LE COMMERCE DE L’ALIMENTATION ET DE LA RESTAURATION ALIMENTAIRE
On ne peut pas gérer efficacement ce qu’on ne mesure pas
IL FAUT MESURER TOUT, TOUT LE TEMPS
Souvenez-vous toujours que les entreprises les plus performantes mesurent tout, tout le temps (il s’agit d’une compétence que l’on observe systématiquement lorsqu’on étudie les meilleures entreprises de restauration alimentaire), et surtout, grâce à ces mesures, elles mettent rapidement en œuvre des actions destinées à améliorer leur performance.
UNE QUESTION ESSENTIELLE
En partant du fait que… le premier et le plus essentiel des devoirs du restaurateur est de satisfaire les clients avec lesquels il a décidé de faire des affaires, en produisant pour eux les satisfactions désirées (par eux), tout en s’assurant de gagner plus d’argent qu’il n’en dépense. Cela entraîne une question essentielle à laquelle tout bon restaurateur doit être capable de répondre.
Que faut-il donc (ABSOLUMENT) mesurer pour vérifier la progression d’une entreprise de restauration ?
LA RÉPONSE À NOTRE QUESTION EST ASSEZ ÉVIDENTE
Il y a essentiellement deux dimensions que l’on doit mesurer pour vérifier la progression des entreprises de restauration.
Il faut mesurer en tout temps… et la performance financière de votre entreprise et la satisfaction de la clientèle cible avec laquelle vous désirez faire des affaires.
PREMIÈREMENT… IL FAUT MESURER VOTRE PERFORMANCE FINANCIÈRE
Deux indicateurs sont très largement utilisés pour mesurer la performance financière des meilleures entreprises de restauration :
Le rendement sur le capital investi (RCI)
La formule généralement la plus recommandée pour calculer le rendement sur le capital investi est celle-ci : RCI = [(Bénéfice net + les amortissements + les intérêts + les impôts) ÷ (Actif total)] x 100
Pour obtenir un exemple de calcul du rendement sur le capital investi, cliquez sur le lien suivant : Le calcul du taux de rendement sur le capital investi… un meilleur indicateur que le bénéfice net pour évaluer la performance financière de votre entreprise
La marge bénéficiaire nette (MBN)
La marge bénéficiaire nette donne un indice de la rentabilité des opérations, c’est-à-dire la capacité d’une entreprise de produire une plus-value entre ses revenus et ses coûts.
Ce ratio permet en fait d’évaluer la capacité des entreprises à rentabiliser leurs opérations courantes. Ce qui nous ramène en fait aux deux « compétences de base » à savoir la capacité de gérer stratégiquement les revenus et la capacité de gérer stratégiquement les coûts.
La formule généralement la plus recommandée pour calculer la marge bénéficiaire nette est celle-ci : MBN = (Bénéfice net ÷ Revenus nets) x 100
Pour obtenir un exemple de calcul de la marge bénéficiaire nette, cliquez sur le lien suivant : http://www.hrimag.com/L-analyse-des-etats-financiers-3
Ces deux ratios (le RCI et la MBN) augmentent systématiquement lorsqu’on réussit à maximiser les revenus tout en minimisant les coûts.
DEUXIÈMEMENT... IL FAUT MESURER LA SATISFACTION DE VOTRE CLIENTÈLE CIBLE
Comme vous le savez... votre premier (et plus essentiel) devoir de restaurateur consiste à satisfaire les clients avec lesquels vous avez décidé de faire des affaires en produisant pour eux les satisfactions désirées (par eux) tout en vous assurant évidemment de gagner plus d’argent que vous n’en dépensez.
De cette obligation (satisfaire les clients avec lesquels vous avez décidé de faire des affaires) découle donc l’absolue nécessité de mesurer la satisfaction de vos clients.
« J’ai toujours cru que, en affaires comme dans la vie, ce qui n’est pas mesuré ne sera jamais maîtrisé. » — Robin S. Sharma
Le Net Promoter Score (NPS)
Pour suivre le niveau de satisfaction de vos clients, je vous recommande l’outil de mesure de la satisfaction appelé « Net Promoter Score » (NPS).
Cet outil développé en 2003 par Fred Reichheld [1] est très facile à utiliser. Il est actuellement utilisé par la plupart des meilleures entreprises dans le monde.
L’utilisation de l’outil NPS consiste à poser simplement à chaque client, après chaque transaction/expérience, la question décisive suivante :
« Sur une échelle de 0 à 10, quelle est la probabilité que vous recommandiez notre entreprise à un ami, un collègue ou un membre de votre famille ? »
La réponse à cette simple question vous permet de classer les personnes interrogées en trois catégories :
Les prescripteurs.
Il s’agit des clients qui ont vraiment apprécié leur expérience. La probabilité qu’ils deviennent des clients loyaux et enthousiastes et qu’ils fréquentent régulièrement votre établissement et surtout qu’ils incitent leurs proches et amis à faire de même est élevée. On les appelle également les « promoteurs ».
En réponse à la question, ils donnent une note de 9 ou 10, ce qui indique que l’expérience qu’ils ont vécue a été très appréciée.
Les neutres.
Ce sont les clients satisfaits, sans plus. La probabilité qu’ils vous recommandent est plutôt faible. Il est également très probable qu’ils vont se laisser facilement attirer par la concurrence.
En réponse à la question, ils donnent une note de 5 à 8, ce qui indique que l’expérience qu’ils ont vécue est pour eux acceptable sans plus.
Les détracteurs.
Les détracteurs font du ravage. Ce sont les clients insatisfaits qui ont l’impression d’avoir été mal reçus et mal servis. Évidemment, ils ne fréquenteront plus votre établissement, mais en plus ils partageront leurs mauvaises impressions aux quatre coins de la planète sur Twitter, Facebook, Tripadvisor, etc. Se considérant mal servis ou ignorés, ces clients se font justice eux-mêmes avec empressement. À cause de leur critique, ils sont susceptibles de saper le moral de vos équipes. Ils se plaignent très fort auprès de qui veut les entendre, incluant parfois des journalistes ou des décideurs. Les détracteurs ternissent la réputation d’une entreprise et diminuent son attrait auprès des clients potentiels.
En réponse à la question, ils donnent une note de 0 à 4, ce qui indique que l’expérience qu’ils ont vécue est pour eux inacceptable.
Exemple de calcul
Il est possible de calculer les résultats obtenus avec l’utilisation de cet outil (NPS) de différentes façons.
Vous avez reçu 10 clients et ceux-ci vous ont tous attribué une note :
- Le client A vous a noté 9/10
- Le client B vous a noté 9/10
- Le client C vous a noté 10/10
- Le client D vous a noté 9/10
- Le client E vous a noté 7/10
- Le client F vous a noté 8/10
- Le client G vous a noté 6/10
- Le client H vous a noté 8/10
- Le client I vous a noté 7/10
- Le client J vous a noté 8/10
L’addition des notes pour notre entreprise « Chez Café Chocolat et Cie » nous donne un résultat mathématique de 81/100, c’est-à-dire 81 %.
L’analyse des résultats montre 4 prescripteurs contre 0 détracteur.
Ce résultat place donc notre entreprise dans une position relativement confortable tout en démontrant qu’il y a quand même encore de la place pour de l’amélioration.
L’objectif ultime de chaque entreprise est en fait d’obtenir que chaque client devienne pour elle un prescripteur/promoteur.
Je profite de l’occasion pour vous rappeler qu’il est très difficile de satisfaire les clients lorsqu’on travaille avec des employés insatisfaits.
MAINTENIR L’ÉQUILIBRE DANS UN PROCESSUS SANS FIN
Le travail du restaurateur consiste essentiellement à trouver/maintenir l’équilibre entre la rentabilité financière de son entreprise et la satisfaction de ses clients.
Il doit, dans un mouvement permanent et sans fin, faire ce qui est nécessaire pour : optimiser sa performance financière ; il doit, en même temps, s’assurer de maintenir cet équilibre délicat entre la rentabilité et la satisfaction optimale de sa clientèle cible.
EXEMPLE :
Manuel de gestion-réflexion / Christian Latour
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Notes
[1] Reichheld F. et Pointeau, B. (2006). La Question décisive : recommanderiez-vous cette entreprise à vos amis ? Paris : Pearson Education.
