Deux d’entre eux ont grandi à Québec. Un autre a vu le jour en Estrie. Le quatrième a quitté sa Bretagne natale voilà quelques années. Quant au dernier, c’est l’Angleterre qu’il a abandonnée il y a plus de quatre décennies. Les cinq invités de notre rubrique Région sous influence ont en commun une véritable passion pour cette Gaspésie qui les a accueillis et dont ils sont devenus de fiers et efficaces ambassadeurs.

L’industrie des HRI connaît – je ne vous apprends rien – une sérieuse et inquiétante pénurie de main-d’œuvre. Dans ce numéro, nous vous donnons d’ailleurs une foule de conseils et les outils nécessaires pour simplifier et améliorer votre processus de recrutement. Plusieurs experts consultés dans le cadre de ce dossier s’entendent sur un point : si les restaurateurs et hôteliers ont compris qu’ils devaient améliorer leur image pour espérer recruter les meilleurs candidats, ils semblent encore frileux lorsqu’est évoqué le chapitre « diversité ». Les voyageurs, qu’ils soient québécois ou non, les nouveaux arrivants, les jeunes professionnels, les quinquagénaires, les Autochtones et les membres de communautés culturelles représentent un incroyable bassin de main-d’œuvre qu’il serait fou de ne pas considérer lorsque vient le moment d’embaucher.

Donnez-leur une chance. Enrichissez-vous de leurs différences. Apprenez de leurs expériences. Et ils deviendront rapidement vos meilleurs ambassadeurs.

J’aime rappeler qu’il se sert chaque jour plus de repas dans le marché institutionnel qu’en restauration commerciale. Ce constat ne date pas d’hier, et il sera toujours valable demain. Ce phénomène est d’ailleurs en constante évolution du fait, notamment, du vieillissement de la population et du nombre croissant d’établissements pour personnes âgées et de centres de soins de longue durée.

Cette clientèle, qui mérite évidemment toute notre attention, se fait sans cesse plus exigeante. Plus curieuse, mieux informée, en meilleure forme physique, elle est de plus en plus difficile à satisfaire.

Pour relever ce nouveau défi et plaire toujours un peu plus à leur clientèle, les établissements qui les accueillent ont pris comme modèle le secteur de la restauration et se sont inspirés de ses succès. Les percées technologiques et l’amélioration de la formation devraient en outre, dans les prochaines années, aider à parfaire l’offre en milieu institutionnel. Quant aux budgets alloués, ils devront impérativement être repensés et adaptés.

Si le « manger-mou » n’est plus incontournable, vieillir me fait déjà un peu moins peur...

« Nous l’avons trouvée ! » C’est par ce cri du cœur, joyeux mélange de satisfaction, d’enthousiasme et de soulagement, que Pierre-Michel Bouchard, président-directeur général du Centre des congrès de Québec, annonçait, fin janvier, avoir recruté la perle rare, la « personne d’exception » capable de prendre la relève du chef Gérard Michel à la tête de la plus grande cuisine événementielle de la Capitale-Nationale.

Si les défis sont imposants et les attentes élevées, l’heureux élu, Jean-Pierre Cloutier, ne semble nullement impressionné. Chef-propriétaire du restaurant du Musée national des beaux-arts du Québec durant près de deux décennies, consultant auprès de différents établissements de la ville, impliqué dans de nombreux organismes et événements (SCCPQ, Moisson Québec, Fondation Serge-Bruyère, Québec Exquis !), le sage et expérimenté cuisinier voit plutôt comme un « privilège » cette nouvelle aventure.

« Le Centre des congrès, c’est le porte-étendard de la gastronomie québécoise sur les plans national et international », souffle-t-il, pressé d’en découdre avec les plus de 200 000 visiteurs à se présenter annuellement dans les espaces du boulevard René-Lévesque. « Le défi est incroyablement excitant : travailler avec un volume exceptionnel mais parvenir malgré tout à offrir un service personnalisé et des plats créatifs et originaux, résume le chef. Je ne tiens pas à être conventionnel. Et ce n’est pas parce que j’intègre une telle institution que je vais arrêter de penser ‘‘en dehors de la boîte’’. Bien au contraire : cet environnement me permettra de développer et de maximiser mes ambitions professionnelles. »

Chaque année, le Centre des congrès de Québec accueille de 150 à 160 événements. Certaines journées, les équipes peuvent avoir à fournir jusqu’à 6 000 repas. « Nous sommes parfaitement prêts, intervient Jean- Pierre Cloutier. Le secret, c’est d’être capable de réfléchir et de s’adapter à toutes les situations. Je ne suis pas inquiet : je rejoins une famille de professionnels aguerris et passionnés qui savent relever les défis représentés par de tels volumes. »

Sur un ton enjoué, le cuisinier confie sa hâte de découvrir l’univers de la restauration événementielle : « Imaginez : chaque jour, vous recevez de nouveaux groupes, en sachant très bien que la majorité de ces visiteurs pourrait ne pas revenir de sitôt. Vous devez donc leur offrir une expérience unique, exceptionnelle, mais non récurrente. »

Convaincu que le Centre des congrès se doit d’être un « miroir du riche terroir québécois », Jean-Pierre Cloutier entend faire profiter son nouvel employeur des réseaux et contacts qu’il a établis au fil de sa belle carrière. « J’ai le privilège de connaître d’excellents producteurs. Cette force, je vais évidemment la mettre au service du Centre des congrès. Une part importante de nos convives viennent de l’extérieur et ne restent parfois dans la capitale que quelques jours, voire quelques heures. À nous de leur offrir le Québec en rapide ! Je veux leur prouver que les produits du Québec, ce ne sont pas que les déclinaisons de l’érable, que nous avons aussi des huiles et des vinaigres magnifiques, des fromages splendides, des produits boréaux... »

Pour « en mettre plein la vue » à ces milliers de visiteurs, Jean-Pierre Cloutier dispose d’une liberté totale. « J’ai carte blanche, sourit-il. C’est un magnifique cadeau. »

Majoritairement apprêté et consommé cru, cet aliment-vedette mérite sans doute que l’on se pose davantage de questions à son sujet. De quelle manière conserve-t-on les salades et les laitues ? Comment éviter les risques de contamination ? Doit-on obligatoirement les laver même si elles sont prélavées ? Quels types de laitues doit-on servir dans un comptoir à salades ?

DU CULTIVATEUR AU RESTAURATEUR

Ces dernières années, de plus en plus de serres hydroponiques ont permis d’étirer la saison des laitues et des salades, qui se situait traditionnellement entre le mois de juin et la fin septembre. En dehors de cette période, le distributeur de fruits et légumes Hector Larivée s’approvisionne principalement en Californie et en Floride. « Quand je commande aux États-Unis, le producteur cueille les laitues, puis il se passe quatre jours avant l’arrivée dans notre entrepôt, explique Jonathan St-Jean, acheteur senior chez Hector Larivée. Dans le camion, on a une unité de refroidissement réglée à 4 °C. Cette température doit être maintenue en tout temps. »

Dès que la commande arrive dans les entrepôts, le personnel fait une inspection pour s’assurer que la température a été respectée durant le transport. Si le point de température est maintenu, elles peuvent être conservées jusqu’à deux semaines en entrepôt, précise Jonathan St-Jean. Lorsque le distributeur fait affaire avec des producteurs locaux, l’approvisionnement est plus court, tout au plus deux jours, mais le processus demeure le même.

Bien plus encore que dans le cas des autres légumes, la fraîcheur de la salade est un élément capital. Et pourtant, cet aliment s’avère difficile à conserver. Si la salade peut être grillée, elle ne doit jamais être congelée. Selon Jonathan St-Jean, il n’y a qu’une bonne manière de conserver une laitue : la maintenir en tout temps à une température de 4 °C. « Si on laisse une laitue au chaud, elle va faner, rappelle l’acheteur. Et si on la met dans l’eau pour tenter de la réhydrater, elle va se gorger d’eau. »

DES RISQUES SOUS-ESTIMÉS

En novembre et décembre 2017, la vague d’infections à la bactérie E. coli liées à la laitue romaine a alimenté les questions concernant ce fragile aliment. Les cas semblables à celui de 2017 sont plutôt rares : de mémoire, Didier Girol, spécialiste en hygiène et sécurité alimentaire agréé par le MAPAQ, souligne que le dernier cas québécois remontait aux années 1990. À l’époque, un restaurant avait envoyé une dizaine de clients à l’hôpital en raison d’une intoxication alimentaire liée à la salade.

En décembre, le MAPAQ a d’ailleurs rappelé que les feuilles de salade peuvent entrer en contact avec des bactéries, que ce soit au champ, lors de leur récolte ou lors de leur manipulation. Le spécialiste en hygiène alimentaire souligne que les cuisiniers ont souvent tendance à penser, à tort, que seules les protéines animales présentent de tels risques. « On oublie que les fruits et légumes peuvent rendre les gens gravement malades ; pensons simplement à la listéria, explique Didier Girol. Il faut se souvenir que dès qu’on transforme une laitue, on doit la conserver au froid. »

Pour éviter la propagation de bactéries, la laitue doit être réfrigérée entre 0 °C et 4 °C. Une salade qui possède toujours sa protection naturelle (c’est-à-dire qui n’a pas été coupée ni lavée) peut être conservée à une température ambiante. « Mais elle aura une durée de vie de 48 heures maximum. Ensuite, elle sera ratatinée, détériorée », souligne l’expert.

Depuis quelques années, un nombre croissant d’entreprises offrent aux restaurateurs des mélanges de salades prélavées. Didier Girol insiste sur un point : les salades doivent toujours être lavées avant utilisation. « Le MAPAQ le précise, et je le dis à mes clients qui ne veulent pas toujours me croire : même si les laitues sont prélavées, on a l’obligation de les rincer avant de les servir aux clients, avertit Didier Girol. Elles sont prélavées, et non lavées. » Il rappelle d’ailleurs que cette directive s’applique aussi à la luzerne et aux micropousses.

GRANDE FRAGILITÉ

Le mesclun, les épinards et les mélanges printaniers sont de petites salades très fragiles qui vont rapidement noircir et devenir détrempées. Les laitues iceberg et romaine se conservent beaucoup mieux et vont plutôt rougir, précise Jonathan St-Jean. Lorsque l’on doit créer un comptoir à salades, le choix de laitues a donc une importance capitale.

Charles Dufresne, directeur du développement culinaire au Groupe Restaurants Imvescor, teste fréquemment de nouvelles recettes à base de laitues. Il a réactualisé le comptoir de salades de Scores, rebaptisé Le Grand Saladier. Le menu compte notamment trois choix de salades de base (romaine, mesclun, mélange printanier, bébés épinards ou roquette) auxquelles on ajoute une grande variété d’ingrédients. « Dans nos salades mélangées, on choisit souvent le kale, la laitue niçoise ou le cresson, qui résistent mieux à l’ajout de vinaigrettes, précise Charles Dufresne. Il faut penser à quelque chose qui va bien se tenir, car nos salades ne sont pas faites à la demande. »

Pour s’assurer de la fraîcheur des laitues servies dans les 38 restaurants Scores du Québec, Charles Dufresne suggère aux franchisés de les trancher eux mêmes plutôt que de les acheter déjà coupées. « Elles ne sont pas moins bonnes, mais leur durée de vie est réduite », précise-t-il.

Le chef du développement culinaire conseille également de commander un produit à l’état brut et de le travailler soi-même, de choisir des laitues qui supportent bien l’humidité, d’utiliser de petits contenants et de les remplir souvent. Il suggère aussi d’installer un puits réfrigéré encastrable, style « mur de froid ». Ce type de réfrigérant permet le maintien au froid des salades, tout en évitant de les dessécher avec un rideau d’air (comme c’est habituellement le cas avec les tables froides traditionnelles).

Laitue chinoise, nappa, scarole, Little Gem, radicchio, kale, oseille sanguine... Si certaines salades n’ont pas besoin de présentation (comme la romaine ou l’iceberg), d’autres gagneraient à être connues, croit Jonathan St-Jean. Il vante d’ailleurs les mérites de la ficoïde glaciale, un produit haut de gamme qui, comme son nom l’indique, semble givré. Mais peu importe la variété, « il y a place pour la créativité », conclut-il.

Devant la montée en puissance des réseaux sociaux, Instagram en tête, les hôtels et les restaurants doivent aujourd’hui se démarquer pour attirer la clientèle et la fidéliser. Les établissements ont l’obligation de se montrer extrêmement créatifs afin de proposer une expérience client remarquable et de créer des moments inoubliables. Mais comment signer une ambiance unique qui permette de se distinguer de la concurrence ? Quelles méthodes et techniques utilisent les professionnels pour réaliser le design dont tout le monde parle ? Sur quels détails mettre l’accent et, surtout, à quel prix ?

Pierre Brousseau est président et directeur artistique de Camdi Design, une entreprise qui compte parmi ses réalisations les hôtels William Gray, Renaissance Montréal Centre-ville et Entourage sur-le-Lac. À ses yeux, que le projet soit un petit restaurant de quartier ou un hôtel de 300 chambres, l’important est de toujours suivre le même processus, la même approche. « On rencontre le client ou la bannière qu’on doit desservir et on s’assoit avec pour bien comprendre sa vision. Dans le cas d’un restaurant ou encore d’un hôtel qui possède son propre restaurant, on discute avec le chef et le mixologue pour connaître le type de menu et la clientèle qu’ils viseront. C’est la meilleure chose à faire », explique-t-il.

Dans chaque dossier qu’ils traitent, Pierre Brousseau et son équipe se donnent une consigne de base : cibler les cinq sens. En exploitant la vue, le toucher, l’ouïe, l’odorat et le goût, « on essaie toujours de créer des microclimats, de raconter une histoire », mentionne le propriétaire de Camdi Design.

Pour créer une ambiance, il convient également de s’intéresser, dès le début, à l’emplacement. C’est l’une des priorités du Réseau Sélection qui imagine, développe, construit et gère des complexes résidentiels pour retraités. « On s’adapte aux marchés et aux secteurs. Je crois que, en tant que développeurs, on n’a pas le choix de prendre ces aspects en considération », explique Herbert Nunes, vice-président, Développement immobilier, du réseau. Et la stratégie fait mouche : l’entreprise québécoise a remporté deux prix internationaux à Londres à l’occasion du gala The Globals 2017 pour ses complexes Sélection Panorama Prestige de Laval et Sélection Vaudreuil Signature.

LA VUE

Popularité d’Instagram oblige, la vue est indéniablement le sens le plus mis en valeur. « Quand on ouvre la porte d’un restaurant, ça prend un effet WOW, que ce soit à cause d’un escalier monumental, d’un immense cellier ou d’un mur végétal », indique Pierre Brousseau, dont l’entreprise a notamment conçu les décors des restaurants Chez Victor de Beauport et du Vieux-Québec, Le Ferreira à Montréal, Siam au Quartier DIX30 et Bevo dans le Vieux-Montréal. Son avis est partagé par Marc-André Dandeneau, directeur général adjoint de l’Hôtel Le Crystal, situé à deux pas du Centre Bell, qui rappelle que les hôteliers « doivent en tout temps chercher à épater les clients, à leur offrir une vue impressionnante ».

La vue passe évidemment toujours par l’éclairage, qui peut permettre d’attirer les regards ou, au contraire, créer un environnement de calme, de sérénité, de relaxation. « Lorsqu’on entre dans la réception d’un hôtel, on débarque avec des valises ; c’est très mouvementé, très agité. Ensuite, on se dirige vers le hall, on tamise un peu l’éclairage pour diminuer l’excitation, décrit Pierre Brousseau. Lorsqu’on monte vers les chambres, l’éclairage du corridor devra être encore plus tamisé... Enfin, quand on arrive à la chambre, ce sera le calme total. »

Dans certains complexes du Réseau Sélection, l’utilisation de fenêtres de 16 pieds de hauteur permet aux résidents de se sentir à l’extérieur... en demeurant bien au chaud. C’est le cas notamment dans les aires communes comme les piscines et les gymnases. « Dans chaque projet, on essaie de mettre en valeur les éléments extérieurs », explique Herbert Nunes.

Au Sélection Belœil actuellement en construction, la salle à manger et le salon feront face au mont Saint-Hilaire. Dans certains de ses complexes, Réseau Sélection a même créé des jardins d’hiver pour permettre aux résidents de profiter de la lumière extérieure en restant à l’intérieur.

LE TOUCHER

Selon Pierre Brousseau, le sens du toucher est sollicité par les choix de tissus, de cuirs, de marbre... mais ça ne s’arrête pas là : « On doit toujours être plus créatif et chercher à amener le sens du toucher à un autre niveau. Par exemple, au Renaissance, on a imaginé un studio d’artiste dans une bibliothèque. Les gens peuvent feuilleter des livres de design, prendre des objets d’art dans leurs mains et se détendre. » Marc-André Dandeneau souligne pour sa part qu’il souhaite « meubler davantage » le lobby de l’Hôtel Le Crystal en y créant de petits salons et en plaçant quelques étagères remplies de livres.

Lorsque l’on s’adresse à une clientèle vieillissante en perte de mobilité, le sens du toucher revêt encore plus d’importance et amène, par exemple, à choisir « des poignées faciles à saisir, des mains courantes agréables à toucher », précise Herbert Nunes. Ce dernier croit que le sens du toucher sera également stimulé par la chaleur d’un foyer, de belles boiseries ou la pierre recouvrant les murs d’un salon ou d’un cellier privé.

L’OUÏE

Musique relaxante, chants envoûtants ou désastreuse cacophonie ? Le décor sonore peut créer l’ambiance parfaite ou détruire totalement l’expérience du visiteur. La musique doit donc s’adapter à la clientèle, mais également aux différents moments de la journée. « Il faut vraiment faire attention à la pollution auditive. Malheureusement, les designers ne pensent pas toujours à la réalité acoustique », se désole Pierre Brousseau. Pour améliorer l’acoustique d’une pièce, le directeur artistique suggère de meubler l’espace et de choisir des matières qui absorbent le son, comme des rideaux, des banquettes en tissu, des plafonds en gazon artificiel, des feutres sous les tables ou des panneaux acoustiques coussinés. « Ça prend de la masse », résume-t-il.

Pierre Brousseau indique que son plus grand défi acoustique fut la réalisation du restaurant OMG Burger à Sherbrooke, campé dans une ancienne église. Le chantier a demandé beaucoup d’ajustements et de créativité afin, justement, d’éviter la cacophonie tout en conservant le cachet de l’établissement religieux.

Pour meubler les lieux et stimuler le sens de l’ouïe de ses résidents, Réseau Sélection a installé des pianos à queue à des endroits stratégiques. Le but : permettre aux résidents de jouer de la musique et d’en écouter. L’entreprise cherche également des moyens de ramener la nature vers l’intérieur. « Est-ce qu’on peut aller puiser des sons ambiants de l’extérieur et les ramener vers l’intérieur ? C’est une question à laquelle on tente actuellement de répondre », s’enthousiasme Herbert Nunes.

L’ODORAT

Au cours des dernières années, plusieurs grandes chaînes ont tenté le marketing olfactif en développant des odeurs exotiques, un peu uniques, qui les différencient des autres. « Au William Gray, par exemple, l’odeur et la musique sont vraiment envoûtantes, fait remarquer Pierre Brousseau. On se souvient de son expérience. »

Mais l’élaboration d’une signature odorante n’est pas toujours gage de succès. Le Crystal a testé le marketing olfactif durant deux ans avant d’abandonner l’initiative. « On a réalisé que des membres du personnel et des clients étaient sensibles aux odeurs : il y avait des plaintes de maux de tête, des gens qui étaient étourdis, explique Marc-André Dandeneau. On a tenté d’atténuer l’odeur, mais on l’a tellement diminuée que ça ne valait plus la peine : on ne la sentait plus du tout. »

L’odorat et le marketing olfactif intéressent aussi Réseau Sélection, qui teste actuellement un projet-pilote dans deux de ses résidences. « On s’est beaucoup inspirés de ce que fait l’hôtellerie, relate Herbert Nunes. On cherche à développer des odeurs qui conviennent à nos résidents. Ces odeurs pourraient permettre aux personnes atteintes de troubles cognitifs de se rappeler où elles habitent. »

LE GOÛT

« On mange aussi avec les yeux », rappelle Pierre Brousseau lorsqu’est évoquée la question du goût. Le président de Camdi Design précise que lorsque son entreprise crée un décor de restaurant, tous les détails sont importants : de l’emplacement du cellier jusqu’à la présentationde la table. « On va aller jusqu’à se mêler du choix des ustensiles, de la sélection des coupes ou des serviettes de table. Il faut que la présentation soit impeccable », souligne-t-il.

Dans le restaurant principal du William Gray, Pierre Brousseau et son équipe ont même installé un mur d’épices et une salle de vieillissement de la viande pour stimuler les sens de la clientèle.

DES DÉFIS ET DES COÛTS

Certains hôteliers et restaurateurs prennent les devants et imaginent eux mêmes le décor de leur établissement. Mais lorsque l’on cherche à créer « le » lieu dont tout le monde parlera et, surtout, qui permettra de fidéliser la clientèle, mieux vaut souvent avoir recours aux conseils de professionnels. « L’expertise des designers, c’est de rentrer tout ce dont ont besoin les restaurateurs ou les hôteliers dans les pieds carrés existants, résume Pierre Brousseau. C’est le plus grand des défis, la base de tous les projets. » L’autre obstacle de taille consiste à faire accepter les budgets liés à l’acoustique et à l’éclairage. Ces deux éléments sont d’ailleurs les deux aspects les plus négligés par les responsables des HRI, note le directeur artistique.

Si l’ambiance constitue votre brique, le design, l’éclairage, les odeurs, les textures et la musique feront office de mortier... Mais ils ne peuvent, à eux seuls, assurer le succès de votre établissement. « Le contact avec les gens fait aussi partie de l’expérience client. On peut avoir le plus beau décor sans avoir de véritable ambiance », nuance Herbert Nunes.

La restauration est un marché en croissance

Le secteur québécois de la restauration affiche une croissance soutenue. Son volet commercial a réalisé des ventes de 12 G $ en 2016, soit une croissance de 8 % par rapport à 2015. Son volet institutionnel a réalisé des ventes de 3 G $, ce qui représente une croissance de 7 % sur la même période.

Tous les types de restaurants ont profité de la croissance des ventes de 2015 à 2016, comme l’indique le tableau qui suit. Les ventes des restaurants à service complet ont ainsi crû de 6 %, celles de restaurants à service restreint de 10 %, des services spéciaux (contractuels) de 5 % et des débits de boissons de 12 %.

Les facteurs avancés pour expliquer cette croissance soutenue sont nombreux : les festivités du 375e de Montréal et les excellentes fréquentations touristiques dans les grands centres de la province, la croissance économique, la faible valeur du dollar canadien par rapport au dollar US et à l’euro, ainsi que le climat relativement favorable qui règne de façon générale, après une période morose en 2014 et en 2015.

Normalement, les restaurants devraient, en 2016 et en 2017, réaliser leurs meilleurs profits depuis plusieurs années. Les marges bénéficiaires devraient aussi être au rendez-vous (voir sujet suivant).

Le moment est donc propice à la consolidation des immobilisations et des équipes dans les restaurants du Québec. Les liquidités générées devraient renflouer les déficits antérieurs, s’il y a lieu, être investies dans des fonds de réserve ou, encore mieux, dans les améliorations locatives. En période de croissance, le regard devrait être tourné vers l’équité salariale et l’ensemble de la rémunération du personnel et de ses conditions de travail pour en accroître la rétention.

Cette croissance des ventes devrait se maintenir en 2017 et en 2018 en raison des achalandages touristiques prévus et d’un élan économique qui ne semble pas ralentir. Cependant, le tourisme représente seulement une petite part du marché de la restauration, les restaurants étant en général tournés davantage vers le marché local. Le tourisme seul ne peut soutenir la croissance.

Le plein emploi est aussi une bonne nouvelle pour l’industrie de la restauration puisqu’il indique une demande future soutenue par la population québécoise en général. Une éventuelle augmentation des salaires moyens des Québécois aurait aussi un effet bénéfique sur l’industrie en augmentant le revenu disponible des ménages.

Le plein emploi implique cependant une rareté de la main-d’œuvre, qui atteindra particulièrement les industries peu attirantes comme la restauration et ses salaires bas et ses conditions difficiles.
 
 
Les Québécois dépensent peu dans les restaurants
Les ménages québécois dépensent moins dans les restaurants et plus dans les magasins d’alimentation que la moyenne des ménages canadiens. En 2015, les ménages québécois ont dépensé en moyenne 1 863$ dans les restaurants et 6 292$ (trois fois plus) dans les magasins d’alimentation, tandis que la moyenne canadienne est de 2 502 $ dans les restaurants et de 6 126 $ dans les magasins d’alimentation.

De tous les Canadiens, ce sont les Albertains qui dépensent le plus en alimentation, tant dans les restaurants que dans les magasins d’alimentation, en raison du coût de la vie plus élevé dans cette province.

Les ménages québécois dépensent peu dans les restaurants, c’est-à- dire à peine un peu plus que les ménages de l’Île-du-Prince-Édouard (1 616 $ par ménage). Par contre, ils dépensent beaucoup dans les magasins d’alimentation puisqu’ils sont au troisième rang au Canada, présentant des dépenses légèrement plus élevées que la moyenne canadienne de 6 126 $.

Si les ménages québécois dépensent moins dans les restaurants, c’est probablement parce qu’ils aiment cuisiner et fréquentent davantage, mais moins souvent, les restaurants à service complet et aussi en raison des prix plus bas pratiqués dans les restaurants du Québec.
 
 
Les restaurants à service restreint réalisent les meilleurs profits

Sans surprise, les restaurants à service restreint ont réussi à réaliser les profits les plus élevés de l’industrie de la restauration en 2015, en dégageant une marge brute d’exploitation de plus de 5,6 % sur des ventes totales de 4 264 millions de dollars. Les restaurants à service complet réalisent année après année des profits anémiques, oscillant autour de 2,8 % de leurs ventes totales de 5 467 millions de dollars en 2015. Espérons que 2016 et 2017 aient permis à ces derniers d’obtenir de meilleurs résultats !

Soulignons que les services de restauration spéciaux, qui réalisent 8,3 % de marge bénéficiaire d’exploitation en 2015, réunissent tous les établissements qui offrent des services différents, c’est-à-dire les traiteurs, événements, congrès, et institutionnels non-autogérés. Les ventes de ce sous-groupe s’élevaient à 825 millions de dollars en 2015 et à 869 millions de dollars en 2016.

Cet état de fait n’est pas une surprise. Les restaurants à service restreint sont habituellement intégrés à des chaînes de renom (bannières), ils bénéficient d’une bonne notoriété et d’outils de gestion performants, utilisent des produits préfabriqués et standardisés, offrent un menu limité et font l’objet d’une mise en marché soutenue et d’un soutien efficace de leur maison-mère. Malgré des redevances substantielles versées à leurs bannières, ces restaurants réussissent à dégager des marges enviables.

Les restaurants à service complet, à services spéciaux et les débits de boissons alcoolisées offrent souvent des menus élaborés, doivent retenir une main d’œuvre importante, spécialisée et coûteuse, et, qui plus est, ils manipulent des denrées onéreuses (vins, spiritueux, produits frais et périssables). Ces restaurants sont aussi très souvent indépendants et dépendent de leurs uniques ressources, notamment en gestion des opérations et en marketing. Ces facteurs influencent les résultats. Le métier de restaurateur nécessite de nombreuses compétences qui ne s’improvisent pas.

Le nombre total d’établissements ne semble pas avoir d’impact sur les profits moyens réalisés par catégorie, puisque ces derniers sont constants, malgré le nombre élevé d’ouvertures et de fermetures annuelles. On peut présumer alors que les écarts de profits sont importants entre les restaurants d’un même groupe, certains étant très rentables tandis d’autres sont déficitaires.
 
 
Le nombre d’emplois en restauration et en hôtellerie en hausse constante

Le poids de l’industrie de la restauration et de l’hôtellerie sur l’économie québécoise n’est pas à démontrer, mais il est utile de rappeler combien d’emplois sont assurés par ces secteurs importants.

En 2016, l’industrie de la restauration employait plus de 218 500 personnes, à temps plein et à temps partiel. Le graphique qui suit démontre l’évolution du nombre d’emplois dans ces deux secteurs.

En analysant l’évolution de l’emploi des dernières années, on constate en premier lieu l’effet dévastateur de la crise de 2008, notamment sur le nombre d’emplois en hôtellerie. Les établissements touchés sont surtout concentrés dans la Capitale- Nationale et la grande région de Montréal. Cette décroissance de l’emploi ne s’est pas vraiment résorbée depuis, accusant une perte nette de plus de 2 400 emplois depuis 2007

En restauration, les 10 dernières années (2007-2016) ont permis de créer plus de 25 000 emplois additionnels. Ces emplois combinent des postes à temps partiel et à temps plein.

En 2008, la ville de Québec fêtait ses 400 ans et souffrait d’une très forte pénurie de main-d’œuvre. L’achalandage touristique s’accentuait simultanément partout dans la province. Par la suite, la crise de 2008 a fait stagner le nombre d’emplois en restauration, mais ceux-ci ont repris leur croissance dès 2011 et jusqu’en 2016, malgré un léger recul en 2014.

En 2017, les festivités du 375e de Montréal et le succès des nombreux festivals se déroulant dans les grands centres urbains auront contribué à stimuler la demande et les ventes dans les restaurants et les hôtels, soutenant la création d’emplois supplémentaires en hébergement et en restauration.

Selon la même source, les femmes occupaient, de façon globale, environ 55 % des emplois en « Hébergement et services de restauration » en 2016. Plus précisément, 52,4 % d’entre elles travaillaient à temps plein, contre 59 % des hommes de ce secteur.

En situation de plein emploi, l’industrie fait face au défi de conjuguer croissance du marché et rareté de la main-d’œuvre, ce qui oblige les employeurs à modifier leurs techniques de recrutement, à explorer de nouveaux bassins de main-d’œuvre et à changer leurs pratiques de gestion du personnel afin d’en accroître la rétention.

Axe 1 : L’approvisionnement repensé

 
 
Frais, saisonnier, local : le programme « Orientation fraîcheur » du Groupe Maurice

« Je veux que les gens mangent bien, qu’ils aient du plaisir », a dit Luc Maurice, le grand patron de la trentaine de résidences privées pour aînés appartenant au Groupe Maurice. En 2017, le Groupe Maurice a donc mis le cap sur « Orientation fraîcheur », un programme alimentaire qui priorise le frais, le saisonnier et l’achat local. Maurice Chartrand, le gestionnaire du service alimentaire et maître d’œuvre de ce programme, explique : « C’est un retour aux aliments de base ; un retour aux sources pour nos résidents. Nous faisons tout nous-mêmes : bouillons, soupes, desserts... »

Un cran au-dessus : le choix du biologique au CPE Les Frimousses du Fort

« Lorsque nous voulons un produit biologique, nous essayons de le trouver localement », mentionne Sylvie Filteau, directrice du centre de la petite enfance Les Frimousses du Fort, à Chambly. Dans ce CPE qui compte deux installations de 60 places, les enfants mangent chaque jour biologique et local. Voilà plus de 10 ans que l’établissement a pris ce virage. Après de nombreuses démarches et recherches, le CPE a bâti son réseau de fournisseurs. « Cela s’est mis en place progressivement. Nous avons commencé par le plus facile : les légumes, les fruits. Aujourd’hui, quasiment tout notre approvisionnement est biologique. »
 
 

Axe 2 : Un environnement alimentaire soigné et personnalisé

 
Le service aux chambres du CHU Sainte-Justine à Montréal, une première au Québec

En 2016, le centre hospitalier pédiatrique a opéré deux grands changements. Il a repris la gestion de l’ensemble de ses activités de restauration (casse-croûte, cafétéria, etc.) et implanté un service de repas aux chambres, le tout coiffé par une nouvelle signature institutionnelle appelée Délipapilles. De 6 h 30 à 19 h, le patient peut appeler pour commander son repas, qu’il compose parmi une offre multichoix (table d’hôte et assortiment de pâtes, pizzas, sandwichs et sautés). Le tout se fait selon ses goûts et en respectant les particularités de son régime thérapeutique et la politique nutritionnelle de l’établissement. Après plus d’un an de mise en service, Josée Lavoie, la chef des activités alimentaires du CHU, n’a que des commentaires positifs. « Ce qui est commandé est consommé. Il y a moins de plateaux à livrer, moins de nourriture jetée. »

C’est aussi « comme au restaurant » à la résidence privée pour aînés Le Saint Patrick

Au Saint-Patrick à Québec, les tables sont nappées toute la journée, le service se fait à l’assiette, et l’équipe en cuisine soigne la présentation grâce aux ingrédients frais qui se taillent une plus grande place depuis deux ans. Les plats sont exposés sous cloche, à l’entrée de la salle à manger, pour permettre aux résidents de visualiser le contenu. « La nourriture est quelque chose de très émotionnel, et l’environnement est important. Nous travaillons aussi beaucoup sur le goût avec des recettes qui puisent dans le répertoire d’antan, comme le ragoût de boulettes et les bouillis », relate le directeur des services alimentaires, Philippe Castel.

Axe 3 : L’établissement de liens institution-clientèle

Le lien de confiance : Même si le contexte de consommation diffère, la clientèle institutionnelle a les mêmes préoccupations que tout consommateur. D’où viennent les aliments ? Comment ont-ils été transformés ? Lorsqu’un établissement a la maîtrise de sa chaîne alimentaire, il peut expliquer le contenu de ses assiettes et rassurer sa clientèle.

Le lien de connaissance : La sensibilisation et l’éducation à la saine alimentation font partie des nouvelles expériences offertes en milieu institutionnel. Au CHU Sainte-Justine, parallèlement au volet « achat local », a été enclenché le volet « éducation ». Par exemple, le centre pédiatrique achète exclusivement son miel auprès d’un apiculteur québécois. Josée Lavoie et son équipe sont en train de voir si l’installation de ruches serait envisageable en collaboration avec ce producteur.

L’animation : Des dégustations ou des repas thématiques (bières locales, homards en juin, gibier à l’automne, menu italien, etc.), la création de potagers éducatifs, l’organisation d’ateliers culinaires, des fiches informatives sur les légumes locaux servis tel jour... les activités alimentaires proposées dans les institutions permettent de tisser ce réseau de liens de confiance et de connaissance. Chaque mois, dans une résidence du Groupe Maurice, le chef anime un atelier culinaire. « Faire sortir nos chefs de leur "grotte" est un autre objectif du programme. Pour nos résidents, ils deviennent des rock stars ! »,confie Maurice Chartrand.

Offrir un « meilleur » service ne veut pas dire « plus cher »

Quelques clés pour y parvenir :

• Connaître sa clientèle : D’une région à l’autre, d’un quartier à l’autre, les goûts peuvent être différents. « Certains de nos résidents ont eu des professions qui les ont amenés à fréquenter de bons restaurants. Ils ont donc des demandes plus élevées, ils restent curieux devant l’assiette. Mais ce n’est pas ainsi partout. C’est une question de pouvoir d’achat, financière, culturelle aussi, d’ouverture d’esprit », précise Philippe Castel. Il faut sonder les attentes de sa clientèle, prendre le temps de l’écouter.

• Analyser la chaîne d’approvisionnement : Repenser son offre demande de revoir sa chaîne d’approvisionnement dans les moindres détails. Il faut y consacrer du temps, planifier, explorer divers scénarios, partir à la pêche aux informations. « En supermarché, tout doit être indiqué, par exemple la provenance des fruits et des légumes. Pas en milieu institutionnel. L’indication de la provenance n’est pas obligatoire. Il est encore très difficile d’avoir l’information permettant de savoir quelle est ou a été la part des aliments locaux comparativement à ceux de l’extérieur. Ces données ne sont pas comptabilisées ; certains distributeurs n’ont même pas l’information ! », explique Murielle Vrins, chargée de projets en alimentation institutionnelle pour Équiterre. Plus l’information sera disponible en amont, plus il sera facile d’orienter les choix.

• Standardiser et optimiser les recettes : Les procédés sont généralement revus avec l’équipe en cuisine. Les meilleures pratiques et recettes sont conservées afin de limiter les pertes. Le choix d’acheter des aliments frais, saisonniers, locaux ou biologiques pousse les institutions à exploiter au complet ces matières premières. Quant aux restes ou aux surplus, ils sont transformés puis mis sous vide ou congelés.

• Regrouper et orienter les commandes : Les institutions revoient leurs bottins de fournisseurs. Les choix sont alors faits en fonction des nouveaux objectifs fixés en amont. Certaines catégories de produits sont commandées en gros volumes.

• Contrôler les portions : Celles-ci doivent être adaptées en fonction des besoins de la clientèle. Il faut donc être capable d’évaluer les besoins de chaque groupe (aînés de 75 ans et plus, enfants entre 0 et 5 ans, etc.) et d’ajuster les quantités de nourriture. Il vaut mieux en mettre moins dans les assiettes et resservir les plus affamés, que de jeter.

• Répartir les coûts : Par exemple, on peut prévoir un plat contenant une protéine animale, suivi le lendemain d’un plat à base de protéine végétale. Il est nécessaire d’avoir une vue générale de ses menus et non plus segmentée. La répartition des coûts sur l’année permet de voir à plus grande échelle les économies réalisée.

• Vendre comme au restaurant : Les autres clientèles qui fréquentent l’institution, les visiteurs des patients ou des résidents (famille, amis, connaissances), mais aussi le personnel peuvent se commander un repas. « En six mois, depuis l’implantation du programme « Orientation fraîcheur » à la résidence Ambiance Île-des-Sœurs, j’observe 19 % de croissance de fréquentation de ma salle à manger. Elle devient un restaurant où les résidents invitent la famille », témoigne le directeur général, Ahmed Chetioui.
   
   

  Les principales barrières qui empêchent d’offrir une meilleure expérience

Quelle que soit l’expérience alimentaire que l’institution souhaite offrir, il faut qu’il y ait au départ une volonté qui émane de la direction et qui irradie dans toutes les strates du service alimentaire concerné. Si le CHU Sainte-Justine a ainsi pu faire tous ces changements, c’est parce que sa direction a choisi de reprendre en mains ses activités alimentaires : hier avec un concessionnaire alimentaire, aujourd’hui en autogestion.

Toutefois, pour Murielle Vrins, il est possible pour une institution de cheminer plus loin même si elle n’est pas en autogestion. L’Université Concordia en est un bel exemple : depuis plusieurs années, elle demande à son concessionnaire alimentaire de respecter les critères de développement durable de plus en plus précis qu’elle intègre à ses appels d’offres.

Quant au cadre politique, il est essentiel, car il impacte les choix que peut faire une institution pour améliorer son offre. Ainsi, et malgré les coupures gouvernementales qui touchent les services alimentaires des centres de la petite enfance depuis 2016, le CPE Les Frimousses du Fort tient bon. « Présentement, le ministère donne 2,12 $ par jour par enfant. Chez nous, le repas du midi et les deux collations nous coûtent 2,46 $ par enfant. Pour couvrir cette différence de 0,34 $, je puise dans d’autres enveloppes budgétaires, comme celle qui est destinée aux activités de bricolage. » Pour Sylvie Filteau, offrir une nourriture de qualité aux enfants de 0 à 5 ans est une priorité éducative. Heureusement pour elle, son dévoué personnel en cuisine trouve des solutions créatives pour adapter des recettes, économiser, réduire le gaspillage.

Le modèle qui fait actuellement rêver ? Le Danemark et sa politique d’approvisionnement biologique pour toutes les institutions publiques de Copenhague. « Ce serait bien d’avoir une ligne gouvernementale imposée, avec des cibles à atteindre en matière d’approvisionnement en alimentation locale et biologique, et de donner concrètement les moyens aux institutions d’y arriver », souhaite Murielle Vrins. La future politique bioalimentaire du Québec prendra-t-elle un virage local et biologique ? Pour la chargée de projets d’Équiterre, le fait qu’environ 72 % des institutions québécoises aient un service alimentaire autogéré est un avantage (comparativement au reste du Canada, où la proportion est davantage 50 % en concession, 50 % en autogestion). Voilà un potentiel pour en faire des modèles. Car nous sommes tous des usagers de ces institutions.
 
 

Plus de saveurs pour répondre au multiculturalisme dans les CHSLD

Kebbés sur plateau, pâté jamaïcain, colombo de poulet, soupe haïtienne au giraumon, tajine d’agneau, pasticcio, couscous... Voilà quelques-uns des plats qui figureront d’ici la fin de l’année 2018 au menu des centres d’hébergement et de soins de longue durée (CHSLD). Fin 2017, l’Institut de tourisme et d’hôtellerie du Québec (ITHQ) s’est vu confier le mandat ministériel de développer 40 recettes pour les résidents des CHSLD issus des communautés culturelles, notamment asiatique, caribéenne et méditerranéenne. C’est Nicole-Anne Gagnon, chef et professeure à l’Institut, qui s’en charge avec l’équipe du Centre d’expertise de l’ITHQ. « La question des coûts n’est pas problématique, car les portions de protéines ou de féculents sont plus petites en raison des besoins énergétiques moindres des aînés. Ce qui est complexe, c’est le travail sur la texturisation. » En effet, chaque recette normale doit aussi être proposée en version « hachée » et en version « purée » pour les personnes dysphagiques. Hormis ce grand défi, les saveurs doivent aussi plaire à tous les résidents, quelles que soient leurs origines. « J’ai puisé dans des répertoires de recettes classiques et familiales. J’ai fait en sorte que ce ne soit pas sorcier à refaire et à implanter dans les cuisines des CHSLD. J’ai simplifié au maximum tout en respectant la recette originale, en gardant le goût, les odeurs, deux choses vraiment importantes pour moi. »

(Photo principale : Plat servi à la résidence Le Saint-Patrick. Crédit photo : Carl Morin)

De tout temps, le total des revenus d’un hôtel a été composé de plusieurs sources. Bien sûr, il y a le revenu provenant de la location de la chambre ou « revenu d’hébergement ». Ensuite, vient l’autre classique : le créneau de la division « nourriture et boissons ». S’ensuivent tous les autres postes budgétaires, moins significatifs. Historiquement, l’hôtellerie a vu la provenance de ses revenus changer de temps à autre. Mais aujourd’hui, nous traversons une zone de turbulences ! Les revenus hôteliers sont en mutation et ils continueront d’évoluer vers un nouveau modèle. L’hôtellerie « à la carte » pointe à l’horizon.

Il y a 10 ans à peine, l’accès à des films de qualité faisait partie des avantages concurrentiels d’un hôtel. Les clients étaient prêts à payer pour visionner les meilleurs longs métrages avant leur sortie au club vidéo. L’expérience télévisuelle payante faisait partie des habitudes de consommation de notre clientèle. Les revenus provenant de cette source n‘étaient pas négligeables.

Maintenant que les contenus multimédias sont accessibles du nuage, nos invités désirent accéder à une application permettant de projeter le contenu de leur téléphone sur le téléviseur de leur chambre. Il revient à l’hôtelier de fournir la nouvelle technologie ainsi nécessaire, et ce, gratuitement. Non seulement avons-nous perdu un revenu substantiel, mais nous nous retrouvons à devoir assumer une dépense supplémentaire pour atteindre les normes technologiques répondant aux attentes de notre clientèle ! Les fournisseurs de services dans le domaine de la gestion du téléviseur hôtelier pullulent ces temps-ci.

Les hôteliers se retrouvent d’ailleurs actuellement coincés entre plusieurs technologies émergentes. Si les solutions se multiplient, aucune n’est parfaite. Le coût du nouvel équipement reste exorbitant, et les services sont rarement stables. De plus, tous les visiteurs ne sont pas prêts à explorer les applications offertes en ligne et compatibles avec nos nouveaux téléviseurs « intelligents ». L’investissement ne génère donc pas seulement de la satisfaction, mais aussi des plaintes de la part des clients réticents aux changements.

TÉLÉVISION, WI-FI, ...

La téléphonie est une autre source de revenus tristement affaiblie par la technologie. Les téléphones cellulaires et les forfaits d’itinérance offerts par les compagnies téléphoniques permettent à nos invités de ne pas dépendre de nos services traditionnels. Voici donc un autre poste budgétaire important à avoir disparu en quelques années à peine.

Comme pour la télédiffusion, nous ne touchons plus, ou presque, de revenus sur ces services de téléphonie, même si tout hôtel qui se respecte doit offrir un système téléphonique fonctionnel. Il n’y a plus aucun rendement de l’investissement dans ce domaine. L’accès à une connexion Wi-Fi gratuite fait aussi office de norme depuis quelque temps, alors que les hôteliers collectaient encore de précieux revenus pour ce service voici peu.

Du côté des banquets, les frais de location de salle et autres frais connexes disparaissent progressivement de notre facturation. Les clients négocient régulièrement les prix, et l’industrie tend vers une offre forfaitaire. Il est, par exemple, de plus en plus difficile de facturer la location d’un porte-manteau à des clients du monde des affaires. Ceux-ci estiment que nos prix devraient inclure un service ou une expérience de base.

Le traitement des réservations de chambres pour le segment des groupes s’est aussi beaucoup transformé au cours des dernières années. En effet, il existait jusqu’à tout récemment des garanties à la venue d’un groupe en nos murs. Les responsables du groupe s’entendaient pour réserver un « bloc » de chambres. Si le nombre de chambres finalement réservées ne correspondait pas à ce qui était prévu au contrat, on facturait des « frais d’attrition » au client. Ces frais ont aujourd’hui quasiment disparu, car les organisations ne signent plus de contrat garantissant un nombre de chambres fixe. Les blocs sont désormais « ouverts » et ne sont plus assujettis à des pénalités. L’hôtelier prend seul le risque de garder de l’espace pour son client. Il est donc le seul à perdre des revenus si l’évènement ne génère pas la participation attendue.

PLACE À LA CRÉATIVITÉ

Ainsi, notre industrie a perdu plusieurs sources de revenus et a dû augmenter ses dépenses pour demeurer attirante. Y aurait-il des sources de revenus que nous n’exploitons pas ? En observant les valeurs véhiculées sur les médias sociaux, on constate que la reconnaissance et l’appartenance à une marque sont toutes deux hautement valorisées. La segmentation des chambres en catégories associées à divers avantages (comme le fait l’industrie des croisières) serait sûrement une avenue intéressante. De cette façon, on peut proposer plusieurs offres de service au sein d’un même établissement.

Les forfaits ou services regroupés ont aussi la cote. Nous y gagnons en faisant le pari que le client paie pour un ensemble de services alors qu’il n’en utilisera que quelques-uns. Les expériences authentiques suggérées par nos concierges sont aussi très populaires. Les clients sont prêts à débourser si l’expérience s’annonce originale et excitante.

Pour générer de nouveaux revenus, certains établissements européens ont également ouvert leurs hôtels à la communauté locale. Ainsi, ils deviennent des centres de services variés : buanderie, repas cuisinés, boulangerie, pâtisserie, etc. Certains hôtels québécois commencent à adopter ce modèle. Si ce virage venait à prendre racine, il signifierait un nouveau départ pour notre industrie.

On sent beaucoup de créativité chez les hôteliers québécois en vue de se réinventer en cette période de transition. Le modèle financier opérationnel de l’hôtellerie est en effet en mutation, et la provenance des sources de revenus fera l’objet de plusieurs remue-méninges au cours des prochaines années. Nous en sortirons transformés et prêts à accueillir la prochaine génération.

« Le secret d’un recrutement réussi ? Faire exactement l’inverse de ce que j’ai fait... » Au bout du fil, ce jeune restaurateur de la région de Québec, qui préfère rester anonyme, semble particulièrement embarrassé. « Ce fut une catastrophe, résume-t-il. Nous nous sommes plantés dans notre annonce, plantés dans nos entrevues, plantés dans nos délais... Durant les rencontres, j’étais bien plus mal à l’aise que les candidats que j’avais en face de moi. Avec le recul, je suis même étonné d’avoir réussi à trouver des employés de qualité malgré un tel fiasco. »

À moins de décider d’exploiter seul son établissement, tout restaurateur ou hôtelier doit, un jour, accepter l’idée qu’il lui faut recruter. Mais comment embaucher sans se tromper ? Où trouver les meilleurs équipiers et employés ? Quelles sont les erreurs à ne pas commettre et les lois à respecter ? « Le recrutement n’est pas une tâche simple, constate Mathieu Laveau, président et fondateur de la plateforme Hotelleriejobs.com. Trouver “la” bonne personne pour un poste nécessite du temps et des efforts. »

L’actuelle pénurie de main-d’œuvre qui frappe l’industrie et les bas taux de chômage enregistrés ces dernières années au Québec viennent encore un peu plus compliquer cette étape capitale. « C’est sans doute plus difficile que par le passé, confirme le conférencier Stéphane Simard. Oui, certains outils modernes, comme les réseaux sociaux, facilitent les recherches, amènent plus de visibilité. Mais en 2018, être visible ne suffit plus. Recruter la perle rare demande du temps, des investissements, des réflexions... Ça ne s’improvise pas ! », assure l’expert en ressources humaines.

Exemplarité et diversité

Avant de se lancer dans cette redoutable quête, les propriétaires et gestionnaires doivent impérativement se poser quelques questions. Il leur faut, par exemple, se demander si ce recrutement est aussi indispensable qu’ils l’imaginent. « En analysant les effectifs déjà en place, ils devront s’assurer que personne à l’interne ne peut occuper ce poste ou remplir ces fonctions », explique Audrey Nanot. La professeure à l’Institut de tourisme et d’hôtellerie du Québec souligne également l’importance de réfléchir et de planifier à moyen, voire long terme. « Dans notre industrie, on vise souvent la “saisonnabilité”. En s’enfermant ainsi dans le court terme, on s’impose les mêmes exercices de recrutement année après année. »

S’ils souhaitent séduire les meilleurs candidats, les restaurateurs, aubergistes et hôteliers doivent, de nos jours, être capables de se vendre et se démarquer de la concurrence. « Dans un contexte de pénurie, la plupart des professionnels l’ont bien compris, note Stéphane Simard. Il faut un message évident, qui définisse rapidement votre état d’esprit et vos objectifs. Les annonces du style “Joins-toi à une équipe dynamique”, on oublie ça tout de suite : ça ne veut strictement rien dire ! »

En misant sur l’exemplarité, en vantant leurs bonnes pratiques (comme la conciliation travail-famille), en montrant leur entreprise sous son plus beau profil, les employeurs pourront attirer la crème de la crème. « Sans toutefois vendre du rêve », signale Mathieu Laveau.

« Nos meilleurs leviers »

Niché dans l’enchanteur décor de L’Isle-aux-Coudres, l’Hôtel Cap-aux-Pierres accueille amoureux de balades, couples en quête de détente, citadins en mal d’air salin et gourmands alléchés par les produits charlevoisiens. Mais les responsables de l’établissement doivent aussi s’assurer d’attirer, sur leur île, un personnel digne de cet établissement triplement étoilé. « Nous nous efforçons de miser sur nos forces, comme notre emplacement exceptionnel, notre équipe soudée et nos valeurs familiales », explique le directeur général Marc-André Bergeron.

Pour se distinguer des autres hôtels de la région, les dirigeants de l’établissement insulaire comptent également, depuis plusieurs années, sur leur plus grande richesse : leurs employés. « Ce sont nos meilleurs leviers pour attirer les plus belles candidatures, poursuit le jeune patron. Je pense que deux tiers des postulants sont des recommandations venant de l’interne. Si vous arrivez à fidéliser vos employés, ils deviennent vos meilleurs ambassadeurs et simplifient vos futures recherches. »

Si le bouche-à-oreille peut s’avérer particulièrement efficace (notamment au sein des communautés culturelles), il n’est bien évidemment pas suffisant. Site Web de l’établissement, médias sociaux, organismes et plateformes spécialisés, tous les moyens sont bons pour diffuser votre annonce. Y compris la bonne vieille affiche placardée sur la porte d’entrée. « Eh oui, ça fonctionne encore, s’amuse Stéphane Simard. L’objectif, c’est d’être présent partout pour être certain que le candidat idéal tombera sur cette offre. »

Le premier tri

L’offre d’emploi doit être claire, limpide et, surtout, logique. « N’allez pas exiger d’un candidat qu’il parle parfaitement quatre langues s’il n’utilisera son allemand qu’une fois par an, illustre Audrey Nanot. La nécessité de tout ce qui est stipulé dans l’annonce doit pouvoir être prouvée de manière aisée et non discutable. » Multiplier les critères, diplômes ou expériences nécessaires pourrait en outre freiner certains prétendants, tandis qu’un candidat surqualifié serait rapidement découragé s’il constatait que le poste a été « surévalué ».

Les postulants fourniront, au minimum, un curriculum vitæ complet et à jour. Une lettre de motivation pourrait aussi, dans certains cas, apporter des précisions et permettre un premier tri. « Ces documents doivent idéalement être libres de fautes de français, réagit Marc-André Bergeron. Même si le poste n’implique pas de maîtriser les règles d’orthographe, la présentation de textes sans erreurs prouve que le candidat a fait un effort. À nos yeux, c’est un très bon indice de son sérieux et de sa motivation. »

Le C.V. ne pourra pas, par contre, être utilisé pour discriminer quelqu’un sur la base de critères sociaux, comme son nom, son adresse ou son âge. « Il n’est bien entendu pas question d’exiger une photo », rappelle la professeure de l’ITHQ.

Dès que leur parviennent les premières candidatures, les futurs employeurs doivent faire un rapide suivi, conseillent les différents experts. « La clé d’un bon recrutement, c’est la vitesse de réactivité, souligne Stéphane Simard. Si la personne vient déposer son C.V. chez vous, profitez-en pour lui serrer la main et lui poser deux ou trois questions. Si le document est transmis en ligne, décrochez votre téléphone et appelez le candidat. Ce premier contact est extrêmement enrichissant. »

Préparation, adaptation, improvisation

Redoutée par plus d’un chercheur d’emploi (et par certains employeurs), l’entrevue est une étape indispensable du processus de recrutement. « L’idée, c’est d’écouter plutôt que de parler », synthétise Stéphane Simard.

Dans les bureaux de l’Hôtel Cap-aux-Pierres, on s’imprègne des C.V., on s’adapte aux candidats et, surtout, on cherche à les faire parler d’eux. « Je veux savoir ce qu’ils pensent du poste, quels sont leurs objectifs professionnels », explique Marc-André Bergeron. La discussion évoluera selon le candidat, selon les fonctions, selon le contexte. « Je ne tiens pas à ce qu’il me balance des réponses toutes préparées à des questions classiques. Cela ne m’apprendrait rien. » Le dirigeant de l’hôtel charlevoisien estime qu’une telle tactique lui permet de mieux cerner les forces de la personne assise en face de lui. « Cela peut valoir la peine d’adapter légèrement le poste et vos attentes en fonction d’un candidat. Si vous repérez un incroyable talent, pourquoi vous en priver ? »

Pour que l’entrevue soit un succès, l’employeur devra également parvenir à sortir du cadre strict de l’offre d’emploi pour évoquer les valeurs et objectifs de son organisation. « Oui, l’expérience est importante, mais on veut que le candidat aime travailler pour l’entreprise et vice-versa », souligne Mathieu Laveau. Le responsable d’Hotelleriejobs.com rappelle, enfin, qu’une entrevue ne devrait excéder les 60 minutes, qu’elle se déroulera idéalement dans les locaux de l’entreprise et que le nombre de recruteurs présents sera restreint afin de créer un « climat agréable ». « Seules les personnes qui ont un lien direct avec le choix du candidat devraient y assister, conseille-t-il. De plus, si trop de gens sont impliqués dans le processus de recrutement, il deviendra presque impossible de prendre une décision qui conviendra à tous. »

Repartir à zéro

Si l’étape des références et des tests pratiques est loin de faire l’unanimité (« perte de temps » pour les uns, « vérification indispensable » pour les autres), tous s’entendent pour souligner que, au moment de la signature du contrat, les deux camps devront avoir trouvé toutes les réponses à leurs questions.

« Il est préférable de terminer un processus de recrutement avec un choix difficile à faire en raison de la pertinence des candidatures que de sélectionner le candidat qui est notre seule option, indique Mathieu Laveau. Si vous n’avez pas déniché la bonne personne pour le poste, il est préférable de retourner au point de départ... »
 
 

Candidats en mode séduction

Il n’y a évidemment pas que les employeurs qui doivent considérer avec le plus grand sérieux le processus de recrutement. De l’autre côté du miroir, les candidats doivent, eux aussi, redoubler d’audace, de sérieux et d’inventivité pour tirer leur épingle du jeu.

• Évitez les fautes : Même si le poste que vous visez n’exige pas une maîtrise en linguistique, prenez la peine d’envoyer une lettre et un C.V. exempts d’erreurs d’orthographe ou de grammaire.

• Ne mentez pas : Vous pensez gonfler votre C.V.? Réfléchissez-y à deux fois ! Votre employeur pourrait contacter d’anciens patrons ou ex-collègues et se rendre compte de la supercherie. Et s’il constate que vous n’êtes pas capable de faire une mayonnaise alors que vous prétendiez avoir huit ans de cuisine derrière vous, n’espérez pas rester longtemps à son service...

• Préparez votre entrevue : Renseignez-vous sur l’établissement, ses objectifs, son historique ; imaginez les questions que l’employeur pourrait vous poser ; analysez le site Web et les réseaux sociaux du restaurant ou de l’hôtel.

• Contrôlez votre image : N’essayez pas de jouer un rôle durant l’entretien : demeurez vous-même. Et n’oubliez pas de vérifier ce que votre futur employeur potentiel pourrait découvrir sur votre page Facebook ou votre compte Instagram.