Responsabiliser pour susciter l’engagement du personnel

Par Danielle Ouellet, chargée de projet RH au CQRHT

14 mai 2016

Magalie est préposée à la réception de votre hôtel. Elle constate qu’une table servant au petit déjeuner dans le lobby est brisée. Sans attendre, elle la retire de la vue des clients. Elle fera le suivi auprès du superviseur de l’entretien au retour du lunch.

Nous souhaitons tous avoir des employés responsables et débrouillards comme Magalie, et pour cause : la responsabilisation des individus contribuerait à une motivation accrue, à une plus grande capacité d’innovation, à une diminution du besoin d’encadrement, à une meilleure rétention du personnel et, ultimement, à un meilleur service à la clientèle. Comment est-ce possible ? Eh bien, en offrant aux membres du personnel la possibilité d’avoir des initiatives, de proposer des solutions nouvelles ou de décider eux-mêmes à l’égard de certaines questions ! Vous leur offrez ainsi l’occasion d’avoir un impact significatif sur l’entreprise. Ils se sentent alors davantage parties prenantes et ont envie de s’impliquer pour que l’organisation connaisse le succès.

RESPONSABILISER OU DÉLÉGUER ?

La capsule RH parue dans le numéro du printemps¹ portait sur la délégation. Mais quelle est la différence entre la délégation et la responsabilisation du personnel ?

« Déléguer » signifie transmettre à quelqu’un son autorité, lui donner les pouvoirs nécessaires pour remplir un mandat ou s’acquitter d’une tâche. La responsabilisation quant à elle vise plutôt à accorder à une personne une certaine autonomie afin qu’elle soit en mesure d’évaluer elle-même la situation, de prendre des décisions, de constater les résultats et de s’ajuster au besoin. La responsabilisation a pour but d’encourager le personnel à chercher lui-même des solutions et à prendre des initiatives.

LES CONDITIONS GAGNANTES POUR RESPONSABILISER

Pour responsabiliser un employé, celui-ci doit avoir un certain contrôle de ses tâches et des ressources mises à sa disposition. Il importe donc de mettre en place des conditions qui l’encourageront dans ses initiatives :

  • 1. Partagez l’information afin qu’il connaisse mieux le fonctionnement de l’entreprise et ses défis. Par exemple, expliquez la vision de l’entreprise ; impliquez le personnel dans l’identification de certains objectifs. En plus de contribuer à son engagement, vous lui donnez des moyens de prendre des décisions éclairées.
  • 2. Considérez vos employés comme des collaborateurs. Reconnaissez et valorisez leurs idées. Consultez-les. Ils sont une source de connaissances précieuses pour améliorer la prestation de services de l’organisation. Par exemple, les préposés à la réception sont particulièrement bien placés pour connaître les demandes et les attentes de la clientèle. Vous pouvez les consulter pour obtenir une information stratégique qui vous permettra d’améliorer l’expérience-client.
  • 3. Faites confiance à vos employés, en leur capacité de réfléchir et de résoudre des problèmes. N’hésitez pas à leur demander ce qu’ils feraient face à une situation donnée. Vous les encouragez ainsi à se faire confiance et à oser proposer des solutions.
  • 4. Encouragez la prise d’initiatives en déléguant des tâches à ceux qui ont démontré leur capacité à prendre des décisions et en leur accordant formellement le droit à l’erreur. Votre personnel doit avoir la marge de manoeuvre nécessaire pour agir, dans les limites que vous aurez fixées.
  • 5. La personne doit maîtriser ses tâches, son environnement. Plus une personne connaît son travail et ses impacts sur l’entreprise, plus elle est en mesure d’avoir des initiatives rentables et de résoudre adéquatement les problèmes qui se manifestent. Assurez-vous que les membres de votre personnel maîtrisent les compétences inhérentes à leurs fonctions. Favorisez la formation continue.

Quoi qu’on en dise, on doit toujours garder à l’esprit que ce ne sont pas tous les employés qui aspirent à plus d’autonomie ou à prendre plus de décisions. Il est donc primordial de bien évaluer le profil de chacun et d’identifier ceux qui tireront profit d’une responsabilisation accrue.


Une question de temps

La responsabilisation implique d’investir du temps dans le développement des compétences du personnel. Il s’agit toutefois d’une énergie bien investie puisque, à terme, un individu responsabilisé :

  • est capable de se surpasser ;
  • propose de nouvelles idées ;
  • remet en question le statu quo ;
  • est flexible, efficace et engagé ;
  • considère son travail comme un lieu de réalisation ;
  • souhaite améliorer son entreprise et contribuer à son succès.


RESPONSABILITÉ ET IMPUTABILITÉ : QUELLE EST LA DIFFÉRENCE ?

La responsabilité est attribuée à une ou plusieurs personnes avant même la réalisation de la tâche alors que l’imputabilité est le fait de devoir rendre des comptes après la réalisation de la tâche. Par exemple, Magalie est responsable de remettre à son superviseur, chaque lundi, un compte rendu des plaintes reçues au cours de la fin de semaine. Le compte rendu n’est pas fait convenablement. Qui est imputable ? Magalie ? Son superviseur ?

Pour que la responsabilisation du personnel soit un succès, le superviseur doit être prêt à répondre de ses actes. Il est également essentiel que l’employeur détermine quelles sont ses attentes, qui est responsable et imputable de chaque tâche et qu’il le communique clairement aux employés concernés. Dans le cas de Magalie, si son superviseur ne l’a pas encadrée adéquatement ou s’il ne lui a pas communiqué clairement ses attentes, il peut difficilement prétendre qu’elle en est entièrement imputable même si, en principe, elle en était responsable.

Il est important de comprendre que la responsabilisation du personnel ne signifie pas que l’on doive abdiquer son rôle. Il s’agit plutôt d’accompagner l’employé de manière à ce qu’il soit capable de prendre des décisions et des initiatives, vous laissant ainsi plus de temps à consacrer aux activités de nature plus stratégique !


  • ¹ Déléguer : un art à développer, magazine Hôtels, Restaurants & Institutions, volume 20, numéro 1, printemps 2016.

Dans cette édition

Quand les réseaux s’enflamment
Dans la cour des grands
Groupe Robin
Chambres froides
Le Québec, microplanète bières
L’Outaouais région de contrastes
Alain Dumont et le restaurant Cargo
Questions à la carte - Outaouais
Jusqu’où va la responsabilité d’un restaurateur ?
Faits saillants de l’industrie de la restauration en 2016
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