside dans les redevances payées au franchiseur pour l’utilisation de ces marques de commerce, qui génèrent d’importantes liquidités. »

RUBIS SUR ONGLE

MTY n’est pas un restaurant ; MTY est un réseau de restaurants. Contrairement aux enseignes qu’il possède, le groupe n’a donc pas pour objectif de séduire le palais des consommateurs, d’adopter telle tendance gourmande ou de repenser le décor de ses locaux pour attirer une plus vaste clientèle. Son but, unique et immuable, c’est de faire de l’argent. « Une fois l’acquisition réglée, les risques et les efforts, ce sont les exploitants et les franchisés qui les prennent et les fournissent, rappelle François Pageau. Oubliez le côté romantique de la restauration : vous êtes ici dans l’univers de la finance. »

Cet univers froid, technique, rigide, MTY en connaît les moindres recoins, en maîtrise tous les codes et les subtilités. « Ce sont des leaders, oui, mais ce ne sont pas des ogres qui dévoreraient et avaleraient tout sur leur passage, sans réfléchir, intervient Christian Champagne. Dans le cas de MTY, toute décision est pensée, pesée, au point de sembler logique. » Dans le rapport financier annuel publié en février dernier, Éric Lefebvre souligne même à quel point une analyse particulièrement rigoureuse de chaque dossier a permis à sa société d’avancer et d’éviter divers revers. « Notre attirance pour les acquisitions ne supplante pas la rigueur que nous nous imposons depuis les débuts de MTY et, dans ce contexte, notre discipline financière et notre patience ont été cruciales, tout comme notre détermination à payer un juste prix d’acquisition », note-t-il.

Passé maître dans l’art délicat des négociations, MTY a aussi pu se permettre, à plusieurs reprises, de sortir rapidement plusieurs millions de dollars de ses caisses. Dans une entrevue accordée en 2011 au magazine L’actualité, Stanley Ma concédait, le plus naturellement du monde, avoir « payé comptant » Country Style, deuxième chaîne de beignets et café en importance en Ontario, lors de son rachat deux années auparavant. On parle tout de même ici d’une transaction de 16,5 millions de dollars ! « Je n’achète que des chaînes rentables et je ne m’endette pas », renchérissait le fondateur.

« Ils ont la puissance, les compétences et les connaissances, ils ont de bonnes équipes, ils savent exploiter les occasions lorsqu’elles se présentent, ils sont multi-marques et multisegments, ils n’ont pas hésité à diversifier leur portefeuille... énumère Louis Hébert. En un mot ? Ce sont des champions ! »

QUI VIVRA VERRA

Expansion exponentielle, fortes liquidités, saine gestion, rigueur et discipline... Depuis quelques années, tout semble sourire au discret réseau. Pourtant, l’analyse de certains facteurs laisse croire que, malgré de belles acquisitions, le groupe a connu une année 2019 plus mouvementée qu’il n’y paraît. En décembre, l’action valait ainsi quelque 55 $, très loin du sommet historique de 73 $ atteint un peu plus d’un an auparavant, en novembre 2018... quelques jours après que Stanley Ma ait officiellement quitté son poste de chef de la direction. « C’était plutôt prévisible, réagit François Pageau (ITHQ). Avec le départ de son fondateur, MTY vit un moment crucial. Éric Lefebvre doit assurer la succession à la tête de l’entreprise, il doit incarner l’ADN du groupe. Et, sans surprise, ce n’est guère évident. » Après avoir vu son nombre d’établissements tripler en à peine six années, après avoir englouti plusieurs gros morceaux (Kahala Brands, Imvescor, Papa Murphy’s), MTY semble avoir besoin de souffler quelque peu. « On va prendre un peu de temps et laisser la poussière retomber, reconnaît le nouveau dirigeant. Durant les 12 à 18 prochains mois, on va se contenter de "petites" acquisitions. » Mais lorsqu’il aura digéré ses derniers repas, le géant devrait très vite recouvrer l’appétit. « Oui, on espère mettre la main sur d’autres grandes entreprises, confirme Éric Lefebvre. Laissez-nous juste un peu de temps... »

« Nous sommes nés ici »

Désormais présent et actif aux quatre coins du globe, le groupe MTY n’a plus grand-chose à voir avec la jeune entreprise qu’il était voici quelques années. Pourtant, à en croire son PDG Éric Lefebvre, c’est encore et toujours au Québec que bat le coeur de son empire. « Nous sommes nés ici, rappelle-t-il. Notre siège social se trouve à Saint-Laurent, notre direction financière agit depuis Montréal. Notre centre nerveux est au Québec. Et rassurez-vous : on ne perd pas ça de vue ! »

Toujours plus puissant, toujours plus renommé, le réseau constitue aujourd’hui « un tremplin pour la scène de la restauration québécoise, grâce à un mécanisme de mobilisation, d’incitation, d’imitation », estime Louis Hébert (HEC Montréal). Rappelant que, en plus de créer de l’emploi dans la Belle Province, le géant y paie aussi de l’impôt, François Pageau (ITHQ) indique que les compétences de la direction de MTY ont peut-être aussi permis de « sauver l’une ou l’autre enseigne québécoise en déclin ».

« Pour le Québec, c’est une chance de pouvoir compter sur un tel leader », conclut Christian Champagne (CQF).

Quelles pourraient donc être les prochaines cibles, modestes ou imposantes, du puissant réseau ? Impossible, évidemment, de prédire l’avenir. Et le chef de la direction de MTY refuse, en toute logique, de nous donner la moindre piste et de « dévoiler son jeu ». Tout juste consent-il à indiquer qu’il manque encore certains types de restaurants dans son panier, pourtant déjà bien garni. « Comme toujours, on regardera cela au cas par cas, lance-t-il. On analysera chaque dossier en prenant soin de mesurer le potentiel du concept, le produit en lui-même, mais aussi la philosophie de l’entreprise. »

Que nous réservent les stratèges du groupe ? Vont-ils vouloir croître de l’intérieur en présentant de nouveaux concepts, ou reprendront-ils leurs grandes manœuvres d’acquisitions ? Essaieront-ils de percer encore un peu plus le marché américain ou voudront-ils plutôt cibler des coins du globe où MTY est, pour l’heure, absent ? S’éloigneront-ils des centres commerciaux que plusieurs analystes annoncent en perte de vitesse ? Nul ne le sait. « Seule certitude : MTY pourrait encore beaucoup nous surprendre », glisse, sourire en coin, Christian Champagne.

Et si, de redoutable chasseur, MTY se transformait soudain en proie ? L’hypothèse n’est pas à écarter, concède François Pageau. « Il y a toujours un plus gros poisson que toi dans l’océan, illustre-t-il. Et ce gros poisson pourrait bien être un richissime joueur totalement étranger à l’univers de la restauration, qui souhaiterait simplement défricher de nouveaux territoires. »

FUTURES NAISSANCES

Fruit du talent et de l’ambition conjugués d’un entrepreneur hors pair, MTY a grandi, lentement mais sainement, au point de devenir un intervenant unique, un acteur exceptionnel sur la scène de la restauration canadienne. Au cours des dernières années, d’autres réseaux sont nés, d’autres araignées ont, lentement, tissé leur toile. « Pour exister face aux Coca-Cola ou aux Pepsi de ce monde, pour négocier avec des fournisseurs toujours plus puissants, il y a fort à parier que d’autres grands noms verront le jour, que des réseaux incroyables naîtront de fusions et d’acquisitions », annonce Christian Champagne.

Un autre MTY est-il donc envisageable ? Oui, assurément, mais impossible de dire aujourd’hui qui il est ou quand il prendra son envol. Surtout, plus qu’un concept révolutionnaire, cela prendra un talentueux visionnaire à sa tête. Ne cherchez pas le prochain MTY : cherchez plutôt le prochain Stanley Ma !

 
 
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NOTRE PARTENAIRE VOUS INFORME

Un système de réservation pour combattre le no-show

Maitre’D - Des logiciels à votre service

 
14 février 2020

Véritable fléau de l’industrie de la restauration, le phénomène du no-show affecte la majorité des établissements d’une manière ou d’une autre : revenus perdus, difficultés de gestion d’inventaire, mécontentement au niveau des équipes, stress et irritation des gestionnaires... Heureusement, grâce à Libro, une des intégrations disponible avec Maître’D et spécialisée en réservation, il est maintenant possible d’adopter des mesures pour en limiter, voir éliminer les impacts négatifs. L’un de ses six actionnaires, Jean-Sébastien Pothier, raconte.

D’ABORD UN SOUCI DE TRANSPARENCE

Parmi les fondateurs de Libro, on retrouve des entrepreneurs qui se sont lancé il y a plusieurs années dans le web destiné à la restauration avec des guides de restaurants en ligne. « Dans cette perspective, on voyait des enjeux dans la réservation en ligne. Certains systèmes de réservation mettent leurs couleurs et donnent l’impression qu’ils génèrent tout le trafic, alors que dans les faits, 98% des réservations proviennent en général du site web du restaurant lui-même, » explique Jean-Sébastien.

LES COULISSES DU NO-SHOW

Le no-show est un phénomène complexe qui dépasse l’idée qu’un client ou un groupe ne se présente pas au restaurant après avoir réservé. Désormais un leader dans l’industrie de la réservation, Libro en est constamment témoin. « Il n’est pas rare que les clients cherchent à réserver dans plusieurs restaurants afin de décider à la dernière minute ce qui leur convient le mieux. On voit aussi des clients qui retiennent plusieurs heures, car ils sont incertains de leur horaire. Notre système va automatiquement empêcher ce type de « double réservation », du moment que les divers établissements sont clients chez nous. »

GÉRER LE NO-SHOW DANS LE FEU DE L’ACTION

Pour un restaurateur, un no-show est par définition imprévisible. Grâce à l’intégration de Libro dans Maître’D, l’équipe de service est notifiée lorsqu’une table accuse plus de 15 minutes de retard, ce qui permet de passer en mode solution. « Un texto peut être envoyé au client pour s’enquérir sur son intention de se présenter. S’il répond que non ou s’il ne répond pas, la table est libérée et à nouveau disponible pour la réservation ou les walks-in », illustre Jean-Sébastien.

 
 
Personnalité HRI

La relève

Claudia et Sandra Ferreira : Les filles du poisson

 
31 janvier 2020 | Par Alexandra Duchaine

La websérie Portugal Gourmand, vous connaissez ? Elle a été créée par Sandra et Claudia, les filles aînées de Carlos Ferreira, qui a fondé en 1996 le plus grand établissement de gastronomie portugaise de Montréal. Comme le titre de ces épisodes le laisse deviner, on y découvre le savoir-faire et les traditions culinaires du pays ibérique fréquenté pour ses plages paradisiaques et ses vignobles abondants. Quand, assise à leurs côtés à la table 26 du Café Ferreira, je leur demande ce qui leur a inspiré ce concept inusité, les sœurs se regardent et ricanent, complices.

« On était au bar, près de l’entrée, raconte Claudia, en pointant l’emplacement. C’était en janvier 2017... Je me cherchais un projet concret, quelque chose à accomplir, et on en parlait. Mon père s’est avancé vers nous et m’a dit, de son ton autoritaire habituel : "Tu vas aller faire les vendanges au Portugal !" Je m’y suis tout de suite opposée. » Avec une pointe d’ironie, elle avoue détester que Papa lui dise quoi faire. Sandra poursuit : « Sans réfléchir, je lui ai alors suggéré de partir avec une caméra pour créer du contenu et alimenter nos réseaux sociaux. »

La folle proposition, lancée en l’air presque à la blague, a rapidement fait son chemin. « En une heure, on était déjà sur Facebook, complètement excitées, à chercher des vidéastes qui seraient enthousiastes à l’idée de nous aider à concrétiser le projet », confient-elles en chœur en mimant leur emballement. Quelques semaines plus tard, accompagnée de la réalisatrice Édith Jorisch et de la photographe Raphaëlle Rousseau, Claudia observait le ciel à travers un hublot, légèrement anxieuse. L’idée d’être sous les projecteurs, devant la caméra, lui procurait un stress intense, qu’elle a su diminuer de manière plutôt cocasse : en consultant un hypnotiseur peu avant le départ.

Le résultat est néanmoins heureux. Une première saison composée de 10 capsules de quatre minutes, au cours desquelles on voit la jolie brune gouverner la modeste embarcation de Pedro, le pêcheur à la ligne dont les proies tout juste tirées de l’eau sont livrées par avion pour aboutir la journée même dans les cuisines du Ferreira. On visite avec elle le vignoble de son père, dans la région du Douro supérieur, où amandes et olives sont aussi cultivées. On pose pied sur le domaine agricole de Paulo, qui élève ses patas negras, des cochons noirs nourris presque uniquement de glands de chêne et dont les pattes sont séchées pendant au moins cinq ans avant d’atterrir en charcuteries dans nos assiettes. En voix hors champ, Claudia se fait géographe, historienne, journaliste, et détaille ses rencontres et découvertes.

Les paysages à couper le souffle et les produits alléchants ont eu leur effet bénéfique sur les affaires du Café Ferreira. Les curieux se faisaient plus nombreux, réclamant les vins et les crustacés vus à l’écran. Pourquoi ne pas renouveler l’expérience ?

TRANSMISSION

Lisbonne, Porto et Lagos sont désormais des destinations à la mode. De nombreux Montréalais s’y rendent, et les Ferreira sont pour eux la référence portugaise par excellence. « Tout le monde vient nous voir pour nous demander des conseils de voyage, pour connaître nos incontournables, explique Sandra. Mon père a créé un fichier PDF à partager, tellement il était devenu lourd de communiquer sans cesse la même information. » De là est née la formule de la nouvelle saison : de très courtes vidéos qui introduisent leurs restaurants, bars, plats et villes chouchous.

Et des coups de cœur, elles en ont. Lorsqu’elles parlent de cuisine traditionnelle portugaise, de sardines, de morue salée, de fruits de mer frais servis sans sauce, bien modestement, leurs visages s’illuminent, leurs yeux s’arrondissent devant le festin imaginé. Elles ont grandi à deux pas du Mont-Saint-Hilaire, sur la Rive-Sud de Montréal, mais ont eu le privilège de traverser l’Atlantique presque une fois par année. « Notre père est le plus grand des Portugais. Il est le plus important ambassadeur de son pays : c’est un passionné qui nous a transmis son amour », s’enchante Sandra. Sa figure respire toute la tendresse et l’admiration qu’elle éprouve pour lui.

Il y a 24 ans, Carlos érigeait le Ferreira dans le but de faire rayonner sa culture d’origine. L’immigrant visionnaire a même créé un magazine qu’il envoyait par la poste toutes les saisons, dans lequel il partageait recettes et coutumes. « Avec la websérie, tout ce qu’on fait, c’est moderniser son projet de porte-parole ; on en fait une version 2.0 », mettent en lumière ses enfants.

Les ambitieuses, qui ont 26 et 30 ans, représentent bien la nouvelle génération de restaurateurs qui utilisent à bon escient les possibilités infinies du Web. Blogue, infolettres, publications Facebook, stories Instagram, elles comprennent mieux que leurs aînés l’impact des canaux numériques sur la notoriété et la visibilité de leur commerce. Elles se font influenceuses, en partageant du contenu directement sur leurs pages personnelles, parce qu’elles ont saisi que c’est à travers elles que les internautes désirent vivre l’expérience Ferreira.

Depuis 2014, Sandra est directrice des opérations et du marketing du groupe familial, qui détient trois restaurants. Sa sœur pilote les réservations, l’accueil et les ruches d’abeilles qu’abrite le toit du Ferreira. Entre leurs tâches, elles essaient tant bien que mal d’alimenter leurs diverses plateformes de promotion. « J’aimerais avoir plus de temps. Je souhaiterais présenter un membre de notre équipe par jour sur les réseaux sociaux, apprendre des choses à nos abonnés Facebook, par exemple en leur montrant comment vider un poisson... J’ai tellement d’idées ! » explique Sandra, qui prendra officiellement la relève. L’un de ses projets ? Porter la websérie à la télévision.

Filho de peixe sabe nadar, dit le proverbe portugais. « Le fils du poisson sait nager. » Ses filles aussi, apparemment...

 
 
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La relève

Joris Larigaldie : « Le cuisinier n’est qu’un intermédiaire »

 
11 février 2020 | Par Héloïse Leclerc

Élevé par une mère restauratrice sur Montmartre, Joris Larigaldie fait ses premières armes à La Bouche du Roi. Incertain de ce qu’il se souhaite comme avenir, il envisage de s’inscrire à l’école hôtelière à Paris, avant de changer d’avis. « Cette structure, ça m’a moyennement plu. J’étais jeune et arrogant, je n’étais pas certain que ce soit ma voie et, surtout, je n’avais pas encore compris la beauté de la cuisine. »

Le jeune homme préfère rejoindre les brigades de restaurateurs qui le prennent sous leur aile comme commis, lui donnent des livres à lire après le travail et lui enseignent le secret des sauces entre deux services. Il s’élève peu à peu au rang de chef de partie dans de bonnes tables des Alpes et d’Angleterre.

Ce sont deux ou trois plats exécutés de main de maître qui lui donnent la vraie piqûre, tels ce foie gras poêlé au Water Side Inn ou ce plateau de fromages en dégustation verticale au Manoir aux Quat’ Saisons d’Oxford, dont il se souvient comme si c’était hier. « J’ai été ému par la précision des saveurs. En fait, toute sensation se transforme en émotion. Nous savons par exemple que l’odorat est connecté à la mémoire et, donc, à la nostalgie. »

Au contact de grands chefs, le cuisinier apprend aussi qu’il existe plusieurs façons de créer un plat : une technique, la mise en valeur d’un produit ou l’exploration d’un souvenir. Idéalement, on réunit les trois, comme pour son plat de caille aux cerises, qui renferme toute l’émotion d’un jour de fin d’été. « Mon voisin avait un cerisier. En saison, les branches ployaient jusqu’au sol, entourées d’abeilles... Nous revenions à la maison les lèvres et les mains barbouillées de rouge et nous étions accueillis par l’arôme d’un poulet qui grillait au four. »

BAPTÊME QUÉBÉCOIS

En 2014, Joris Larigaldie débarque au Québec, se joignant à la brigade de Francis Wolf au restaurant du Manoir Hovey, dans les Cantons-de-l’Est. Peu après, il assume pour la toute première fois le rôle de chef exécutif au restaurant Le Riverain de l’hôtel Ripplecove, avant de participer à l’ouverture du 1616, une adresse aussi gastronomique que technologique.

Au fil de ces expériences, plusieurs convictions s’affirment chez lui. « La starification des chefs a fait beaucoup de mal à la profession. On oublie l’essentiel : la relation producteur-client, dont le cuisinier n’est en fait que l’intermédiaire. » Se placer au service du produit devient sa principale priorité. « Dans la fine cuisine classique, le légume est taillé à la perfection. Par exemple, tu as des punchs de betterave très jolis, mais tu jettes le tiers du produit. » Selon lui, le client, plus éduqué aujourd’hui, préférera le légume biologique d’un petit producteur présenté de manière plus brute à un produit joliment travaillé mais de moindre qualité.

En avril 2019, enfin, le chef se joint à l’équipe du W Montréal, attiré par la perspective de pouvoir y déployer toute la finesse de sa vision culinaire. En plus de prendre en charge le service alimentaire destiné aux 152 chambres de l’hôtel et les fonctions de traiteur, il se consacre à l’ouverture du Tbsp., la table gourmande de l’établissement. Au menu : un peu de tout - cadre hôtelier oblige - mais, surtout, une sélection de plats inspirés de techniques italiennes qui mettent en valeur des produits du terroir québécois en passant par une cuisine de garde, avec pots Mason, marinades et fermentations maison. « A match made in heaven », assure le chef, qui mise notamment sur les options écoresponsables, végétariennes et végétaliennes. Aux yeux de Joris Larigaldie, recycler, composter et diminuer les pertes est aussi important que bien cuisiner.

« Un grand chef m’a dit que ça prenait 10 ans pour devenir un bon cuisinier, 10 ans pour être un bon chef et 10 ans de plus pour devenir un grand chef. Je ne suis qu’à la moitié de ce parcours, alors je trouve des façons d’apprendre constamment afin de progresser. »

 
 
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La relève

Audrey Anne Bouclin : L’humain en héritage

 
28 janvier 2020 | Par Pierre-Alain Belpaire

Le gala The Globals est à l’univers des soins et de l’hébergement des aînés ce que la cérémonie des Oscars est au monde du cinéma. Au début de l’été 2019, lors de la dernière tenue de cet événement prestigieux, un acteur québécois, le Groupe Sélection, s’est vu remettre le titre d’entreprise de complexes pour personnes retraitées s’étant le plus démarquée mondialement. Présente à Londres aux côtés de son père Réal, fondateur de l’entreprise, Audrey Anne Bouclin cachait difficilement sa fierté. « Deux de nos projets avaient déjà été honorés par le passé, mais là, c’est l’ensemble du groupe qui était récompensé ! » explique-t-elle.

Ce qui aura sans doute convaincu le jury indépendant et permis aux Québécois de tirer leur épingle du jeu pour s’imposer devant quelque 500 entreprises issues de 200 pays, c’est non seulement l’incroyable taux de satisfaction de leur clientèle (il se maintient, année après année, autour des 95 % !) mais aussi la vision multigénérationnelle qu’a, très tôt, adoptée le réseau.

Ce succès, c’est également celui d’un visionnaire pour qui la jeune femme de 29 ans ne tarit pas d’éloges. « Mon père est parti d’une feuille blanche. Et maintenant, on conçoit des immeubles de 30 étages. C’est fou ! » note-t-elle. Et si son frère, Philippe Olivier, occupe le poste de vice-président chargé du développement immobilier et qu’elle-même est aujourd’hui directrice principale, responsable de l’innovation, ce n’est pas grâce aux faveurs paternelles. « Cela fait huit années que je travaille ici, indique Audrey Anne Bouclin. J’ai fait mes études, un bac et une maîtrise, j’ai grandi sur le terrain, j’y ai acquis une expérience. Je ressens une grande confiance de la part du groupe, de la part de mes collègues. Avec le rôle que je joue dans l’organisation, je peux influencer directement et positivement la vie de nos résidents. Et moi, c’est ça qui me motive : l’impact de nos décisions sur leur bonheur. »

RESTER À L’AVANT-GARDE

Fondé en 1989, le Groupe Sélection (appelé Réseau Sélection jusqu’en octobre 2018) a grandi lentement, prudemment, mais sûrement. Au point de présenter, au lendemain de son 30e anniversaire, des chiffres impressionnants : plus de 50 complexes d’habitation en activité, en construction ou en développement, 5 000 employés au service de 15 000 clients et des actifs dont la valeur dépasse les quatre milliards de dollars.

Loin de vouloir s’arrêter là, le Groupe planche déjà sur de futurs chantiers, notamment dans la région d’Ottawa. « On souhaite se diversifier sur le plan géographique, même si la priorité reste le Québec », assure Audrey Anne Bouclin. Elle en veut pour preuve l’importante transaction conclue voici quelques mois et qui a permis à son groupe de mettre la main sur les terrains de la brasserie Molson, à Montréal. « On va prochainement présenter une proposition de développement du site », lance-t-elle. Sans en dire davantage sur le projet, la jeune directrice affirme simplement qu’il s’agira, une fois encore, de « créer un milieu de vie. Nous, on met l’accent sur l’être humain. Quand on achète un terrain, quand on construit un immeuble, on vise à répondre à tous les besoins des futurs résidents. »

Pour poursuivre son expansion, pour attirer les meilleurs talents et convaincre la relève de s’engager dans ses rangs, pour se distinguer de concurrents toujours plus inventifs et, eux aussi, toujours plus humains, pour gagner d’autres Oscars, le Groupe Sélection devra continuer à aller de l’avant, affirme la responsable de l’innovation. « Il faut être avant-gardiste. Il faut inventer. Et se réinventer. »

 
 
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La relève

Antoine Bureau : Au petit bonheur

 
29 janvier 2020 | Par Marie-Ève Garon

Lorsqu’on entame la conversation avec Antoine Bureau, on ressent d’emblée l’humanité tapie derrière le timbre de voix. On l’imagine mettre toute l’ardeur du monde dans son métier de concierge à l’Hôtel Le Germain Québec. On le devine aisément injecter du bonheur dans la vie de ses précieux clients et de tous ceux qui l’entourent. Le petit garçon de Portneuf touche droit au cœur, comme si l’homme qu’il est devenu avait la capacité de révéler le meilleur de toute chose.

Diplômé en tourisme du Cégep Limoilou, Antoine Bureau a gravi les échelons de l’industrie hôtelière. Un pas à la fois. Son parcours au sein du Groupe Germain Hôtels s’inscrit dans l’engagement et le partage de valeurs communes. « En 2010, j’ai débuté en tant qu’auditeur de nuit à l’Hôtel Alt Québec, se souvient-il. Mais au fil des ans, je voyais ce que mes collègues à la conciergerie accomplissaient, et ça m’interpellait beaucoup. Je souhaitais, moi aussi, offrir du rêve à chaque personne qui entrait dans l’hôtel ! » Il a suffi qu’un responsable perçoive cette étincelle pour que les événements s’enchaînent. Nommé concierge du Alt, il rejoint, à l’été 2016, le Germain posé dans le Vieux-Port.

L’année suivante, le dynamique concierge intègre officiellement la « grande famille » des Clefs d’Or. « Pour obtenir ce titre, on doit cumuler une certaine expérience et participer à différentes activités. En novembre 2017, quand j’ai reçu mes Clefs, ce fut non seulement un des moments les plus importants ma carrière, mais également un des plus touchants de ma vie personnelle. »

Pour ce jeune homme issu d’une famille monoparentale, cet événement marquant représente, tant pour lui que pour sa mère, une véritable réalisation, empreinte d’émotion et de fierté. « Ce sentiment de pouvoir changer les choses et d’être entouré de gens qui veulent sincèrement apporter ce qu’il y a de mieux à leur collectivité me donne envie d’exercer ce métier encore longtemps. » Car l’essentiel, répète-t-il, est de faire plaisir et d’offrir le meilleur d’une destination.

LE SERVICE À TRAVERS L’AMITIÉ

Antoine Bureau a repris cette année les rênes de la trésorerie des Clefs d’Or pour la région de Québec, une section qui, selon lui, se classe parmi les plus actives de l’organisation. « On mérite assurément notre place au sein de l’Association. Nous entretenons plein d’idées et de rêves pour la relève des Clefs d’Or dans le but de faire rayonner encore davantage les régions de Québec et de Charlevoix, des endroits reconnus dans le monde entier. » Malgré la rigueur du processus, le concierge est convaincu du bien-fondé des Clefs d’Or, une société présente dans 80 pays et comptant plus de 4000 membres. « Ça peut sembler élitiste, mais lorsqu’on est passionné, on comprend que c’est accessible. »

À l’instar des autres métiers de l’hôtellerie, le travail de concierge ne peut nullement s’envisager sans une fervente passion. « C’est la personne qui voit tout : elle doit vraiment avoir les reins solides ! » Conscient des défis auxquels l’industrie des HRI doit faire face, Antoine Bureau a confiance en l’avenir de sa profession. « L’enjeu actuellement est surtout de faire connaître ce métier, glisse-t-il. Nous travaillons très fort, en collaboration avec les écoles hôtelières, pour démystifier et démocratiser l’univers de la conciergerie. »

Antoine Bureau est un souriant optimiste. La popularité de l’hébergement collaboratif n’a par exemple nullement entamé la confiance qu’il accorde à l’industrie hôtelière. « Il y aura toujours de la place pour des êtres humains qui aident d’autres êtres humains. »

 
 
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Les sages

Kuniko Fujita : La quête sacrée de Madame Saké

 
6 février 2020 | Par Héloïse Leclerc

La vie n’est pas un long fleuve tranquille, surtout si on se refuse à suivre le courant. Née au Japon d’un père fonctionnaire et d’une mère au foyer ayant à cœur l’éducation, Kuniko Fujita fréquente une école privée pour filles fondée par la mission française. Très tôt, elle s’intéresse à la culture étrangère en général et à la langue française en particulier, y consacrant même ses études universitaires.

Contrairement aux jeunes filles de son âge qui n’aspirent qu’à un bon mariage avec un salaryman, elle souhaite sortir du pays. « Il y avait une sorte de système à respecter, le chemin semblait tracé d’avance. Moi, je rêvais de liberté et je l’imaginais en dehors du Japon de l’époque. »

L’occasion se présente sans crier gare lorsqu’elle croise un de ses anciens enseignants dans la rue. La veille, celui-ci avait reçu une invitation à réaliser un mandat de deux ans à l’ambassade du Japon en France ; or, il avait décliné en raison de son âge. Il incite cependant son ancienne élève à postuler. Un CV, une lettre de motivation et une entrevue plus tard, la jeune femme décroche un contrat de diplomate provisoire comme attachée culturelle à l’ambassade du Japon.

Elle débarque à Paris pour prêter main-forte à la division qui organise l’Année du Japon en France. Attitrée plus précisément aux événements gastronomiques, Kuniko Fujita plonge à corps perdu dans le monde des arts de la table, de la bonne chère et du vin. « J’apprenais la culture française et européenne, mais je constatais doucement que j’en connaissais très peu sur le Japon, ma propre culture. »

Malgré son amour pour ce travail magnifique, elle sort épuisée de son mandat. Sa relation grandissante avec un collègue – lui aussi diplomate – l’amène à le suivre dans son affectation suivante. Direction : Dakar, Sénégal. « Les six premiers mois, je regrettais beaucoup d’avoir quitté la France : les pannes d’électricité, la chaleur, les odeurs, le regard des autres... C’était très instable. »

Tombée gravement malade, Kuniko voit plusieurs connaissances sénégalaises défiler à son chevet avec des fleurs et des fruits. « Ce sont des gens économiquement pauvres, mais émotionnellement riches, animés par un esprit de partage. » Touchée, elle commence à s’ouvrir au pays et, au bout de trois ans, elle l’adore. C’est d’ailleurs là que sa fille naît.

Peu de temps après, une mutation de son époux les déracine pour les conduire à Rabat, au Maroc. La religion stricte, forçant une séparation claire des genres, et son statut de nouvelle maman sans permis de travail contraignent la Japonaise à passer beaucoup de temps à sa résidence. Pour chasser l’ennui, elle se met à écrire des histoires et des essais, les soumettant à certains concours qu’il lui arrive de remporter.

Kuniko n’est pas mécontente de quitter le Maroc pour l’affectation suivante : Québec, Canada.

En 2006, elle décide de décrocher un diplôme de critique gastronomique de la Japan Food Analyst Association. « Mais après l’avoir obtenu, je ne savais pas trop quoi en faire à Montréal, car je n’étais pas en mesure de critiquer des restaurants au Japon », rigole aujourd’hui Kuniko Fujita. La possibilité de rédiger une critique culinaire mensuelle pour un magazine s’adressant à la communauté japonaise à Montréal se présente, l’engageant plus à fond dans cette direction.

L’année suivante, la nouvelle tombe. « Mon conjoint devait repartir, cette fois au Congo. La situation y était très instable sur les plans politique et hygiénique. On ne pouvait imaginer y amener notre petite fille de cinq ans. Nous avons décidé que je resterais à Montréal. »

Ce fut un tournant important dans son parcours nomade, puisqu’elle n’a plus bougé depuis. En quête d’une nouvelle direction pour poursuivre son chemin par elle-même au Québec, Kuniko Fujita choisit de creuser le monde du saké, qu’elle n’a à peu près pas connu dans sa jeunesse au Japon. « C’était considéré comme une boisson compliquée, réservée aux connaisseurs. » D’abord de manière autodidacte, puis en décrochant un diplôme au Sake Service Institute de Tokyo en 2017, elle se positionne, avec son projet « Madame Saké au Québec », comme une référence dans ce marché en plein essor.

LE SAKÉ À LA MODE D’AUJOURD’HUI

La pratique contemporaine de la sommellerie du saké se distingue du rôle ancestral du « maître de dégustation » japonais, qui consistait à en faire ressortir les défauts. « Le monde du saké change au Japon ! Il y a plus de variétés, par exemple des sakés peu alcoolisés pour les jeunes, des pétillants, des vieillis... Le rôle du sommelier évolue aussi : maintenant, on fait comme pour le vin et on décrit en mettant en valeur les forces. »

La démarche moderne adopte cependant une inflexion particulière, plus contemplative. « Au Japon, le saké est bu pour admirer la beauté des fleurs de cerisier, de la pluie, du son subtil de la neige qui tombe par une nuit d’hiver... Quand je bois du saké, je songe à mes parents, donc il y a un peu de tristesse également, comme une nostalgie. Quand je partage le saké, on me donne en outre l’occasion de respecter une tradition et le travail de brasseurs artisanaux. »

Création de cartes de saké et d’accords pour des restaurants aussi bien japonais qu’occidentaux, dégustations de sakés, interventions dans les médias : sa passion pour la boisson traditionnelle trouve plusieurs moyens d’expression. Notant qu’elle avait de la difficulté à mettre la main sur les sakés qu’elle voulait présenter, Kuniko Fujita s’est lancée récemment dans l’importation privée. Elle a reçu, mi-janvier, sa toute première commande en provenance de la région natale de sa mère, la préfecture de Niigata. « Les gens de cette région ne sont pas extravagants et ils ne savent pas se vendre. Ça m’enthousiasme beaucoup de faire connaître leur production au Québec. J’ai le sentiment que je n’ai jamais complètement quitté la diplomatie, mais que j’y suis revenue sur un plan différent. »

Imprévisible et aventureux, qui peut dire où le voyage de Kuniko Fujita la mènera ?

 
 
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Les sages

Michel Barbier : La voix qui porte

 
27 janvier 2020 | Par Pierre-Alain Belpaire

Mis sur pied en 1979, l’organisme à but non lucratif Kéroul a soufflé, voici peu, ses 40 bougies. Un cap symbolique, certes, qui a toutefois pris une dimension historique lorsque fut annoncé le départ à la retraite, en décembre dernier, d’André Leclerc, le PDG et fondateur qui a, durant ces quatre décennies, multiplié les efforts et les initiatives pour améliorer l’accessibilité des lieux touristiques et culturels aux citoyens à capacités physiques restreintes. Son successeur, Michel Barbier, ne s’en cache pas : enfiler les chaussures du populaire dirigeant ne sera pas chose aisée. « André, c’était le fondateur, mais aussi le développeur, le visionnaire, lance-t-il. Mais c’est un défi ambitieux, un défi emballant. Et j’apprécie les défis qui ne sont pas des demi-mesures ! »

Détenteur d’une maîtrise en administration publique, ce quinquagénaire a longtemps œuvré à la direction des services de loisirs des villes de LeMoyne et de Saint-Lambert et s’est impliqué dans différentes associations professionnelles. Cet « acteur de terrain » habitué à travailler auprès de divers paliers de gouvernement entend profiter de la notoriété et, surtout, de la crédibilité de Kéroul pour amener l’organisme « à un autre niveau ».

En reprenant les rênes de cet organisme d’importance, Michel Barbier s’est en effet fixé comme objectifs de développer les habiletés de l’organisation et de multiplier les partenariats, les mandats et les services offerts. Mais son principal combat, « la pierre angulaire » de sa présidence, c’est de poursuivre les démarches de Kéroul pour obtenir une déclaration officielle du gouvernement afin qu’à l’avenir, tout ce qui se bâtit au Québec soit pleinement accessible à tous. Si la province s’est déjà dotée d’un Code du bâtiment, ce dernier ne semble pas suffire ; de nombreux propriétaires et gestionnaires aménagent toujours leurs locaux sans tenir compte des 15 % de la population présentant des capacités physiques restreintes.

« Une telle déclaration nous permettrait de fixer une année zéro en matière d’accessibilité, et le Québec pourrait devenir une réelle et majeure destination pour le tourisme accessible, avance le nouveau PDG. Combien de temps cela prendra-t-il avant d’y parvenir ? Je ne sais pas. Trois ans ? Cinq ans ? Dix ans ? J’estime que ça doit être réglé dans la prochaine décennie. »

Aux États-Unis, l’Americans with Disabilities Act fixe des normes strictes et des sanctions particulièrement sévères pour ceux qui ne respectent pas les règles en place. Au Québec, aucune sanction n’est actuellement prévue. Et c’est aussi bien ainsi, estime Michel Barbier. « On n’est pas dans cette approche où la seule avenue serait la coercition ; on espère ne pas devoir en arriver là, note-t-il. On veut travailler en amont et simplifier, pour tout propriétaire, l’accès aux outils qui amélioreront l’accessibilité. »

POURSUITE DU DIALOGUE

Le dirigeant de Kéroul sait que, au cours des prochains mois et des prochaines années, il devra communiquer, toujours plus et toujours mieux, avec les professionnels de l’hôtellerie et de la restauration. Surtout, il devra faire tomber les mythes entourant les questions d’accessibilité, notamment l’idée que celle-ci coûte trop cher. « Pour cela, on mise sur l’accompagnement. On veut faire comprendre qu’il n’y a pas de petits succès en matière d’accessibilité : une "simple" rampe, une douche aménagée, ce sont déjà des gains très importants », assure-t-il, rappelant au passage que la subvention maximale dans le cadre du Programme d’accessibilité des établissements touristiques (PAET) a été revue à la hausse et est passée de 20 000 $ à 50 000 $.

Michel Barbier le répète : il ne part pas de zéro et entend poursuivre l’oeuvre de son prédécesseur et compter sur les compétences d’une équipe aguerrie. Il sait aussi que, du côté de la colline Parlementaire, les élus prêtent une oreille attentive aux avis et aux revendications du dynamique organisme. « Entre nous, le dialogue est exemplaire et se déroule dans un esprit d’ouverture, voire de complicité, se félicite-til. Tenez, lors de ma nomination, j’ai par exemple reçu un appel de félicitations de la ministre du Tourisme, madame Caroline Proulx. Ça en dit long, non ? »

 
 
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Les sages

Michel Lachaume : La parabole du semeur

 
7 février 2020 | Par Alexandra Duchaine

Un poivron qui goûte le pamplemousse. Un autre qui imite le parmesan. Depuis deux ans, Michel Lachaume remplit son camion de ses plus étonnantes découvertes maraîchères afin de les présenter aux différents chefs de la province. L’agriculteur est en quête de variétés de fruits et légumes aux saveurs exquises et inusitées qui sauront ajouter un je-ne-sais-quoi à leurs créations culinaires. Il importe donc des semences des quatre coins du monde, teste leur mise en terre en sol québécois et tente des croisements afin d’obtenir de petits trésors gustatifs, naturellement résistants aux maladies, en plus d’avoir une forme et une durée de conservation intéressantes.

Quand le grand passionné décrit ses démarches, on se tait, fasciné. « Je suis à la recherche d’une semence italienne ancienne, la Navone antica trentino rosso, qui ressemble à un rutabaga, mais dont la base est composée de racines, comme celle d’un céleri-rave. Sa texture est fabuleuse, ses saveurs sont extraordinaires. Je l’ai cultivée, une année. Les purées que ça faisait, c’était comme manger des nuages d’une blancheur envoûtante... », se souvient-il. Sa nostalgie est si sincère, si palpable, qu’on en vient à regretter cette expérience gastronomique jamais partagée.

Le parcours de Michel Lachaume est ponctué de revirements. Féru d’ornithologie, il a tout d’abord étudié en biologie, puis en communications, avant de devenir vendeur d’assurance vie et de placements à l’Industrielle Alliance. Cette occupation fort lucrative lui a permis d’acheter une terre de quatre hectares et de s’offrir de longues vacances estivales afin de la mettre pleinement à profit. Le sexagénaire s’est alors consacré à l’agriculture biologique, faisant appel à des mentors pour respecter les protocoles et semant des plants inconnus pour le plaisir égoïste de découvrir, d’expérimenter et de cuisiner.

« Ma production est rapidement devenue de taille commerciale, mais je ne vendais rien. Je chargeais la boîte de mon Lincoln de légumes que je distribuais parmi mes voisins ou dans des banques alimentaires », raconte-t-il en s’esclaffant. Lorsqu’il a fait connaissance avec la famille derrière son employeur actuel, 3 000 variétés de tomates s’entassaient dans son réfrigérateur.

Michel Lachaume est à l’emploi des Larivée, propriétaires de l’entreprise Hector Larivée, le plus important distributeur de légumes frais au Québec. Son terrain de jeu, Le Jardin Les Artisans des saveurs, est situé à Sainte-Marie-Madeleine, à 45 kilomètres de l’île de Montréal. C’est là qu’il fera pousser ses rutabagas, sans engrais ni pesticides, menant ses essais d’hybrideur dans le but de créer de nouvelles espèces et de contribuer à la biodiversité dans le respect de l’environnement.

Mais son travail ne s’arrête pas là : après la récolte, à l’automne, il rentre à la maison et congèle, cuit, déshydrate, expérimente des recettes, afin d’offrir aux chefs des produits de qualité et de les conseiller judicieusement. Lorsque ces derniers manifestent leur intérêt pour un végétal, les graines sont mises en circulation auprès des fermes agricoles du Québec afin d’être placées en terre en grande quantité.

TOUJOURS, TOUJOURS, TOUJOURS

L’expert en jardinage s’est lié d’amitié avec de nombreux chefs. « On part parfois en camping, la fin de semaine », confie-t-il en riant. Certains, comme João Dias, le maître d’oeuvre du Café Ferreira, lui apportent des semences au retour d’un séjour à l’étranger. Ainsi, dans quelques plats apprêtés par l’établissement montréalais figure du chou portugais.

Après 25 ans d’exploration, peut-on être encore surpris par ses découvertes ? « Oh oui, toujours, toujours, toujours ! Il y a tellement de milliers de variétés et il s’en crée tout le temps ; c’est infini ! » s’exclame celui dont la dernière trouvaille inopinée est un oignon doux des Cévennes, si sucré qu’on pourrait le qualifier d’oignon dessert. « Et puis, il faut se réinventer constamment, en raison des changements climatiques. » Les saisons raccourcissent, les températures se font extrêmes et, avec ce que Michel Lachaume qualifie de « crise environnementale », les producteurs n’auront d’autre choix que de se tourner vers des légumes plus hâtifs. « Quand il fait chaud, toi, tu es content dans ton costume de bain sur le bord de l’eau avec ton piña colada. Mais le plant de tomates, lui, il n’a pas de maillot ni de cocktail glacé. »

 
 
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Mario Martel : Grand chef d’entreprise

 
13 février 2020 | Par Marie-Ève Garon

Mario Martel entre dans le café de la basse-ville de Québec et rend tout de suite l’espace lumineux. Une poignée de main franche. Les yeux rieurs d’un gamin. Cette rencontre promet d’être des plus intéressantes.

Du métier de chef à celui d’entrepreneur, l’homme dans la cinquantaine a tracé lui-même sa voie, toujours guidé par ses valeurs. « J’ai fait des choix, parfois déchirants, mais jamais au détriment de ma famille. » Aujourd’hui, il regarde son fils Simon suivre ses pas et ressent une immense fierté. Envers ce talentueux rejeton, bien sûr, mais également envers cette relève culinaire qui, à ses yeux, déborde de talent. « Si on ne devait retenir qu’une seule chose de notre entretien, je voudrais que ce soit celle-ci ! »

Après sa formation à l’École hôtelière de Charlesbourg, Mario Martel devient cuisinier. « Mon but était de toucher à toutes les sphères que le métier pouvait m’apporter. » Dans la vingtaine, ses expériences l’amènent à endosser le titre de chef, notamment au Saint-Honoré, aux côtés de la famille Germain, où il obtient la reconnaissance du milieu et une certaine notoriété. « Cet établissement m’a permis de voyager, de participer à de nombreux concours et de gagner des prix. » Mais Mario Martel rêve de voler de ses propres ailes et d’ouvrir son restaurant bien à lui. Et le Melrose voit le jour.

Rapidement, l’enseigne gastronomique se démarque, et la carrière de Mario Martel progresse à vive allure. En ce début de décennie 90, il contribue également, avec un groupe d’associés dont fait partie Sylvain Boudreau, à la mise sur pied du bistro Le Galopin. « Il y avait du talent dans cette équipe-là ; c’était extraordinaire ! » glisse-t-il avec un enthousiasme contagieux. L’ambition de devenir homme d’affaires fait son chemin lorsque l’occasion de développer un service de traiteur se présente. « Ce fut le début des soupers-croisières sur le Louis Jolliet. Nous nous sommes retrouvés avec près de 80 employés au total. » En 1992, alors qu’il est nommé chef de l’année par la Société des chefs, cuisiniers et pâtissiers du Québec (SCCPQ), l’ascension de sa vie professionnelle coïncide avec la naissance de ses enfants. Le temps est venu de faire des choix.

DÉCIDER D’ÊTRE HEUREUX

Entre 1998 et 2000, Mario Martel devient chef exécutif de l’hôtel Le Concorde. « Bien que j’aie décidé de ralentir, je me suis retrouvé à être autant, sinon plus, occupé que lorsque j’étais chef-propriétaire ! » Aussi difficile qu’elle puisse être, la décision s’impose alors de quitter le domaine de la restauration. « J’avais le sentiment de trahir mon industrie, mais je sentais que ma mission était ailleurs. »

À travers cette passionnante trajectoire, le natif de L’Ancienne-Lorette avait su développer des aptitudes de communicateur à la radio et à la télévision ; il allait désormais pouvoir les mettre à profit. « Comme j’étais assez populaire dans les médias, j’ai profité de cette tribune pour publier un livre : Ma cuisine, un monde à partager. J’en ai vendu plus de 10 000 exemplaires ! » Sans trop s’en rendre compte, il avait cumulé l’expertise nécessaire pour communiquer son savoir-faire. « J’ai lancé l’Entrepreneurchefs, une société qui se spécialise, notamment, dans le développement alimentaire et stratégique. Je suis devenu chef consultant et, rapidement, j’ai été approché par la bannière Metro GP. Tout le bagage que j’avais acquis en restauration, je l’ai insufflé dans le marché de détail, qui était complètement à redéfinir. » Ce mandat de six mois aura finalement duré 13 ans.

Aujourd’hui encore, Mario Martel continue de venir en aide aux entreprises, qui « en ont malheureusement de plus en plus besoin ». Mais, répète-t-il, un problème doit être vu comme une occasion de changement, de faire les choses différemment. « Ça prend absolument de l’engouement, ça prend une certaine passion pour ce métier. Si on les perd, il faut modifier la dynamique afin de retrouver le plaisir de travailler. Pour moi, c’est vital. »

 
 
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NOTRE PARTENAIRE VOUS INFORME

DOSSIERS À SURVEILLER EN 2020

La main-d’œuvre et l’écoresponsabilité en tête de liste

 
14 février 2020

L’Association Restauration Québec (ARQ) ne chômera pas en 2020 pour défendre les intérêts de ses membres auprès des gouvernements, que ce soit à Québec ou au palier municipal.

PARTAGE DES POURBOIRES

L’ARQ poursuivra son travail de sensibilisation auprès des élus afin que l’article 50 de la Loi sur les normes du travail soit modifié. L’Association souhaite que les propriétaires désirant instaurer, de leur propre chef, une politique de partage des pourboires puissent le faire.

IMMIGRATION

L’année 2019 a été l’objet de plusieurs débats sur l’immigration dans la société québécoise et l’ARQ a profité de sa présence à la commission parlementaire à ce sujet pour lancer un cri d’alarme. L’Association va continuer de réclamer un assouplissement des règlements dans ce dossier pour favoriser la venue de travailleurs étrangers.

DE NOUVELLES MESURES ENVIRONNEMENTALES

Que ce soit la possible mise en place d’une consigne sur les bouteilles de vin et d’eau, le bannissement (ou la transition) de certains emballages en plastiques ou les nouvelles obligations quant à la collecte des matières organiques, l’ARQ veillera à ce que les impacts négatifs soient limités.

RÈGLEMENT SUR LA VENTE D’ALCOOL

Enfin, près de deux ans après l’adoption de la Loi modifiant l’encadrement de la vente et du service de boissons alcooliques, l’ARQ va tout faire pour que la vente d’alcool sans repas entre en vigueur cette année.

Campagne de financement 2019

Au printemps 2019, la Fondation ARQ lançait une seconde campagne de financement sur la plateforme GoFundMe en diffusant trois capsules témoignages démontrant l’impact positif des actions de la Fondation auprès des étudiants ayant reçu une bourse dans le cadre de leur programme d’apprentissage dans les métiers de la restauration. En peu de temps, plus de 5 000 $ ont été récoltés grâce à ces capsules dynamiques.

Autre activité de la campagne initiée le 21 octobre dernier, l’encan silencieux de la Fondation ARQ qui s’est clôturé le 20 novembre lors du RDV annuel de l’Association Restauration Québec. Ayant pour objectif de recueillir de l’argent afin de donner davantage de bourses à des étudiants issus d’établissements d’enseignement de partout au Québec, cet encan, réalisé avec la collaboration de La Forfaiterie, a connu un franc succès et a permis d’amasser plus de 17 800 $.

Évidemment, sans l’appui de ses 19 partenaires engagés, la Fondation ARQ ne pourrait pas réaliser ses différentes activités. Un immense merci de leur implication pour la Fondation ARQ.

L’Association Restauration Québec a pour mission de fournir à l’ensemble des établissements de restauration membres à travers le Québec des services complets d’information, de formation, de rabais, d’assurances et de représentation gouvernementale.

L’ARQ à votre rencontre en 2020

Les régions de Chaudière-Appalaches, de Montréal, du Bas-Saint-Laurent, de l’AbitibiTémiscamingue et de la Mauricie seront les hôtes des Salons ARQ Contacts en 2020 présentés par l’Association Restauration Québec (ARQ).

À chacune de ces occasions, c’est plus d’une soixantaine de fournisseurs d’équipement et de services, de même que plusieurs transformateurs bioalimentaires locaux venus présenter leurs produits d’exception, qui seront disponibles pour accueillir les visiteurs. Ces derniers pourront rencontrer les partenaires du Programme d’achats Privilège Plu$ (PAPP) de l’ARQ.

De plus, les membres de la permanence et du conseil d’administration de l’ARQ seront présents pour échanger sur les différents sujets de l’heure dans l’industrie.

Également, la Fondation ARQ, en collaboration avec Fromages CDA, présentera ses deux nouveaux fromages dont 3 $ par meule vendue seront versés au profit de la relève en restauration. Venez les déguster !

Consultez les dates des événements au restauration.org.

MUTUELLE DE PRÉVENTION

Économisez temps et argent avec l’ARQ et Morneau Shepell

En participant aux mutuelles de l’Association Restauration Québec (ARQ) et de Morneau Shepell, vous pourrez compter sur une équipe spécialisée en santé et sécurité et bénéficier :

  • D’un accompagnement durant une visite de contrôle par un inspecteur de la CNESST ;
  • D’une évaluation et de conseils sur la conformité et la sécurité en milieu de travail (trancheur, mélangeur, siphon de cuisine professionnel, douche oculaire, etc.) ;
  • De plans d’action en prévention ;
  • De consultations téléphoniques ou par courriel sur une problématique spécifique ;
  • D’un soutien dans la réalisation d’enquêtes et d’analyses d’accidents ;
  • D’une aide dans la rédaction de différents rapports (procédures, déclarations d’accidents, etc.).

Plus de 1 700 membres de l’ARQ y participent et économisent en moyenne de 25 à 30 % sur leurs cotisations à la CNESST.

Faites comme eux ! Contactez l’ARQ dès maintenant au 1 800 463-4237 ou par courriel à [email protected].

 
 
Personnalité HRI

Les bâtisseurs

Amélie Leduc Dauphinais : Mission connexion

 
12 février 2020 | Par Pierre-Alain Belpaire

« La bonne personne pour continuer à faire grandir le réseau. » En novembre dernier, pour annoncer officiellement l’entrée en fonction de la nouvelle directrice générale d’Ôrigine artisans hôteliers, David Cloutier, président du conseil d’administration du réseau et copropriétaire de l’Auberge des Falaises, a opté pour cette formulation, aussi courte que limpide, pour présenter Amélie Leduc Dauphinais et la tâche qui lui était confiée. Derrière ces quelques mots se cachent de multiples chantiers et de complexes défis. Et la mission, d’apparence simple, s’avère en réalité titanesque.

Diplômée en communication et marketing, Amélie Leduc Dauphinais, « banlieusarde » autodéclarée, originaire de la grande région de Montréal, rêvait depuis toujours de travailler dans le milieu hôtelier ou dans l’industrie touristique. « J’avais de l’ambition, de l’intérêt, mais pas la formation adéquate », précise-t-elle. C’est donc du côté de l’événementiel et dans le monde de la communication qu’elle fourbit ses armes. Après avoir accepté et réalisé divers mandats, elle se joint à l’équipe des ventes et des congrès du groupe Les Affaires. « Mon secteur d’activité était le tourisme. C’est là que j’ai véritablement appris à connaître ce milieu. Et mon réseau de contacts s’est rapidement élargi. »

Un matin, elle tombe sur une annonce qui retient son attention. Un poste de responsable marketing est vacant au sein d’Hôtellerie Champêtre. La jeune femme de carrière y voit l’occasion de conjuguer sa formation et sa passion. « Lorsque Pierre Lalumière m’a engagée, j’avais beaucoup d’attentes : depuis, elles ont été largement dépassées », confie-t-elle. Quatre années ont passé et, après avoir brièvement assuré l’intérim après le départ de Benoît Pigeon, Amélie Leduc Dauphinais revêt désormais un nouveau costume, celui de directrice générale du réseau d’hôteliers québécois indépendants. « J’adore mon travail et j’espère que mon enthousiasme sera contagieux », avance-t-elle.

QUANTITÉ ET QUALITÉ

Et de l’enthousiasme, il en faudra à ses troupes pour relever les défis qui les attendent. À l’aube de son trentième anniversaire, le regroupement hôtelier devra, en premier lieu, accroître sa notoriété et améliorer sa visibilité. S’il a par exemple changé de nom voici déjà plus de deux ans, on doit encore aujourd’hui préciser « dans de trop nombreux cas » qu’il s’agit de l’ancienne bannière Hôtellerie Champêtre, reconnaît la dirigeante. Plusieurs hôtels membres du réseau jouissent en outre d’une plus grande notoriété que le groupe lui-même. Malgré son expertise en matière d’image et de communication, Amélie Leduc Dauphinais admet qu’il n’existe malheureusement pas de solution miracle et que cette quête de reconnaissance et de popularité pourrait prendre plusieurs années. « En renforçant la fierté de nos membres, en augmentant leur nombre, on aura plus de poids », espère celle qui confie, dans un souffle, rêver du jour où flottera un drapeau aux couleurs d’Ôrigine à l’entrée des établissements du réseau.

Pour doper son influence, le regroupement devrait donc croître. Mais pas question, prévient la directrice, de privilégier la quantité au détriment de la qualité ! « Il faudra trouver le bon équilibre entre ces deux critères, précise-t-elle. Les hôtels membres d’Ôrigine sont fiers des hauts standards qui sont les nôtres, et on ne peut pas diminuer nos attentes en matière de qualité. Nous devons continuer à viser des établissements qui se distinguent par leur architecture, leur concept, leur mentalité... Nous pourrions peut-être aller vers plus de variété, en nous tournant par exemple davantage vers les pôles urbains. » Certaines régions du Québec, dans lesquelles la coopérative est pour l’heure absente ou discrète, constitueront également des cibles privilégiées. Bien qu’elle se refuse à définir un échéancier, Amélie Leduc Dauphinais confie que, lors d’un récent exercice comptable, l’objectif de 50 établissements a été avancé, soit le double de ce que compte actuellement le réseau. « Ce serait un beau chiffre. Le pari est grand, mais on ne veut pas brusquer les choses. On souhaite y aller progressivement. »

ESPRIT DE FAMILLE

Services marketing, visibilité accrue, achats groupés... en adhérant à Ôrigine, les hôteliers sont assurés de bénéficier de divers avantages. Mais si elle souhaite attirer de nouveaux éléments, la dirigeante de 33 ans sait qu’elle devra leur promettre plus, leur donner plus. « Je voudrais par exemple que notre plateforme numérique soit plus performante sur le plan des réservations en ligne, illustre-t-elle. Je dois convaincre les professionnels que, en devenant membres, ils auront l’occasion d’aller chercher une clientèle qu’ils n’auraient pu obtenir d’une autre manière. Il faut que les hôteliers rentabilisent leur intégration au réseau. Le rendement financier, les bénéfices, ça reste le nerf de la guerre... »

En Europe, le réseau Logis, qui rassemble quelque 2 300 établissements indépendants, se heurte aux mêmes obstacles, relève les mêmes défis. « Mais on est là dans une autre dimension : la structure, le poids, l’influence, il les a ! » glisse, admirative, Amélie Leduc Dauphinais. Pour apprendre de ce géant, Ôrigine a décidé de collaborer avec lui. Les détails en vue d’un partenariat devraient ainsi être prochainement finalisés.

En se rapprochant de son imposant homologue du Vieux Continent, le jeune acteur québécois pourra observer comment il s’y est pris pour rassembler autant d’indépendants autour d’un projet commun et pour jongler en permanence entre la défense des intérêts collectifs et la protection du caractère unique et authentique de chacun de ses membres. « Il faut leur laisser leur indépendance tout en consolidant l’esprit de groupe, résume la directrice générale. C’est un équilibre très délicat. »

Pour remplir son contrat, Amélie Leduc Dauphinais répète à l’envi qu’elle n’est pas seule et qu’elle pourra compter sur une petite mais efficace équipe. Et pour renforcer et mobiliser tous les acteurs du réseau, elle a entrepris de tous les visiter, de tous les rencontrer. « Disons que mon kilométrage se fait aller ces temps-ci... »

 
 
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Les bâtisseurs

Mélissa Laflamme : Les têtes hautes

 
10 février 2020 | Par Marie-Ève Garon

Lorsque Mélissa Laflamme a choisi le métier d’enseignante au primaire, c’est d’abord et avant tout parce qu’elle croyait au potentiel de l’être humain. De l’enfance jusqu’à l’âge adulte. Encore aujourd’hui, celle qui occupe depuis près de six ans le poste de directrice générale du Centre de formation professionnelle Fierbourg souhaite donner, à chaque personne, la chance d’exploiter ses forces et d’en être fière.

« En formation professionnelle, ce qui s’avère merveilleux, c’est qu’on travaille avec des adultes de tous horizons, mentionne-t-elle avec cet aplomb réservé à ceux qui incarnent leurs convictions. Des adultes parfois très motivés et engagés dans leur démarche, mais d’autres fois avec une estime d’eux-mêmes fragilisée. » Si la dirigeante endosse sa mission avec autant de volonté, c’est qu’elle espère, quelque part, les aider à devenir de meilleurs citoyens, plus actifs et responsables, qui contribueront au monde de demain. « Être en mesure d’avoir un impact dans la vie des étudiants dans un si court laps de temps : je crois que c’est pour ça que je me lève chaque matin. »

La femme de défis ajoute du même souffle que son implication auprès des élèves, afin qu’ils soient mieux qualifiés et qu’ils se sentent davantage engagés dans leur parcours, est un aspect de son métier qui l’anime profondément. « J’ai besoin de sentir que je contribue à quelque chose qui a des répercussions dans la société. »

Et pour motiver la relève, l’École hôtelière Fierbourg s’est réinventée. En signant un partenariat avec le groupe Restos Plaisirs, en se dotant d’une remorque de cuisine de rue, en étant parmi les premiers à insister sur l’importance de découvrir la réalité du terrain ou encore en invitant des personnalités de l’industrie, comme François Blais (Bistro B), à se joindre à l’équipe professorale, l’institution a osé. Et malgré sa grande modestie, Mélissa Laflamme reconnaît que son école a fait preuve d’audace afin de pallier les conséquences du plein emploi ou la diminution des effectifs dans les classes. « L’attraction et la rétention des élèves et du personnel sont des défis particulièrement importants. Nous devons toujours continuer de trouver des solutions tangibles et des pistes d’action afin de rendre notre milieu plus attractif. »

Selon la directrice, le partenariat entre l’institutionnel et les entreprises devrait être encore plus solide qu’il ne l’est déjà pour que la relève étudiante développe un réel sentiment de fierté et d’appartenance par rapport aux métiers de l’hôtellerie-restauration.

UNE CULTURE DE COLLABORATION

Au fil des ans, sous la houlette de sa dynamique directrice, Fierbourg s’est adaptée à l’évolution du marché du travail en priorisant les projets ancrés dans la réalité. « Notre volonté de nous outiller des nouvelles technologies nous a par exemple obligés à revoir tout le volet technopédagogique. Mais une telle mise à jour ne se réalise pas toute seule. Bien au contraire ! » précise la gestionnaire, qui accorde une grande part du mérite à son équipe. Ses troupes ont accepté de réfléchir et de s’investir afin de ne pas être « en résistance au changement » et pour trouver la meilleure approche qui soit, tant pour l’entreprise et l’institution que pour l’étudiant. « Chacun doit parvenir à faire des gains - surtout l’élève, poursuit Mélissa Laflamme. Celui-ci doit rapidement sentir qu’il peut valider son choix, voir ce qui le passionne et s’il se sentira bien dans ce milieu et pourra y évoluer. »

Si elle devait refaire les choses, Mélissa Laflamme emprunterait la même voie. Elle reste persuadée que la restauration et l’hôtellerie constituent l’un des domaines les plus intéressants sur le plan des perspectives de carrière. « Par contre, ce n’est pas encore suffisamment mis en valeur, notamment dans le cadre de la formation. Si on avait davantage de contacts avec le collégial afin que l’étudiant envisage tout de suite les possibilités de carrière qui s’offrent à lui, on l’inspirerait certainement davantage. »

En 2020, conclut-elle, la meilleure façon d’être heureux dans son métier, c’est d’être fier de soi et de ce qu’on accomplit, et de trouver une entreprise qui partage les mêmes valeurs. « C’est là qu’on découvre le véritable bonheur au travail ! »

 
 
Personnalité HRI

Les bâtisseurs

David Forbes : L’effet papillon

 
4 février 2020 | Par Héloïse Leclerc

Le parcours de David Forbes est comme sa personnalité : flyé. Et pour bien comprendre le chef qu’il est devenu, il ne suffit pas de mentionner les tables où il a fourbi ses armes.

Commis-débarrasseur puis serveur aux Anciens Canadiens à Québec tandis qu’il s’escrimait à terminer un bac en journalisme à l’Université Laval, il s’enrôle à l’ITHQ à 25 ans. Son déménagement à Montréal lui procure une bouffée d’air frais. « À l’époque, la ville de Québec n’était pas ce qu’elle est aujourd’hui. Le centre-ville était pas mal mort. Il n’y avait que trois ou quatre restos qui en valaient vraiment la peine. C’était poli, gentil, mais pas très bigarré. »

C’est lors d’un stage au Blue Lagoon, à Euro Disney, que le cuisinier connecte vraiment avec un aspect particulier de la profession : le coup de feu. « Là-bas, avec le grill de 12 pieds, on servait 900 clients quotidiennement . On avait une mise en place de fou, on travaillait 14 heures par jour. C’était intense, mais je me sentais comme un poisson dans l’eau. Le stress, c’est ma caféine à moi », avoue l’ancien nageur de compétition. Depuis lors, c’est toujours la perspective de la prochaine aventure et les attraits du prochain terrain de jeu qui guident ses pas.

De retour à Montréal, David Forbes rejoint la brigade des Caprices de Nicolas en tant que garde-manger. « Six jours semaine, midi et soir. J’ai vraiment travaillé fort pour développer ma technique. C’est aussi là que j’ai compris le goût. » Chef d’auberge en région puis collaborateur à l’ouverture de Chez Leméac, il s’offre ensuite un road trip de plusieurs mois en Amérique centrale pour aller voir ce qui se fait ailleurs.

DE CHEF À RESTAURATEUR

Il faut attendre plusieurs années avant que le cuisinier ne sente l’appel de sa ville natale. « Je suis revenu par amour et pour la famille, mais j’ai été charmé : Québec avait changé ! » Tour à tour chef de soir au Clocher Penché, à l’Utopie sous les ordres de Stéphane Modat, impliqué dans l’ouverture du Cercle, repêché pour le démarrage du restaurant Les Labours à l’hôtel La Ferme dans Charlevoix, puis, enfin, du Ciel !, premier restaurant haut de gamme du groupe Restos Plaisirs, le cuisinier enchaîne des défis considérables.

Transmission et maillage : voilà, selon David Forbes, le vrai rôle d’un chef. Dans Charlevoix, où il a pourtant goûté à la pénurie de main-d’oeuvre, il constate avec une forme d’ahurissement attendri qu’à sa table, il a formé tant et tant de petites mains que l’effet s’est ressenti en région par l’ouverture de nouvelles adresses plus ludiques et plus respectueuses des produits.

Toujours dans Charlevoix, il orchestre la rencontre entre Serge Garneau, du Fumoir St-Antoine, et Benoît-Michel Béïque, un jeune entrepreneur passionné qui avait racheté et modernisé la Pisciculture Smith. « J’avais toujours une truite ou un omble de Benoît au menu des Labours... Aujourd’hui, les deux sont encore ensemble et réalisent une truite fumée que je qualifierais d’exceptionnelle. C’est un rôle important du cuisinier que de s’intéresser aux produits et d’apprendre à les connaître et à les mettre en valeur. »

Quelques années avant, au Cercle, il se souvient d’un appel paniqué de Nicolas Turcotte de la Ferme Turlot, qui avait abattu 40 cochons à la demande d’un client avant de perdre la commande. « Je lui ai dit que je prendrais tout ce qu’il avait. On s’est mis à huit pour descendre les carcasses et faire la boucherie. Je sentais que je devais le faire. Il y a une relation symbiotique entre les producteurs et les chefs : c’est notre devoir de les aider pour qu’ils survivent. »

Après tant d’étapes, après tant de rencontres, le chef aurait-il eu l’envie de se poser ? David Forbes a récemment saisi une occasion d’affaires : acheter des parts du restaurant Le Hobbit en s’associant avec Jocelyne Veillette. Cette véritable institution, il n’entend pas la dénaturer, mais y amener sa manière de cuisiner. « Je crois que je suis un restaurateur dans l’âme. Pour moi, la nourriture est un prétexte pour entrer en contact avec l’humain. Mais c’est un nouveau rôle pour moi : je suis fébrile comme pas possible. »

 
 
Personnalité HRI

Les bâtisseurs

Richard Scofield : À ailes déployées

 
14 février 2020 | Par Marie-Ève Garon

Discuter avec Richard Scofield, c’est réaliser pleinement la place que peut occuper la restauration dans la vie et la trajectoire d’un véritable passionné.

« Je suis né dans une famille de restaurateurs. À 24 ans, j’achetais ma première franchise de Pizzédélic », confie celui qui a grandi dans la métropole. Même si l’expérience ne s’avère pas des plus concluantes, le jeune homme persévère dans cette voie jusqu’à ce qu’il ressente le besoin d’expérimenter autre chose. « La chaîne Pizzédélic éprouvait beaucoup de difficultés à cette époque-là. Comme ça ne s’est pas très bien terminé, j’ai choisi de quitter complètement ce domaine pendant quelques années, pour aller vers un autre secteur. »

C’est par l’entremise d’une petite annonce que le futur gestionnaire renouera avec le milieu. En 2004, au début de la trentaine, il se joint en effet aux Rôtisseries St-Hubert, comme directeur général d’une succursale. « Il s’agissait d’un restaurant express corporatif, précise-t-il. Rapidement, la direction m’a approché pour que je dirige un deuxième établissement. » Dès lors, tout s’enchaîne. Et l’ascension de Richard Scofield au sein du Groupe St-Hubert s’avérera pour le moins fulgurante. L’année suivante, on lui confie un territoire, puis il est nommé responsable du concept « express ». Plus tard, il devient directeur des opérations des franchises. « C’est là que je suis passé du côté des restaurants avec service. » En 2011, on lui offre le poste de vice-président des opérations. Et quatre ans plus tard, il atteint les sommets et s’installe dans le siège de président de la division Restauration du Groupe.

L’OCCASION DE VOIR GRAND

Avec le recul, le dirigeant constate que son succès, bien qu’il ne l’ait guère anticipé, en est un de persévérance, d’écoute et d’ouverture. « Il est important de s’entourer des bonnes personnes, de les laisser prendre leur place et faire ce dans quoi elles excellent. On doit aussi être capable de remettre en question son propre travail, poursuit-il. Il faut toujours penser plus loin et envisager différemment des solutions, plutôt que d’accepter le statu quo ou de trouver des excuses quand ça ne fonctionne pas. »

S’il est convaincu que « sa » bannière, pour laquelle il éprouve une grande fierté, doit continuer de miser sur ses produits emblématiques, Richard Scofield demeure un gestionnaire qui n’a pas froid aux yeux. Le décideur croit en l’importance d’innover et de se réinventer tout en restant fidèle à son identité. « On ne s’est jamais positionné comme une marque pour laquelle le prix représente le facteur numéro un ; c’est davantage la valeur du produit qui prime. Par exemple, quand on a voulu développer l’offre de homard, il y a quelques années, j’ai dit à mon équipe R&D : "Ne m’arrivez pas avec un plat à 13 $, parce que ce ne sera pas bon !" On a finalement lancé un produit autour de 18 $. » Malgré énormément de réticence, notamment dans les rangs des franchisés, la réussite a été immédiate. « En quelques jours à peine, on a été en rupture de stock. » Mais pour Richard Scofield, pas question de s’enorgueillir de ces victoires. Le dirigeant estime que, quand la qualité est là et que le produit est bon, le prix devient secondaire. « Par contre, le client doit toujours en avoir pour son argent. La fidélité à une marque est si difficile à créer, aujourd’hui ! »

UNE NOUVELLE ÈRE

Bien qu’il demeure optimiste envers cette industrie qui traverse de fortes turbulences en matière de main-d’oeuvre, le président se dit très préoccupé. La solution, glisse-t-il, c’est de tenter de saisir ce qui motive les employés d’aujourd’hui, au-delà de la question financière. « La difficulté réside dans le fait de vouloir comprendre les nouveaux besoins des employés avec des gestionnaires qui n’ont pas été formés pour ça. À partir de maintenant, il faut penser et agir différemment ! »

Et ces nombreux défis, c’est dans un nouveau costume que Richard Scofield les relèvera, lui qui a accepté le poste de président du Groupe St-Hubert, occupé auparavant par Pierre Rivard. « Le rôle que j’endosserai au cours des prochaines années sera de m’assurer que St-Hubert ne change pas, pour qu’on n’oublie jamais d’où on vient. C’est difficile d’entrer dans la famille, mais une fois que tu y es, c’est pour longtemps ! »

 
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