Depuis un certain temps, j’ai le privilège de participer, à titre de chroniqueur, à une émission de CHOI Radio X, à Québec. Mon rôle est d’y faire le pont entre les consommateurs et ce qui se passe dans le milieu de la restauration. Mes recherches et ma préparation pour ces chroniques m’ont amené à penser que vos clients en savent moins que vous le pensez sur votre établissement, vos menus, vos façons de faire et votre réalité, quoi ! Par exemple, si vous leur proposez un produit certifié sans hormones, et ce, contrairement à vos concurrents, les clients ne réalisent peut-être pas que cette certification représente une valeur ajoutée, et que le prix de vos plats doit le refléter. De la même façon, si vos nappes et vos serviettes sont en tissu, ils ne réalisent pas que cela a aussi un impact. La liste des critères qui différencient les établissements les uns des autres est longue, et vous en connaissez très bien les éléments.

Pour bien illustrer la capacité de comparaison des clients, l’hôtellerie est un bon modèle. C’est plus facile pour les consommateurs de juger les différentes catégories d’hôtels en raison du système d’étoiles et de certains critères plus tangibles (couette en plume, WiFi gratuit, etc.). On pense qu’actuellement les clients ont plus de difficulté à faire de telles distinctions en restauration. Mis à part certains restaurants gastronomiques et la restauration rapide, pour les consommateurs, différencier l’offre se fait un peu n’importe comment, faute de connaissances suffisantes pour le faire adéquatement. En effet, à leurs yeux, tous les restaurants se ressemblent : même qualité de nourriture, même service, etc. Selon leur perception, il n’existe pas de différence entre un restaurant familial et un bistro gastronomique.

Vous avez entre les mains la responsabilité d’éduquer votre clientèle. Je dis que vous êtes responsables de votre sort. Enseignez à vos serveurs à bien expliquer ce qui distingue vos produits de ceux offerts ailleurs. Si vous expliquez le pourquoi des prix en vigueur, vous pourrez augmenter les prix. À l’achat d’une voiture, on nous présente les options et le prix de chacune. Pourquoi ne pas avoir ce souci en cuisine ? Expliquez, faites goûter et vos clients comprendront la valeur ajoutée que vous leur offrez. Une fois éduqué, le client pourra mieux distinguer les différentes nuances qui lui sont offertes en restauration et il pourra mieux juger de celles qui lui conviennent.

Photo : © Louis Arthur

On dit que les restaurateurs sont débordés, que leur horaire de fou ne leur permet pas de respirer… Et pourtant, Claudine Roy, propriétaire et gestionnaire du bistrot à succès Brise-Bise, à Gaspé, a le temps de plonger dans l’action citoyenne tout en excellant comme restauratrice. Parions que ceux qui marchent dans son sillage se posent tous la même question : « Comment fait-elle ? »

Cette bachelière en éducation physique doit peut-être à sa formation les bonnes habitudes de vie qui lui permettent d’abattre tant de boulot. « Je suis une matinale bien organisée, reconnaît-elle. Quand je me lève vers quatre heures, je prends un café au lait et je pense à la vie qui est belle… Je planifie ensuite mon horaire et, habituellement, je termine ma journée en ayant réalisé tout ce que j’avais prévu ! »

Celle qui gère depuis presque 30 ans le Brise-Bise situé au cœur de Gaspé est en fait devenue restauratrice de façon imprévue. « En 1985, j’ai rencontré un homme en faisant la traversée en ski de fond de Mont-Laurier à Val-David. Il voulait bien s’installer à Gaspé, mais il trouvait aberrant qu’il n’y ait aucun endroit où boire un bon café ou une bière pression en écoutant un spectacle. Je lui ai dit que j’allais lui en ouvrir un ! »

L’originalité du mode de financement de ce projet presque né d’une boutade a de quoi éberluer. « En peu de temps, j’ai trouvé 400 personnes qui m’ont prêté 2 000 $ chacune, à un taux avantageux, relate l’audacieuse entrepreneure. En contrepartie, elles devenaient titulaires d’actions sans droit de vote d’un bistrot-bar. Du coup, ces 400 copropriétaires ont constitué une magnifique clientèle initiale. »

L’engouement fut immédiat. « En m’inspirant de ce qui se fait en Europe, j’ai créé un endroit très éclectique. Chez nous, vous verrez autant le médecin que le pêcheur et le tatoué ! » La formule mise dès le début sur les artistes de la relève : les Isabelle Boulay, Ariane Moffatt et Kevin Parent de ce monde ont tous déjà foulé les planches du Brise-Bise. L’établissement est maintenant un lieu de rassemblement où l’on trouve bonne table, spectacles, terrasse chauffée, salle d’exposition et service traiteur.

L’action citoyenne

En tout temps, une même motivation a énergisé Claudine Roy : le désir de faire connaître son coin de pays. Et pour ce faire, elle a accumulé plusieurs fonctions, notamment : présidente de la Corporation de développement des fêtes de Gaspé, du fonds de financement de la Fondation Cornélius-Brotherton et de la campagne de financement pour la sauvegarde du phare de Pointe-à-la-Brotherton et de la campagne de financement pour la sauvegarde du phare de Pointe-à-la-Renommée, cofondatrice et présidente depuis 13 ans de la Grande Traversée de la Gaspésie à ski de fond, chevalière de l’Ordre national du Québec, lauréate du prix du Mérite municipal « pour son engagement social et son apport à l’amélioration de la qualité de vie de ses concitoyens » et, dernièrement, instigatrice de la toute nouvelle Traversée de la Gaspésie à bottine, tenue pour la première fois du 27 septembre au 4 octobre 2014. « De concert avec la Fédération Française de la Randonnée Pédestre, nous inaugurons le premier sentier de grande randonnée en Amérique du Nord. Ce n’est pas rien ! » signale-t-elle fìèrement.

Puisqu’il faut bien donner aussi un peu à la profession, Claudine Roy mène tous ses projets en étant membre depuis trois ans du C.A. de l’Association des restaurateurs du Québec. Ah oui, elle est également titulaire d’un certificat en sciences administratives et d’un certificat en sciences de l’éducation de l’Université du Québec à Rimouski. Mais comme elle a aussi soif d’apprendre, elle décrochera bientôt son certificat universitaire en gouvernance de sociétés…

Secret de gestionnaire

On penserait que, pour ce faire, Claudine Roy délègue à plein. Nenni. « Le Brise-Bise vit vraiment des gens de la place, qui viennent ici en famille. L’été, les touristes et les bateaux de croisière s’ajoutent. En basse saison, j’ai une trentaine d’employés. Le meilleur moyen de bien gérer, c’est de rester proche de son personnel. Je fais chaque matin le tour du restaurant : il faut que ça brille ! J’ai bien sûr des personnes clés qui s’occupent de certains dossiers en particulier, mais c’est moi qui mène la barque. »

Photo : ©Nathalie Mongeau

À 24 ans, Alexia Douyon sait incontestablement où elle s’en va. Et tout porte à croire qu’elle s’y rendra.

Cette étudiante du programme de Hautes Études en gestion hôtelière internationale de l’ITHQ fait partie de l’équipe gagnante du concours tenu à l’École hôtelière de Lausanne lors du Young Hoteliers Summit, en mars dernier. Elle poursuit actuellement un stage rémunéré d’un an en développement des cadres (Manager in Training) au Trump International Hotel and Tower de Chicago.

Des défis ? Emmenez-en !

Si la restauration et l’hébergement correspondent à deux pôles très distincts des HRI, Alexia se destine incontestablement à ce dernier. « La restauration, ce n’est pas fait pour moi, affirme-t-elle d’un ton sans équivoque. D’abord, je suis trop maladroite… Mais surtout, je trouve que l’hébergement me procure beaucoup plus d’occasions d’être en relation avec les clients. J’aime les surprendre, dépasser leurs attentes. Je ne voudrais tellement pas que mon hôtel soit tout simplement un endroit où l’on vient dormir. Même un petit établissement peut époustoufler ses visiteurs. »

Alexia sait de quoi elle parle. Un jour où un client de Chicago lui parlait de son intention d’explorer Montréal, elle n’a fait ni une ni deux et lui a planifié rapido son séjour. « Montréal, c’est ma ville ! J’ai imprimé une carte du métro, le programme du Festival de jazz et plein d’autres documents. Il a été charmé par mon initiative et m’a écrit quelques semaines plus tard pour me dire qu’il avait adoré son séjour. »

Les qualités de l’emploi

« Alexia est une personne qui sait ce qu’elle veut », mentionne Jean Lagueux. Le coordonnateur à la formation supérieure et universitaire de l’Institut de tourisme et d’hôtellerie du Québec a été le professeur de gestion hôtelière d’Alexia, à l’ITHQ. « Elle a aussi un excellent flair en toute situation : elle repère d’emblée les moments où l’action s’impose et ceux où il est préférable de s’effacer. Au concours de Lausanne, elle ne m’a pas surpris, car elle nous a offert sa performance habituelle : celle d’une personne capable de construire rapidement un argumentaire et toujours parfaitement documentée lorsqu’elle affirme quelque chose. Nous avons eu droit à sa personnalité de cartésienne dans toute son essence ! »

Selon Jean Lagueux, Alexia est une « directrice générale en devenir » : « Elle a la robustesse qu’il faut pour s’implanter dans ce qu’elle vise : le marché haut de gamme. Sa présentation personnelle, son profil cadrent parfaitement là-dedans. Et sa réussite actuelle, qui exige des efforts additionnels puisque le programme comporte un stage auquel s’ajoutent cinq cours à distance, prouve qu’elle a les épaules assez solides pour s’épanouir dans un tel milieu. »

Petit train va loin

Alexia est du genre à progresser constamment. « J’ai vraiment commencé au bas de l’échelle, en prenant les postes dont personne ne voulait. J’ai ainsi pu montrer ce dont j’étais capable. Heureusement, j’ai toujours reçu de bons conseils de ma famille, ce qui m’a permis de ne pas avoir peur de plonger tout en faisant les bons choix. » La suite de ses propos démontre bien que la sagesse n’est pas toujours une question d’âge : « Les meilleures occasions ne sont pas toujours là où on le veut, philosophe-t-elle. Aussi, je ne passe pas trop de temps à me demander ce que je voudrais faire : je le fais ! Et mon rêve idéal, ce serait de posséder un jour mon propre hôtel cinq étoiles. » Un bon conseil ? Dès qu’elle ouvre son hôtel, on s’y précipite !

Photo : Cecilia Ras

L’avis d’un distributeur d’équipements

Pour Sylvain Gagnon, vice-président et directeur de projets de l’Atelier du Chef, plusieurs critères sont à prendre en considération pour répondre à la question : le montant de l’achat, le fonds de roulement et la profitabilité de l’entreprise (inexistante pour un démarrage).

Selon lui, pour une entreprise en bonne santé financière – et lorsque le prix de l’équipement le permet – l’achat direct est à privilégier. Dans le cas inverse, la solution du crédit-bail est une option séduisante : le restaurateur conserve ses liquidités et c’est une garantie de paiement pour le fournisseur. De plus, il permet de minimiser les impôts, car le paiement mensuel devient une dépense admissible à 100 %. Les mensualités seront établies en fonction de plusieurs critères (nombre d’années d’affaires, solvabilité, qualité du bien, montant et durée du financement). Le taux d’acceptabilité est assez élevé et le calendrier de paiement peut être modulé pour les établissements saisonniers. « La location ou le prêt de certains équipements peuvent être intéressants pour les ouvertures de restaurants, notamment pour éviter de dépasser le montant prévu dans l’enveloppe budgétaire. Cependant, le prix des produits distribués avec (savons, café, jus…) sera plus élevé pour permettre aux compagnies de rentabiliser le service » prévient-il.

atelierduchef.com

L’avis d’un courtier en crédit-bail

Marc Tremblay, directeur de comptes au Groupe Financier Laplante, observe que le milieu de la restauration étant très à risque, il est habituel que les institutions financières se renseignent convenablement sur l’entreprise désirant faire financer l’acquisition d’équipements (capacité de remboursement, enquête de crédit, expérience des actionnaires, etc.). En fonction du montant à financer et de l’évaluation du crédit, les garanties demandées seront adaptées à chaque dossier. Pour des sommes débutant à 1 500 $ et pour un maximum de 5 ans, l’équipement peut être financé à 100 %. Cet avantage permet au restaurateur de conserver ses liquidités tout en améliorant la gestion du fonds de roulement de l’entreprise.

[email protected]

L’avis d’un manufacturier en équipement de laverie

Jean Claude Couturier, directeur des ventes chez Hobart, explique que la compagnie ne fait plus de financement et ne fait pas de location, ces activités n’étant pas leur cœur de métier. C’est également le cas pour d’autres entreprises (Manitowoc, Rational…), car les risques associés à ce genre d’activités sont plus difficilement maîtrisables pour des compagnies manufacturières. Pour faciliter leur choix, il conseille aux établissements de comparer l’achat et la location avec des produits équivalents.

hobart.ca

L’avis d’un restaurateur

Le plus souvent, Yonnel Bonaventure, copropriétaire de La Piazzetta, préfère se tourner vers le crédit-bail avec des organismes spécialisés, proposant des garanties plus acceptables. « Il est plus intéressant de payer des intérêts sur des emprunts pour favoriser le dynamisme de l’entreprise ». Dans les débuts, alors que les fonds manquent souvent, la location peut-être une solution intéressante, par exemple dans le cas des lave-vaisselle pour lesquels l’entretien et la réparation sont inclus. De plus, lorsque l’équipement est brisé, il est remplacé sans frais pour le restaurateur. Concernant les machines à café, M. Bonaventure privilégie l’achat avec ou sans financement en raison de la bonne fiabilité de ces équipements. Pour les gros équipements comme les fours à pizza, l’achat d’équipements d’occasion avec une solution de financement est un moyen à ne pas négliger : ils sont généralement moins technologiques et par conséquent moins coûteux en entretien et réparation. De plus, les frais de réparation dépassent rarement le prix d’un équipement neuf. Les équipements sur mesure étant souvent très coûteux, l’achat avec financement est systématique.

lapiazzetta.ca

L’avis d’une consultante en aménagement et gestion des services alimentaires

Ayant beaucoup d’expérience dans le secteur public et les concessions, Claire Deraspe, nutritionniste-conseil chez WSP, énonce que le crédit-bail est quasiment inexistant dans ces environnements. Pour les compagnies de service de restauration, ceci s’explique principalement par un bon fonds de roulement et une bonne profitabilité de l’entreprise. La location est intéressante pour le court terme : installations transitoires, évènement ponctuel, nouveaux concepts à tester. Pour ces différents cas, cela permet de ne pas avoir à gérer les équipements (entreposage, réparations) et l’argent peut être investi dans des projets plus rentables. C’est aussi une solution intéressante lorsque les coûts d’entretien sont importants. Dans le cas des machines à café, il est préférable de louer : on peut changer plus facilement de fournisseur et bénéficier des prix courants.

wspgroup.com/fr/WSP-Canada/

Comme pour l’industrie hôtelière au Canada, et depuis 2003, le taux d’occupation des hôteliers québécois enregistre un premier sommet, en 2008. Notons, par contre, que ce dernier ne varie que de 0,1 point de pourcentage comparativement aux taux d’occupation des années précédentes, soit 2004, 2005 et 2007.

En reculant jusqu’en 1990, nous notons que le Québec enregistre en fait son taux d’occupation le plus élevé depuis 25 ans en 1999, lequel est estimé à près de 53 %.

Suivant la tendance nationale, notons que la crise du crédit, le ralentissement de l’économie et la récession qui en résulte font que le taux d’occupation provincial passe de 51 % en 2008 à 48 % en 2009. Ce recul n’est toutefois pas parmi les pires de l’histoire québécoise. En fait, les résultats de 2009 demeurent supérieurs aux résultats des années 1991 à 1993 de trois points de pourcentage, années post-récession, enregistrant un taux d’occupation moyen estimé à 45 %.

Le Québec a aussi connu une diminution importante du nombre de projets hôteliers anticipés entre les années 2009 et 2011 et compte très peu de nouveautés entre 2012 et 2013. Ainsi, et compte tenu d’une demande croissante depuis 2010, les taux d’occupation sont en croissance depuis ce moment.

Alors que le Canada mettra de 18 à 24 mois pour atteindre un taux d’occupation comparable à celui de 2007-2008, les statistiques de fin d’année 2013 de Tourisme Québec indiquent que le taux d’occupation du Québec dépasse de 53 % tous les résultats annuels antérieurs depuis 1990.

Performances 2013¹

Pour le marché hôtelier québécois, l’année 2013, dans son ensemble, est une année record :

• Le taux d’occupation a su enregistrer une croissance d’environ un demi-point de pourcentage, terminant tout juste au-dessus de la barre du 53 %, comparativement à 52,5 % en 2012, 51,3 % en 2011, 50,3 % en 2010 et 48,4 % en 2009.

• Le taux d’occupation de 2013 (53 %) représente un nouveau sommet et la meilleure performance de cet index depuis 1990.

• Par contre, il semble exister une certaine polarité parmi les diverses régions touristiques qui composent la province. En fait, nous notons que 60 % des régions enregistrent un recul de leur taux d’occupation en 2013, variant de 0,2 à 6,3 points de pourcentage. Pour les régions qui voient une croissance de leur taux d’occupation, ce dernier varie de 0,4 à 3,7 points de pourcentage.

• Notons que ces 40 % incluent les régions touristiques de Montréal, Québec, les Laurentides et les Cantons-de-l’Est, entre autres, et représentent 67 % de l’inventaire hôtelier au Québec, ce qui influence positivement le résultat provincial.

• L’amélioration des taux d’occupation au niveau provincial se fait par une combinaison de croissance de la demande (2,9 % en 2010, 0,5 % en 2011, 2,2 % en 2012 et une baisse estimée à 0,7 % en 2013) et de reculs de l’inventaire hôtelier, lesquels varient de 0,1 % à 1,5 % par année depuis 2009.

• Notons que la diminution de l’inventaire hôtelier n’est pas toujours ou nécessairement le résultat d’une mauvaise performance, mais souvent du fait que l’âge du produit ne permet plus une rénovation optimale. Avec près du tiers des hôtels à travers la province qui ont plus de 30 ans, nous observons que plusieurs des hôtels récemment fermés ont déjà vécu deux ou trois cycles de vie et que de nouvelles opportunités d’affaires émergent, dont des résidences étudiantes.

• Si l’on s’intéresse maintenant au prix quotidien moyen, celui-ci a atteint un nouveau record en 2013 en franchissant le cap du 122 $, dépassant ainsi le sommet antérieur de 121 $ obtenu en 2008.

• Notons que depuis 1990, le prix quotidien moyen n’a connu que trois reculs.

• Le taux de croissance annuel moyen, entre 1990 et 2013, est estimé à 2,6 %. Par contre, depuis 2001, ce taux passe à seulement 1,9 % et stagne plus ou moins depuis 2008.

• L’amélioration du prix quotidien moyen est nécessaire puisque le succès de l’entreprise et la valeur immobilière de l’hôtel passent par ses performances et ses capacités de rendement. Afin de maintenir ses performances, l’hôtelier typique devra être en mesure de contrer des augmentations de ses coûts et de ses salaires qui varient de 2 % à 4 % par année. Par le passé, ces augmentations se faisaient par l’entremise du prix quotidien moyen.

• Le Revenu moyen par unité (RMPU) est un indicateur de performance clé qui multiplie le taux d’occupation et le prix quotidien moyen, permettant ainsi de créer un indicateur qui considère ces deux facteurs concurremment. Il s’agit en fait de l’élasticité de l’offre et de la demande.

• Le RMPU s’est amélioré de près de 3 % en 2013 par rapport à 2012. Estimé à près de 65 $, celui-ci représente le RMPU le plus élevé depuis 1990.

• Comme pour le taux d’occupation, 30 % des régions enregistrent un recul de leur RMPU en 2013, variant de 0,7 % pour atteindre 19,6 %. Pour 70 % des régions, les croissances du RMPU varient de 1,0 % pour atteindre 19,5 %.

Régions touristiques

Pour une troisième année de suite, les régions touristiques de Montréal, Laval et Québec obtiennent les meilleurs taux d’occupation avec respectivement 68 %, 67 % et 58 %. Pour ce qui est du plus haut prix quotidien moyen, cinq régions se disputent les meilleurs rangs, soit le Nunavik (195 $), les Laurentides (141 $), l’Outaouais (133 $), Montréal (131 $) et Québec (130 $).

Rappelons que les tarifs enregistrés par les régions nordiques du Nunavik, de la Baie-James et de Eeyou Istchee sont typiquement plus élevés en raison de leurs positions éloignées, d’un inventaire hôtelier très restreint et au fait que les entreprises présentes dans ces régions ont un besoin en hébergement qui est souvent relié à une nécessité d’héberger des ouvriers temporaires.
Étant donné que le portrait des meneurs est relativement similaire d’année en année, nous nous pencherons plutôt sur les régions ayant connu les plus grandes variations de chacun des indicateurs de performance depuis 2010, soit l’année de reprise de la récession économique de 2009.

Taux d’occupation

• La région touristique de Laval a nettement amélioré son taux d’occupation entre 2010 et 2013, soit par plus ou moins huit points de pourcentage.

• Montréal a obtenu la deuxième meilleure augmentation en ce qui touche son occupation pour les mêmes années.

• L’ensemble du Québec a, quant à lui, progressé de 2,6 points de pourcentage pendant cette période.

• Les régions du Nunavik et de Chaudière-Appalaches ont perdu respectivement 7,1 et 8,1 points de pourcentage chacun, chutant toutes les deux de sept positions depuis 2010.

Prix quotidien moyen

• Les régions touristiques de la Mauricie et de Duplessis sont les grandes gagnantes avec respectivement près de 21 $ et 19 $ de gains.

• L’ensemble du Québec a indiqué une croissance d’environ 6 $ de son prix quotidien moyen.

• Seules les régions Chaudière-Appalaches, Montérégie et Eeyou Istchee ont enregistré un recul de leur prix quotidien moyen entre 2010 et 2013.

Revenu moyen par unité (RMPU)

• Des 22 régions touristiques que comporte le Québec, 16 ont connu une augmentation de leur RMPU entre 2010 et 2013, augmentations qui varient de 4 % à 33 %.

• Parmi les meilleurs gains, nous retrouvons la Mauricie (+11 $/33 %), suivi de près par Montréal (+10 $/13 %), et enfin Duplessis (+9 $/22 %), Outaouais (+9 $/16 %) et Laval (9 %/15 %).

• L’excellente performance de la Mauricie au cours des dernières années lui a permis de se hisser du 20e rang en 2010 au 12e rang en 2013.

• Montréal, avec un RMPU de 88 $ en 2013, s’est forgé une avance confortable sur les autres régions touristiques avec un écart de maintenant 13 $, ou 17 ;%, sur son poursuivant le plus proche, soit la région de Québec (RMPU de 75 $ en 2013).

• L’ensemble du Québec connaît, quant à lui, une hausse de son RMPU entre 2010 et 2013 d’environ 6 $, ou 11 %.

• Huit régions ont obtenu une hausse de leur RMPU supérieure à celle de l’ensemble du Québec au cours de cette période : Montréal, Laval, Laurentides, Outaouais, Mauricie, Abitibi-Témiscamingue, Duplessis et Baie-James.

• Par contre, six régions ont connu un recul de leur RMPU respectif entre 2010 et 2013 : Montérégie, Chaudière-Appalaches, Manicouagan, Îles-de-la-Madeleine, Eeyou Istchee et Nunavik.

Transactions hôtelières québécoises

Selon diverses sources telles que Colliers International, CB Richard Ellis et HVS, le marché québécois connaît un volume de transactions d’approximativement 92,7 M $ en 2013, et ce, comparativement à un volume de 128,7 M $ de dollars en 2012.

En 2013, le Québec enregistre au moins 14 transactions avec un total de 1 793 unités d’hébergement, et ce, contre 12 transactions totalisant 1 467 unités en 2012.

En prix total, les ventes les plus importantes sont celles du Delta Centre-Ville Montréal (51,25 M $), en juin 2013 et du Quality Hotel Downtown Montréal (estimée à 12,5 M $), en décembre 2013. Cette dernière vente est aussi la plus importante en matière de prix par unité, lequel est estimé à 89 300 $ par chambre disponible.

Le lecteur notera que ces deux hôtels ont été transformés en résidence pour étudiants depuis leur achat en 2013.

Janvier à juillet 2014

Entre janvier et juillet 2014, le taux d’occupation provincial passe de 51 % en 2013 à 53 % en 2014, et ce, concurremment à une amélioration de 3,0 % du prix quotidien moyen. Ce dernier croît de 4 $ en 2014 pour atteindre 125 $ pendant les sept premiers mois de l’année.

Compte tenu de la polarisation déjà énoncée quant aux performances individuelles des régions qui composent la province, notons les proportions d’hôtels ayant vécu une amélioration, la stabilité ou une diminution des indices suivants :

Parmi les faits saillants des performances de janvier à juillet 2014, notons :

• Douze régions touristiques ont enregistré des diminutions du nombre d’unités disponibles dans leur parc hôtelier en 2014.

• Dix régions enregistrent des retards en ce qui concerne la demande hôtelière en 2014, alors que cinq demeurent plus ou moins stagnantes et cinq autres voient des améliorations importantes.

• Le résultat de la combinaison de l’offre et de la demande hôtelière est que quatre régions enregistrent des taux d’occupation qui stagnent, alors que huit enregistrent des hausses et huit voient des reculs.

• Seulement trois régions enregistrent des reculs du prix quotidien moyen alors que douze régions sont à la hausse.

• Pour l’indicateur qui combine le taux d’occupation et le prix quotidien moyen, soit le RMPU, huit régions enregistrent une diminution de cet indicateur alors que douze voient une amélioration assez importante.

Plusieurs régions touristiques à travers la province enregistrent, en date de juillet 2014 et depuis 2006, un nouveau sommet dans leur taux d’occupation, dont Montréal, Laval, Québec, la Montérégie, les Laurentides et Charlevoix. Ces améliorations ont permis à la province d’enregistrer un nouveau taux d’occupation record estimé à 53 %, soit deux points de pourcentage au-dessus du taux de 2013.

Ces avances, combinées au prix quotidien moyen, permettent aussi à plusieurs régions touristiques d’atteindre de nouveaux records quant au revenu moyen par unité en date de juillet 2014. Douze des 22 régions, ainsi que la province dans son ensemble, enregistrent un RMPU qui est des plus élevés depuis au moins 2006.

Comme discuté au cours de cette analyse, notons que les huit régions qui enregistrent des retards subissent des manques importants, variant de 1,6 % jusqu’à 16,2 %.

Prévisions 2014 – 2015

Comme mentionné précédemment, et jusqu’à présent, le Québec enregistre une excellente performance en 2014, avec une augmentation du RMPU s’approchant de 7,0 %. Il est estimé que le RMPU québécois augmente de plus ou moins 6,0 % au cours de l’année pour terminer 2014 à approximativement 68 $.

En nous fiant aux résultats de janvier à juillet ainsi qu’aux projets hôteliers anticipés pendant les 18 prochains mois, nous estimons que les marchés des régions touristiques de Montréal, Québec ainsi que de la province entière pourraient atteindre les résultats présentés dans ce tableau en fin d’année 2014 et 2015 :

Il est cependant à noter que l’excellente performance québécoise est due, à un certain degré, à la fermeture d’hôtels, ou à la conversion de plusieurs établissements hôteliers en des projets alternatifs, tels qu’en résidence étudiante. Le fait qu’on ait retiré du marché un nombre important d’unités hôtelières, et ce, concurremment à une demande qui est plus ou moins stable dans son ensemble, permet au taux d’occupation de croître alors que la concurrence s’amoindrit quelque peu. Les hôteliers sont ainsi en position d’améliorer leurs performances, surtout par l’entremise de leur prix quotidien moyen.

À cette situation s’ajoute le fait que les nouveaux projets hôteliers sont plutôt limités, ce qui permettra une fenêtre de 12 à 24 mois de marché concurrentiel plutôt stable et donc propice à la croissance si attendue des prix quotidiens demandés en hôtellerie québécoise.

• ¹ Sources : Tourisme Québec et Compilation Horwath HTL.

Pour consulter le profil de l’industrie hôtelière au Canada 2013-2015