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5 décembre 2011 - Par Robert Dion

Le procès des gras trans, des aliments frits, du sel, du sucre et de tous les ingrédients qui composent la malbouffe fait rage, et cela, dans tous les pays développés. Toutes les instances, qu’elles soient municipales, provinciales ou fédérales, s’approprient la lutte contre la patate frite ! Mais qui devrait être réprimandé ? Qui devrait légiférer ? La solution n’est pas simple… et les pistes de solution sont multiples.

Pour voir plus loin, il faut partir du résultat : l’augmentation phénoménale de l’obésité, autant chez les jeunes enfants que dans la population adulte. Cette situation a un impact direct sur la santé et sur les coûts qui y sont reliés. Voilà une première raison pour que les gouvernements s’intéressent au problème.

Nous n’en sommes pas au début des mesures. Il y a d’abord eu toutes les tentatives d’élimination des gras trans des aliments transformés. Puis, de grandes villes, comme New York, ont réglementé le sel dans les aliments vendus aux restaurants. Et maintenant, le Danemark impose une taxe sur les aliments contenant du gras (il a été le premier, en 2003, à imposer une réglementation sur les gras trans). Plusieurs autres exemples précis pourraient compléter cette liste…

Mais attention, un burger avec des frites, c’est très bon et pas mauvais pour la santé. Le problème réside plutôt dans les ingrédients qui le composent, dans sa fréquence au menu et dans les quantités mangées.

Les restaurateurs ont un certain rôle à jouer dans la lutte contre l’obésité, mais ne devraient pas porter tout le blâme. Limiter l’accès aux jeunes dans des endroits névralgiques est certainement une bonne solution. Cependant, si vous utilisez des ingrédients plus sains, offrez des choix santé et que les fiches nutritives sont disponibles et exactes, vous aurez fait votre part. Le reste de la solution appartient aux consommateurs, et aux parents !

Joyeuses fêtes !



5 décembre 2011

C’est avec un plaisir évident que Samy Rabbat cultive sa passion pour les gens, le vin et le domaine des HRI. Attachant et volubile, ce grand spécialiste du vin est l’éditeur d’un site Internet réputé et un réseauteur particulièrement efficace !

Par Hélène Demers

Né en Égypte, Samy Rabbat vit d’abord dans différents pays : Côte d’Ivoire, Ghana, Liban et Iran. Par ses fonctions, son père multiplie les réceptions à la maison. Samy Rabbat développe donc très tôt le goût de la convivialité… et du réseautage. « C’est génétique chez les Orientaux, soutient-il. Et j’ai aussi beaucoup appris en observant mon père. » Il a 11 ans quand sa famille s’établit au Québec, en 1965. À l’adolescence, inspiré par les grands hôtels qu’il a connus dans son enfance, il étudie en gestion hôtelière. Il sera l’un des premiers diplômés de l’Institut de tourisme et d’hôtellerie du Québec (ITHQ) en 1976. « J’y ai passé les plus belles années de ma jeunesse. C’est là que j’ai appris à me connaître et que j’ai découvert ma passion pour le bar et le vin. »

Il amorce sa carrière à l’hôtel Méridien comme bagagiste et concierge, travaille ensuite à la réception, puis aux ventes… un véritable terrain de jeu pour lui. Il sera aussi représentant aux États-Unis. « J’y ai rapidement appris l’anglais, mais aussi comment travaillent les Américains… fabuleux ! » Il y rencontre également des mentors dont l’aide s’avérera inestimable. En 1979, Samy Rabbat devient représentant des vins. Or, sa passion et sa vision lui occasionneront quelques… licenciements. « La seule entreprise qui ne m’a pas mis à la porte, c’est la mienne ! lance-t-il en riant. Je suis très exigeant envers moi-même et envers les autres. Je ne m’entoure que de gens professionnels et de qualité ; c’est ma marque de commerce ! » Ainsi, en 1989, il fonde sa propre agence de représentation des vins : Restovin International. Sa contribution sera considérable et reconnue jusqu’en France, où il sera nommé chevalier du mérite agricole, en 2005.

Cette même année, Samy Rabbat entreprend l’envoi électronique de nouvelles sur les HRI et l’industrie du vin. « La communication était inexistante entre les producteurs de vin, les représentants, les succursales… Je voulais agir comme un levier. Mes 15 destinataires étaient mes concurrents, mais je les voyais plutôt comme des collègues. » En 2008, il lance officiellement son site, Samyrabbat.com, et décide de s’y consacrer entièrement dès l’année suivante. Il ferme donc Restovin International et ouvre Topcom, qui gère son site et ses activités comme conférencier sur la rentabilité et le réseautage. Le site Samyrabbat.com offre un condensé d’information sur le vin, la restauration et l’hospitalité. Cet incontournable de l’industrie jouit d’une forte visibilité : 4 000 abonnés reçoivent l’infolettre hebdomadaire, et des partenaires privilégiés se sont joints au site. Il offre un service très efficace, notamment pour ceux qui cherchent un représentant ou un emploi. En six ans, jamais l’envoi des infolettres n’a été interrompu. « Mais ça prend une discipline de fou ! » admet-il. À l’occasion, il rédige aussi une chronique dans planete.qc.ca, mais il consacre la majorité de son temps à gérer son site, à tisser des liens entre différents acteurs du milieu et à assurer un suivi rigoureux. « Je suis en mode réseautage 24 heures sur 24 ! » reconnaît-il. Il se passionne aussi pour la… numérologie. « Cela me permet de mieux comprendre les gens que je rencontre ! » Il va sans dire que toute personne du domaine des HRI gagne à connaître Samy Rabbat !



5 décembre 2011

C’est en suivant sa première passion, la planche à neige, que Gabrielle Fontaine a en a découvert une autre : la cuisine. Depuis, elle surfe entre ses deux coups de coeur !

Par Hélène Demers

Cette Tremblantoise de 21 ans ne savait toujours pas dans quel domaine diriger sa carrière à la fin de son secondaire. Aussi est-elle partie quelque temps à Whistler, en Colombie-Britannique, pour pratiquer la planche à neige et apprendre l’anglais. Pour gagner sa vie, elle a travaillé dans un restaurant de fine cuisine, d’abord comme plongeuse. « J’ai travaillé avec des passionnés de cuisine et leur enthousiasme était contagieux. Peu à peu, ils m’ont montré des petites choses et m’ont donné le goût d’en apprendre davantage », relate Gabrielle Fontaine au téléphone, quelque part entre Whistler et Québec.

Gabrielle décide ensuite de tenter sa chance à l’École hôtelière des Laurentides (EHDL), à Sainte-Adèle, pour le diplôme d’études professionnelles (DEP) en cuisine. Depuis toujours, elle déteste l’école. Toutefois, la nouvelle formule alternance études et travail lui va à ravir. Chaque semaine, Gabrielle étudie quatre jours, puis en travaille trois au Grill Saint-Georges, à Mont-Tremblant. De toute évidence, la cuisine offre à Gabrielle un terreau fertile pour voir fleurir ses qualités : sa grande minutie, son sens de l’organisation, son esprit d’équipe, sa persévérance, son dynamisme… et sa joie de vivre communicative ! Si bien que ses enseignants la remarquent. Les chefs enseignants Robert Cholette et Dominique Louineau, entre autres, la suivront de près et l’encourageront à se dépasser. « Ils ont décelé en moi des forces que j’ignorais. Ils m’ont beaucoup poussée. C’est grâce à eux si j’ai participé à des compétitions et que j’ai réussi à me surpasser. » Résultat : en 2010 et en 2011, elle a reçu le trophée de la relève Roger Szor, décerné chaque année à un élève de l’EHDL qui a su se distinguer, une reconnaissance qui l’a doublement touchée ! Gabrielle fait ensuite une attestation de spécialisation professionnelle (ASP) en cuisine du marché. « Ce programme était passionnant… j’ai adoré ! Nous devions faire preuve d’une grande créativité pour créer des recettes à partir d’ingrédients précis du marché. Cet aspect créatif me ressemble tellement ! » Ce qui plaît aussi beaucoup à Gabrielle, dans la cuisine, c’est qu’on en apprend toujours un peu plus chaque jour. « Même les chefs expérimentés me l’ont confirmé ! » se réjouit-elle. Voilà donc des points positifs qui l’aideront à surmonter les difficultés inhérentes au travail en cuisine : les longues heures, souvent en station debout, et la chaleur en été.

Après avoir terminé ses études à l’EHDL, en mai 2011, Gabrielle a de nouveau mis le cap sur Whistler ; elle y est pour un an. Quand elle ne surfe pas sur les pentes enneigées, elle s’active dans les cuisines du restaurant Aura de l’hôtel Nita Lake Lodge. « Nous cuisinons pour le restaurant et pour des banquets. C’est un lieu de travail passionnant et enrichissant : tout est fait maison, de A à Z. Nous avons même notre propre jardin ! » Après Whistler, Gabrielle souhaite voyager et choisir ses destinations en fonction de ses passions : la planche à neige et la cuisine, bien sûr. Prochaine escale ? Le Chili. « Jusqu’à la trentaine, j’aimerais parcourir le monde pour apprendre à connaître différentes cultures. Ensuite, je pourrai ouvrir mon propre restaurant grâce à tout ce que j’aurai appris ! » Voilà un bien délicieux projet de vie !



7 décembre 2011 - Par Caroline Rodgers

Revenu Québec a tranché : la date butoir pour faire installer un module d’enregistrement des ventes (MEV) dans son restaurant ne sera pas reportée. Au moment d’écrire ces lignes, le Ministère avait déjà annoncé qu’il s’en tiendrait au 1er novembre 2011.

Au 18 octobre, 14 430 restaurants du Québec s’étaient équipés d’un MEV, sur un total de 21 500 entreprises enregistrées comme établissements de restauration. C’est dire que 7 070 d’entre eux n’avaient toujours pas acquis le module !

« Cependant, une partie d’entre eux sont des établissements saisonniers qui ne seront pas ouverts au 1er novembre et qui pourront installer leur MEV uniquement au moment de leur réouverture. Certains des établissements enregistrés dans nos banques sont fermés ou ne sont pas visés par les mesures et ont négligé de nous en aviser. Il ne nous est donc pas possible d’évaluer précisément le nombre d’établissements qui seront en infraction au 1er novembre. Nous procédons présentement à des validations pour mieux cibler les entreprises qui pourraient être en infraction », a laissé savoir la porte-parole de Revenu Québec, Valérie Lessard.

Robert Blouin, président d’Azbar, un installateur accrédité du MEV, estime qu’il y a de 3 000 à 4 000 établissements saisonniers. Il resterait donc de 3 000 à 4 000 restaurants récalcitrants n’ayant pas posé les gestes adéquats pour se conformer à la loi.

Qui sont-ils ? « Nous ne pouvons pas désigner un type d’établissement en particulier, indique Valérie Lessard. Toutefois, les régions de Montréal, Laval, Lanaudière, la Montérégie, les Laurentides et l’Outaouais sont celles qui comptent les plus grandes proportions d’établissements sans MEV. »

Sachant que des amendes pouvant aller de 2 000 $ à 100 000 $ pourraient être imposées aux restaurateurs ayant négligé d’installer un MEV, on peut se demander pourquoi ils négligent de le faire. Ont-ils été mal informés ?

Ce n’est pas de ce côté qu’il faut chercher des excuses, dit Valérie Lessard.

« Une dizaine de communications, sous forme de bulletins et de lettres, ont été diffusées directement aux exploitants des établissements au cours des 18 derniers mois, dit-elle. Depuis février ;2011, ils ont déjà reçu six lettres d’information, soit presque une communication par mois. Une section du site Internet de Revenu Québec est entièrement consacrée au secteur de la restauration. Elle regroupe toute l’information générale et technique nécessaire à l’implantation des nouvelles mesures fiscales dans les restaurants. De plus, deux campagnes publicitaires de sensibilisation du grand public ont eu lieu depuis l’automne 2010. Nous avons aussi travaillé en étroite collaboration avec les associations comme l’ARQ (l’Association des restaurateurs du Québec) et le CCRQ (Conseil des chaînes de restaurants du Québec), qui ont organisé de nombreuses activités pour informer leurs membres. »

À l’ARQ, on se dit satisfait du travail effectué par le gouvernement pour aider l’industrie à effectuer la transition vers le MEV.

« De façon générale, le gouvernement a été à l’écoute de nos préoccupations, dit François Meunier, président de l’ARQ. Nous sommes satisfaits des délais accordés et des réajustements qui ont été apportés au fur et à mesure. Il est clair que l’on a atteint nos objectifs, qui étaient que l’implantation du MEV fasse le moins mal possible à l’industrie. Le gouvernement a investi 80 millions dans un programme de subvention, c’est une somme considérable dans le contexte actuel des finances publiques. »

Sur le terrain

Certes, l’installation du MEV a parfois causé quelques problèmes techniques aux restaurateurs, surtout pendant les premiers mois d’utilisation, mais dans l’ensemble, les problèmes ont été résolus et le fardeau du MEV n’est pas perçu comme étant démesuré.


En ce qui concerne les rapports mensuels à fournir à Revenu Québec, Dimitri Triantaphyllou, propriétaire du Tuscanos, considère que la tâche n’est pas trop ardue.

« Cela se fait bien, dit-il. Chaque mois, notre fournisseur de MEV apporte des mises à jour au logiciel. Cependant, le MEV ne balance pas toujours avec le rapport de caisse. On essaie de régler ça. »

Mais, avec l’aide d’un fournisseur qui offre un bon service, les pépins techniques ne sont pas insurmontables.

« Nous en avons installé 14 dans nos restaurants, dit Alain Gauthier, PDG de la Maison Magnan. Il fallait s’assurer que ça fonctionne simultanément avec notre carte privilège, qui est utilisée au moment du paiement. C’était un défi technologique de faire en sorte que le module fonctionne sans problème d’interface, mais nous y sommes arrivés. Si ça fonctionne ici, ça peut fonctionner partout ! »

Pierre Moreau, président du Groupe Resto-Plaisirs, estime pour sa part qu’une fois le système installé et rodé, le jeu en vaut la chandelle.

« Ce fut moins difficile que cela paraissait au départ, dit-il. Il y a certains coûts de gestion reliés au rapport qu’il faut sortir une fois par mois, mais nous avons trouvé une façon de centraliser cela. De plus, ça augmente d’environ 15 % à 20 % la quantité de rouleaux de papier utilisés, à cause du code barres et de l’information obligatoire qui doivent figurer sur chaque facture. Mais nous avons trouvé le moyen de récupérer une partie de ces coûts en modifiant nos factures. Quand on fait le bilan, si les résultats du MEV sont probants pour le fisc, ça va être rentable pour l’industrie. »

Car à l’heure actuelle, la plupart des restaurateurs qui ont mis les efforts nécessaires pour adopter le MEV ne souhaitent pas que Revenu Québec soit clément envers les récalcitrants.

« Je considère que ceux qui n’ont pas encore fait les démarches nécessaires ont un sérieux problème de crédibilité, dit Alain Gauthier. S’ils le voulaient, ils l’auraient installé depuis longtemps. Je n’accepterais pas que le gouvernement reporte une nouvelle fois le délai, et j’espère qu’il adoptera la ligne dure. »

Pour lui, c’est une question d’équité envers les restaurateurs qui ont mis tous les efforts nécessaires pour se conformer.

« La concurrence est très féroce en restauration et on ne se bat pas à armes égales avec ceux qui ne respectent pas la loi, ne paient pas leurs taxes et emploient des travailleurs au noir », dit-il.

Et il n’est pas le seul de cet avis. « On a mis les efforts, on a payé le prix, fourni les rapports et fait tout ce que Revenu Québec demandait, dit Dimitri Triantaphyllou. C’est un système qui va obliger tout le monde à être plus honnête envers l’industrie. Si Revenu Québec élimine les problèmes fiscaux, tant mieux. Mais j’espère qu’il y aura assez d’inspecteurs pour faire respecter la loi, car cela ne sert à rien d’implanter un système si on ne fait pas le suivi. »

À ce sujet, Revenu Québec demeure discret : on ne souhaite pas révéler combien d’inspecteurs seront déployés, ni pendant combien de temps.

À savoir

Mieux vaut choisir un fournisseur reconnu et expérimenté

« Comme les restaurateurs se sont fait imposer cette mesure, et que la subvention ne couvrait pas les coûts en entier, plusieurs sont allés vers les fournisseurs qui offraient le MEV au prix le plus bas possible. Or, voulant profiter de la manne apportée par le MEV, bien des petites entreprises se sont lancées sur le marché des systèmes de points de vente, sans avoir l’expérience et la main-d’œuvre compétente pour offrir un bon service d’assistance technique. Les gens qui ont acheté au plus bas prix risquent de se retrouver avec des problèmes et des fournisseurs qui offrent un mauvais service ou pire, qui ont fermé leurs portes », explique Frédéric Dionne, directeur des ventes de CLS info, fournisseur de systèmes de points de vente Positouch depuis 17 ans.

« Le nombre d’inspecteurs ne sera pas rendu public, dit Valérie Savard. Par contre, nous pouvons confirmer que des effectifs supplémentaires seront affectés aux inspections pour une période temporaire, dont la durée est confidentielle, à partir du 1er novembre, de façon à augmenter notre capacité de façon importante. »

Verrons-nous une vague de restaurateurs se précipiter vers les fournisseurs de MEV à la dernière minute ? Robert Blouin croit que non.

« Jusqu’en mai, nous avons été débordés de demandes d’installation, car tout le monde voulait obtenir la pleine subvention, dit-il. Mais pendant l’été, la demande a vraiment diminué. Présentement, nous sommes très occupés à installer les derniers modules, mais nous ne sommes pas débordés de nouvelles commandes. »

Selon lui, des établissements vont fermer parmi les délinquants. « Certains ne veulent pas brancher le MEV parce que leurs revenus vont augmenter. S’il y a un trop grand écart entre ces revenus et ceux des années précédentes, ils risquent de subir un contrôle fiscal. »

Pour l’instant, il est encore trop tôt pour évaluer les revenus fiscaux générés à ce jour par le MEV, selon Revenu Québec. Mais, à terme, le Ministère estime qu’il va récupérer 300 millions de dollars chaque année, soit 2,9 milliards d’ici 2018-2019.

En cas de panne d’électricité : ne jetez pas vos bons vieux carnets !

Lorsqu’une panne d’électricité survient, on doit quand même donner des factures complètes aux clients. Il faut donc conserver des carnets de factures en réserve. Par ailleurs, si la panne survient pendant la nuit, le MEV ne redémarre pas automatiquement lorsque l’électricité revient. Il faut tout simplement s’assurer que tous les employés savent comment le remettre en marche, mentionne M. Dionne.


À Savoir

En cas de bris : la garantie ne couvre pas tout

En principe, l’appareil MEV, fabriqué par IBM, est couvert par une garantie de cinq ans. Toutefois, cette garantie ne couvre que l’appareil en tant que tel, et non les démarches qui découlent de sa réparation. C’est le restaurateur qui assume ces frais.

« Quand le MEV brise, le fournisseur doit aller sur place le désactiver et le reprendre. Il effectue ensuite un appel de service à Revenu Québec pour l’aviser du bris. Si nécessaire, il expédie le module pour que la pièce défectueuse soit remplacée, puis retourne l’installer et le réactiver au restaurant. Toutes ces opérations peuvent coûter jusqu’à 525 $. On recommande donc d’acheter un plan d’entretien qui couvre ces services en cas de bris », dit Frédéric Dionne.



12 décembre 2011

Au Québec, les crèmes présentent différentes teneurs en gras. Et chaque type de crème a ses utilités propres qui se renouvellent au gré de la créativité des chefs. Survol de ces produits onctueux.

Par Kathleen Michaud

Jusqu’à la fin du XIXe siècle, la crème était obtenue de manière très simpliste : on laissait reposer le lait pendant 24 heures dans un endroit frais puis on recueillait à la louche le gras flottant à la surface. Aujourd’hui, la crème est obtenue par centrifugation. Il faut environ neuf litres de lait pour obtenir un litre de crème.

La crème est pasteurisée après avoir été homogénéisée et, dans certains cas, stérilisée. Les traitements thermiques servent à éliminer les bactéries, alors que l’homogénéisation sert à prévenir la séparation du sérum et de la matière grasse, de même qu’à augmenter la viscosité. Seules les crèmes légères et de table sont homogénéisées. La crème à fouetter ne l’est pas parce que les globules de gras qu’elle contient ont été liquéfiés durant la pasteurisation.

La crème est commercialisée sous divers noms selon sa teneur en matières grasses. Et chaque pays a ses propres normes en ce qui concerne la concentration en matières grasses. Dans les cuisines professionnelles, la crème n’est plus seulement qu’un simple élément de décor. Bien plus qu’un motif dessiné par un trait de crème sur un potage, elle ajoute goût et texture à vos plats, sauces et desserts. De plus, c’est un choix des plus rentables quand on évalue les quantités et la qualité des autres texturants offerts sur le marché ! On ne réinvente évidemment pas la crème, mais quelques nouveautés et conseils d’utilisation peuvent s’avérer utiles. Voici donc un survol des différents types de crème qu’on trouve sur notre marché.

Crème 5 % et 10 %

Les crèmes 5 % et 10 % sont les moins grasses offertes sur le marché. Elles sont parfaites pour concocter un chocolat chaud onctueux ou remplacer le lait dans vos cafés et plats.

Nouveauté : le mélange laitier pour cuisson 5 % de Québon

Québon a innové avec ce produit crémeux et à la texture aussi épaisse que la crème à cuisson 15 %. Il rehausse la saveur des soupes, des pâtes et des sauces et il résiste bien à la chaleur, aux aliments acides et aux alcools.

Crème à café aromatisée

Natrel propose des crèmes à café offertes en cinq saveurs : moka, vanille française, crèmeirlandaise, vanille française avec Splenda et noisettes. Pourquoi ne pas tenter de réaliser vos propres saveurs ou couleurs en infusant une crème avec une branche de thym citronné, des grains de cardamome, de l’anis étoilé ou des petits fruits de saison ? Elles rehausseront vos soupes et desserts de façon tout à fait unique. Attention de ne pas faire bouillir !

Sur le site www.metsdelacreme.com, on apprend que pour atteindre le même résultat, le chef pâtissier Patrice Demers suggère quant à lui de mélanger la crème et des grains de café, par exemple, de les couvrir et les laisser reposer une nuit au frigo. Le meilleur conseil reste toute de même de procéder à quelques tests pour trouver la combinaison produit/temps/chaleur qui donnera le meilleur résultat en fonction de vos besoins.

L’utilisation de la crème au Moyen Âge

Il y a déjà plusieurs siècles que la crème est utilisée au sein de la gastronomie. Au Moyen Âge, on faisait une bouillie avec de la crème, du beurre, de la mie de pain, des jaunes d’oeufs et un peu de sucre (lorsqu’on en avait, car c’était une denrée coûteuse) qu’on faisait bouillir dans une marmite. Une autre recette populaire à cette époque était la purée de pois ou de fèves frais qu’on faisait cuire dans du lait et qu’on liait avec des oeufs battus, de la crème fraîche et du beurre. Pour dessert, on préparait une tarte sucrée comme suit : de la crème épaisse, des oeufs, des amandes en poudre et du sucre mélangés tous ensemble avant d’être déposés sur un fond de tarte brisée.

Crème de table 15 % et 18 %

La crème de table est une crème plus légère et aussi plus liquide. Elle contient entre 15 et 18 % de matières grasses. En Europe, on l’appelle « crème fleurette » et sa teneur en gras varie entre 12 et 30 %.

Sealtest, la Laiterie Chalifoux et la Laiterie des trois vallées offrent une crème 18 % fort utile pour préparer les soupes, les sauces, les purées, pour napper les fruits et pour ajouter aux cafés, surtout les capuccinos. « C’est un produit qui est très recherché par les cafés, les grandes chaînes comme les indépendants, pour faire des boissons chaudes et des cappuccinos vraiment crémeux », explique Mario Houle, de la Laiterie des trois vallées. Pratique pour détendre une crème fouettée trop battue et ajouter un soupçon de richesse à un jus de cuisson. Mais attention, elle ne doit toutefois pas être bouillie.


Photo ci-contre : La Laiterie Chalifoux offre des « crémettes » à 18 %. Parfait pour le restaurateur qui souhaite se distinguer de la concurrence !

Nouveauté : Mélange crémeux à fouetter 25 %

Nutrinor a innové avec ce produit composé de crème, de concentré de protéine de petit lait liquide ou de solide reconstitué, de carraghénine et d’amidon. La crème fouettée est aussi onctueuse que celle obtenue avec de la crème 35 %, mais un peu moins riche en matières grasses.

Question de marketing, on joue sur les mots

Il semble que peu de choses différencient les crèmes épaisses et à cuisson. D’une compagnie à l’autre, les stabilisants utilisés peuvent varier, mais c’est généralement la résistance à la chaleur et à l’ajout de vins et alcools qui caractérise le plus ce produit.

Crème épaisse et à cuisson 15 % et 35 %

La crème épaisse, ou à cuisson, est épaissie avec des stabilisants, émulsifiants ou gommes épaississantes pour éviter qu’elle ne caille ou ne se sépare lorsqu’exposée à de la chaleur, de l’acidité ou de l’alcool. Une fois chauffée, elle prend une texture lisse et veloutée. Cette crème convient à tous les types de cuisson, car elle ne fait pas de grumeaux et ne se décompose pas à la cuisson. Par contre, elle se fouette très difficilement.

Certaines laiteries produisent une crème épaisse de type champêtre, qui ne contient que deux ingrédients, soit la crème et la carraghénine (émulsifiant). Plusieurs chefs apprécient particulièrement ce type de crème qui est très épaisse et présente un aspect plutôt traditionnel. C’est le cas à la Laiterie Chalifoux de Sorel-Tracy et à la Laiterie des trois vallées dans les Hautes-Laurentides.

Photo ci-haut : La crème 35 % épaisse qui fait la renommée de la Laiterie des trois vallées auprès des chefs : La Saint-Père.

Crème à fouetter 32 % et 35 %

C’est la crème des desserts par excellence ! Elle nappe à merveille les fruits frais et les plats cuisinés. Nutrinor offre une crème à fouetter 32 %. « C’est une particularité régionale, il faut le dire. Au Saguenay–Lac-Saint-Jean, c’est celle qui est la plus demandée au détail. Les chefs originaires de la région qui ont appris à connaître cette crème à la maison ont souvent le réflexe de l’utiliser aussi pour leur restaurant », précise Sonia Tremblay, coordonnatrice du marketing et des communications chez Nutrinor.

Sur le site www.metsdelacreme.com, le chef Louis-François Marcotte partage un de ses trucs réalisés avec de la crème 35 % : « Une fois fouettée, la crème confère à nos purées un côté aérien, soyeux et… léger en bouche ». À essayer également dans vos sauces et vos potages !

Il semble que la crème fouettée aurait été inventée au XIVe siècle à la cour de Catherine de Médicis qui en raffolait : ses pâtissiers fouettaient alors la crème fraîche à l’aide de tiges de genets. Mais l’invention de la Chantilly est principalement attribuée au chef Vatel au XVIIe siècle. Peu importe son véritable inventeur, ce délice onctueux figure toujours dans la cuisine actuelle.

Nouveauté : sans lactose

La crème à café Natrel 10 % sans lactose. Elle répond bien à la cuisson lorsque chauffée et combinée à des ingrédients acides ou de l’alcool.
La crème à fouetter 35 % sans lactose de Natrel. Cette crème a le même goût que la crème 35 % traditionnelle, mais sans le lactose. Elle répond bien à la cuisson, notamment lorsqu’elle est chauffée avec des ingrédients acides comme le jus de citron ou encore de l’alcool.

Crème à fouetter en aérosol

La crème à fouetter en aérosol est parfaite pour accompagner les desserts en un tour de main. La crème à fouetter Sealtest en aérosol de même que l’Ultra’crème de Québon sont faites de vraie crème. À ne pas confondre avec les garnitures en aérosol faites avec de l’huile hydrogénée !

Crème sure

La crème sure est idéale pour relever les trempettes, pour incorporer dans les sauces froides ou chaudes, pour garnir les fruits ou les desserts glacés. On peut aussi s’en servir pour assaisonner les soupes et pour ajouter aux pains et aux gâteaux. La crème sure se trouve en différentes teneurs en matières grasses : 0 %, 1 %, 5 % et 14 %. La crème sure est fabriquée à partir de crème pasteurisée fermentée par une culture bactérienne. Elle apporte une certaine acidité aux aliments et remplace le jus de citron.

Elle supporte la chaleur que jusqu’à 80 °C environ. Au-delà de cette température, elle se sépare. À vos thermomètres !

Quelques utilisations de la crème
  • Vous manquez de lait de coco pour votre recette ? Voici quoi faire… Pour chaque tasse de lait de noix de coco, ajouter ¼ tasse (50 ml) de noix de coco non sucrée, râpée, à 1 tasse (250 ml) de crème 35 % ou de crème à cuisson 15 %. Laissez reposer une demi-heure et le tour est joué.
  • Les pâtes à pain et à pâtisserie seront plus tendres et plus moelleuses si on remplace l’eau par de la crème.

Source : www.plaisirslaitiers.ca/la-creme/conseils-pratiques



14 décembre 2011 - Par Caroline Rodgers

Au Québec, le tiers des nouvelles entreprises (34 %) ne survivent pas au-delà de leurs cinq premières années, selon la Fondation de l’entrepreneurship. Se lancer en affaires, en particulier dans le domaine de la restauration et de l’hôtellerie, n’est pas chose simple !

Quel entrepreneur n’a jamais rêvé d’avoir une oreille attentive et expérimentée à qui se confier ? C’est le rôle du mentor d’affaires, un accompagnateur bénévole à l’écoute.

Marie Gaudet a été propriétaire du restaurant Opéra, à Farnham, pendant 38 ans, et de l’Auberge Le Pigeonnier de 1974 à 2005. Elle donne de son temps comme mentore dans le milieu de la restauration et de l’hôtellerie depuis six ans, dans le cadre du Réseau M, un programme de la Fondation de l’entrepreneurship.

« Une relation de mentorat dure environ deux ans, dit-elle. On est là pour écouter, pour aider notre mentoré à réfléchir, lui présenter différentes options auxquelles il n’avait pas songé. Mais on ne prend aucune décision à sa place ! On ne peut pas résoudre ses difficultés pour lui, mais tous ceux qui ont des mentors disent que cela les aide énormément. Car l’entrepreneur, souvent, est seul dans sa tête avec ses problèmes. Il se sent isolé. Le mentorat aide à briser cet isolement. »

Preuve que le mentorat porte ses fruits : selon la Fondation de l’entrepreneurship, il permet de doubler le taux de survie des entreprises. Celui-ci passe de 34 % à 73 % chez celles dont le propriétaire reçoit l’aide d’un mentor.

À l’Institut de tourisme et d’hôtellerie du Québec (ITHQ), on est conscient des bénéfices du mentorat. Un comité a été chargé de mettre en place une structure de mentorat d’affaires au cours des prochaines années. « Selon un sondage auprès de nos diplômés, la plupart affirment que s’ils avaient eu de l’aide dès le départ, cela aurait été plus facile pour eux », dit Paul Caccia, directeur des communications de l’ITHQ.

Coach, mentor ou consultant ?

Même s’ils ont des points en commun, le coaching et le mentorat sont deux choses différentes. Le coach et le mentor ont certes un objectif en commun, celui d’accompagner une personne qui s’est donné des objectifs de développement.

Mais l’accompagnement qu’ils apportent s’effectue de manière différente.

« Un coach est là pour aider quelqu’un qui souhaite développer des compétences bien précises dans un court laps de temps, comme les habiletés de leadership ou de gestion, explique Nathalie Lafranchise, coprésidente de Mentorat Québec. Il utilise des stratégies de motivation et suit un plan de développement assez structuré, axé sur le savoir-faire. Pour sa part, le mentor mise davantage sur le savoir-être. Il développe une relation interpersonnelle à moyen ou à long terme avec le mentoré. »

Le mentor, en plus d’être un guide, représente un modèle dont on admire certaines qualités et auquel on arrive parfois, avec le temps, à s’identifier. « Dans un cas idéal, on imagine que le mentoré voit son mentor comme le professionnel qu’il aimerait devenir. L’apprentissage se fait de manière plutôt informelle, notamment par l’entremise de discussions », ajoute Mme Lafranchise.

Quant au consultant, il est là à titre d’expert dans son domaine pour résoudre des problèmes et trouver des solutions qu’il recommande. Généralement, le coach et le consultant sont rémunérés, tandis que le mentor est bénévole.

Dans un cas idéal, on imagine que le mentoré voit son mentor comme le professionnel qu’il aimerait devenir.

Nathalie Lafranchise

Pourquoi devenir mentor ?

Marie Gaudet fait du mentorat par conviction. « J’en fais parce que je crois qu’au Québec, nous avons besoin de nous occuper de notre relève entrepreneuriale, dit-elle. Les jeunes ne semblent plus avoir le feu sacré pour se lancer en affaires, comme ce fut le cas pour ma génération. C’est important que nous y veillions, pour que le Québec de demain soit productif et que nos entreprises appartiennent encore aux Québécois. »

C’est important de veiller à notre relève entrepreneuriale, pour que le Québec de demain soit productif et que nos entreprises appartiennent encore aux Québécois.

Marie Gaudet


Au-delà des convictions, le mentorat apporte à celui qui le pratique un sentiment d’enrichissement personnel relié à une étape de développement de l’adulte que les psychologues appellent la générativité.

« Il s’agit du besoin que l’on ressent de transmettre ses connaissances à la prochaine génération. En cultivant la générativité, on se réalise mieux comme être humain », explique Christine Cuerrier, conseillère d’orientation et professeure associée à l’Université du Québec à Montréal (UQAM).

Par ailleurs, même si l’on est expert en son domaine, il nous reste toujours quelque chose à apprendre ! Le mentoré peut très bien apprendre des choses à son mentor dans des domaines qu’il connaît mieux que lui, par exemple, sur les nouvelles technologies.

Les conditions gagnantes

La condition première pour qu’une relation de mentorat soit fructueuse est naturellement la confiance mutuelle entre les deux membres de la dyade (couple formé par le mentor et son mentoré). On doit s’assurer qu’ils ont des valeurs communes et des atomes crochus au départ, et s’entendre clairement sur les modalités des rencontres.

Par ailleurs, ne devient pas un bon mentor qui veut ! Certaines qualités sont indispensables. « Il faut être sociable, aimer les gens, avoir une bonne capacité d’écoute, de l’empathie, et être capable de se remettre dans la peau d’un débutant », dit Christine Cuerrier.

L’ouverture d’esprit est de mise. « Le mentor doit avoir la capacité d’accepter que quelqu’un ait une opinion différente de la sienne, dit Nathalie Lafranchise. Cela demande une dose d’humilité. Les gens avec un trop grand ego ne font pas de bons mentors, car ils veulent imposer leur vision et fabriquer des clones d’eux-mêmes. Le bon mentor est plutôt celui qui révèle le mentoré à lui-même en lui posant des questions, et l’aide à trouver ses propres solutions. »

Le mentoré ayant sa personnalité et ses opinions, un choc des valeurs peut survenir !

« Il faut éviter le conflit intergénérationnel, dit Christine Cuerrier. Éviter de dire au mentoré : tu es bien trop jeune pour savoir ceci ou comprendre cela ! Il faut une reconnaissance mutuelle de la génération de l’autre, prendre conscience des valeurs de l’autre, et travailler à partir de cela. »

De plus, comme mentor, il faut savoir établir ses limites. Un mentor n’est pas un exécutant. Il ne met pas concrètement la main à la pâte relativement aux activités de son mentoré. Il n’est pas non plus un thérapeute. Pour observer les choses avec objectivité et bien jouer son rôle, il doit conserver du recul par rapport aux situations vécues par son protégé.



14 décembre 2011

« Excusez-moi, Monsieur, je souffre de la maladie coeliaque, je dois éviter toutes traces de gluten, croyez-vous être en mesure de me préparer un plat sécuritaire ? » Vous vous sentez pris d’un sentiment de panique qui découle d’un manque de connaissances à propos de cette condition ? Que répondez-vous ? Suffit-il d’éviter les pâtes et la tranche de pain dans l’assiette ?

Par Stéphanie Pernice, Dt.P., nutritionniste à l’Association québécoise des allergies alimentaires

La maladie coeliaque ou intolérance au gluten est une maladie digestive qui a pour seul traitement l’évitement strict du gluten. En effet, bien que le terme intolérance au gluten soit employé pour définir cette maladie digestive, elle doit être considérée comme une allergie au gluten et, ce faisant, les mêmes précautions sont de mises. Autrement dit, l’évitement strict de toutes traces de gluten est indispensable pour éviter les symptômes gastro-intestinaux ainsi que les complications à long terme dont, possiblement, certains cancers¹,². Minime, direz-vous, la prévalence de cette condition ; or, sachez que plus de 76 000 Québécois, soit environ 1 %³ de la population, souffrent de cette maladie. De plus, les experts affirment que la proportion de personnes atteintes de la maladie coeliaque qui sont diagnostiquées ne représente que la pointe de l’iceberg. En effet, selon la Fondation québécoise de la maladie coeliaque (FQMC), 9 personnes sur 10 ignorent qu’elles en sont atteintes.

Qu’est-ce que le gluten ?

Le gluten est le réseau formé par deux protéines, soit la gliadine et la gluténine 4, qui se retrouvent dans plusieurs céréales, soit le seigle, l’avoine, le blé, l’orge et le triticale (SABOT). L’omniprésence du blé dans l’alimentation nord-américaine est à la base du défi que représente l’évitement strict du gluten. Le restaurateur qui s’engage à servir des plats sans gluten dans son établissement doit être conscient de l’enjeu et des mesures nécessaires pour éviter toute contamination de l’assiette servie au client par une source de gluten.

Comme une traînée de poudre

A priori, il est possible de croire qu’éliminer le pain, les pâtes et les biscuits suffit pour la personne atteinte de la maladie coeliaque ou de l’allergie au blé. Sans dire que cette première étape est facile, précisons tout de même que le gluten peut se retrouver dans de nombreux autres produits. Les sauces, les épices, la gomme à mâcher, le bouillon de poulet, les poudings n’en sont que quelques exemples.

Un défi culinaire

Quoi de plus réconfortant qu’une tranche de pain croûté chaude et moelleuse pour nous faire patienter au restaurant ? C’est le gluten qui est responsable de la texture des pains et des gâteaux telle que nous y sommes habitués.
L’hydratation de la farine est la première étape nécessaire à la formation du réseau de gluten par la gliadine et la gluténine. Plus la teneur en protéines de la farine sera élevée, plus le volume d’eau absorbé par la farine sera grand. La structure formée par le gluten emprisonne des molécules de dioxyde de carbone CO2 produites lors de la fermentation des levures et c’est ce qui permet d’obtenir la mie tendre et aérée du pain de blé.

Outre le riz et le maïs, il existe un bon nombre de céréales, grains ou légumineuses qui ne contiennent pas de gluten ; il suffit de sortir des sentiers battus et de partir à leur découverte. Pensons seulement au quinoa, à l’amarante, aux pois chiches, au soya. Il y a toutefois deux principales problématiques avec les farines sans gluten. Premièrement, le risque de contamination avec des farines contenant du gluten est très élevé : il suffit d’imaginer les meuneries qui servent pour tous les grains. Il est donc primordial de vérifier les possibles contaminants auprès des fournisseurs.

Deuxièmement, n’ayant pas la capacité de produire un réseau de gluten, ces farines peuvent être plus difficiles à travailler, de prime abord. Cette problématique affecte principalement les produits de boulangerie et de pâtisserie. Plusieurs recherches s’effectuent dans le domaine de la chimie alimentaire pour trouver des ingrédients « magiques » qui permettront d’obtenir des pains et pâtisseries d’une texture agréable en bouche, malgré l’absence du gluten. Certains amidons tels que celui de pomme de terre, de tapioca ou d’arrow-root sont présents dans les produits sans gluten. De plus en plus, les gommes végétales sont ajoutées aux produits sans gluten pour en améliorer la texture, en raison de leurs propriétés épaississantes. Selon Erik Ayala-Bribiesca, enseignant en technologie alimentaire à l’Université de Montréal, à l’heure actuelle, ce sont les gommes de xanthane et de guar qui sont principalement utilisées en raison de leur accessibilité. D’autres gommes végétales s’ajouteront peut-être aux listes d’ingrédients des produits sans gluten au cours des prochaines années.

Un marché en expansion pour portefeuille extensible !

Il suffit de se promener dans les allées d’épiceries pour constater l’évolution hallucinante du marché des produits sans gluten au cours de la dernière décennie. Plusieurs compagnies et, maintenant, plusieurs restaurants se lancent dans le marché des produits sans gluten. Les consommateurs concernés savent que la facture est souvent salée lorsqu’il est question de produits sans gluten. Un pain sans gluten peut se vendre 6 $, comparativement à 2 $ pour un pain de blé. Selon Dominique Dion, président du groupe Zéro8, la proportion est assez semblable en ce qui concerne les fournisseurs de farines et autres produits sans gluten.

Un restaurateur qui ose !

Le restaurant Zéro8, situé au coeur du Quartier latin à Montréal, innove avec un menu entièrement exempt des huit principaux allergènes (arachides, noix, blé, oeufs, soya, lait, poissons et fruits de mer, graines de sésame) ainsi que le gluten. « La gestion des clients ayant des hypersensibilités alimentaires sérieuses – qu’ils soient allergiques ou coeliaques – exige une rigueur exceptionnelle », mentionne M. Dion. Pour un restaurateur, il ne suffit pas d’adapter des repas, il faut s’assurer que l’ensemble de la chaîne, du producteur aux divers transformateurs et de la cuisine aux serveurs, est en mesure de certifier l’absence de l’allergène. À titre d’exemple, est-ce que votre transformateur de viande utilise de la farine dans ses locaux ? Est-ce que l’eau de votre plonge contient du gluten ou des allergènes ? Connaissez-vous réellement tous les ingrédients qui entrent dans la composition de vos plats ? Les ingrédients des ingrédients ? Les contaminations antérieures sont-elles probables ? Par exemple, est-ce qu’une sauce qui vous paraît sécuritaire aurait pu être contaminée par inadvertance la veille, lors d’une soirée mouvementée ? Une simple erreur de manipulation pour ces clients pourrait avoir de graves conséquences !

Outre l’ensemble des précautions requises pour éviter la possibilité de contaminations croisées, il vaut mieux opter pour la simplicité lors de la préparation d’un repas sans gluten ou allergène, plutôt que de faire valoir des talents culinaires qui pourraient augmenter les risques. Votre client préconisera sa sécurité aux démonstrations culinaires ou visuelles !

M. Dion rappelle que l’erreur n’est pas une option ; il considère qu’il est essentiel pour tout restaurateur désireux d’offrir certains mets sans allergène ou sans gluten, de le faire dans le cadre d’une démarche des plus sérieuses : faites-le bien, ou abstenez-vous !

En guise de conclusion, l’Association québécoise des allergies alimentaires (AQAA) offre des outils aux gestionnaires de services alimentaires et restaurateurs qui souhaiteraient s’attaquer à des mets sans gluten. La Fondation québécoise de la maladie coeliaque (FQMC) demeure aussi un incontournable dans le domaine. Des initiatives telles que celle du restaurant Zéro8 sont appelées à voir le jour, car elles permettent aux gens qui vivent avec la maladie coeliaque ou des allergies alimentaires de savourer sans souci des mets des plus savoureux, tout en sensibilisant l’ensemble de la population à ces conditions. Il suffit d’ajouter une part de connaissance pour une part de rigueur, et vous serez en mesure de relever ce défi des plus stimulants !

  • 1 OPDQ. « La maladie coeliaque, les complications », Manuel de nutrition clinique. Mis à jour en 2009.
  • 2 GREEN, P. H. R., A. T. FLEISCHAUER et autres. « Risk of malignancy in patients with celiac disease », American Journal of Medicine, 2003, no 115, p. 191-195.
  • 3 Santé Canada. La maladie coeliaque. Adresse consultée le 21 mars 2011 : http://www.hc-sc.gc.ca/fn-an/securit/allerg/cel-coe/index-fra.php
  • 4 BROWN, Amy. Understanding food principles and preparation, Belmont, Californie, Wadsworth, a division of Thomson learning, 2004.


14 décembre 2011

Votre restaurant a-t-il vraiment besoin d’une cave à vin ou d’un cellier ? Chez tout restaurateur proposant une carte des vins le moindrement variée, cette question émergera tôt ou tard. Mais comment déterminer si le jeu en vaut la chandelle, et surtout, quels sont les principaux facteurs à considérer ? Pour tenter de répondre à ces questions, j’ai visité plusieurs marchands et fabricants de cave à vin, de cellier et d’armoire à vin. Afin d’étudier la question sous tous ses angles, j’ai également interrogé des restaurateurs, un sommelier et quelques clients. Comme vous pouvez l’imaginer, les réponses et les solutions varient quelque peu selon les interlocuteurs.

par Alain Lebel

Il n’existe pas de réponse simple, car une foule de facteurs sont à considérer. Commençons par déterminer ce qu’est une cave à vin. Pour Marc Gaudry, PDG de Vinum Design à Montréal, « la cave à vin est l’endroit où l’on garde les vins pour une longue période dans un endroit qui offre une température et un niveau d’humidité contrôlés. C’est un endroit qui protège l’investissement qu’est la réserve de bouteilles de vin que le restaurateur a en sa possession et qui peut aussi servir à le mettre en valeur ».

De son coté, Marc-Alain Lesage, propriétaire de la boutique 12° en Cave, croit que la décision d’opter pour une cave peut être motivée par plusieurs raisons. « La pertinence de l’achat ou de l’installation d’une cave à vin dépend de plusieurs critères qu’il faut considérer : le volume des ventes de vin, le type de vin vendu (de garde ou de consommation rapide), l’importance de la carte de vins, les stocks, le budget, l’espace physique disponible et l’objectif du restaurateur. Pour certains, la cave à vin servira d’attraction et sera mise en évidence. Pour d’autres, elle sera cachée et sa fonction première sera de conserver et protéger le vin tout en permettant de le servir à une température adéquate. »

En fonction du but recherché, les solutions et les coûts varient beaucoup. Mais pour Benoit Daviau, sommelier au prestigieux Club de Golf Mont Saint-Bruno, quand on considère les aspects pratico-pratiques d’un restaurant, la cave à vin telle qu’on l’imagine avec ses boiseries raffinées et sa multitude de petits casiers ne convient pas à la majorité des restaurants. « La plupart des restaurants aujourd’hui ne veulent pas et ne peuvent pas supporter d’importants stocks de vin. Le stock doit rouler et les vins doivent être vendus dans les jours suivant leur achat. Dans ce contexte, la cave à vin ou le cellier d’un restaurant doit être adapté à cette réalité et doit surtout permettre de servir les vins à la bonne température. »


Marc-Alain Lesage, propriétaire de la boutique 12° en Cave.

En pratique, pour un restaurant, il faut donc penser à trois types de celliers : le cellier d’accueil, le cellier de service et le cellier de garde.

Le cellier d’accueil

Le cellier d’accueil est un petit local climatisé qui est destiné à recevoir les caisses de vin qui sont livrées au restaurant et qui y séjourneront jusqu’au moment où les bouteilles seront inscrites à l’inventaire et placées dans le cellier de service ou dans celui de garde. Toutefois, selon son emplacement, le cellier de garde peut aussi servir de cellier d’accueil, à condition d’y prévoir un espace destiné à cette fin. Ainsi, dès sa réception, le vin sera conservé dans un endroit sûr, à une température adéquate. Investissement maximum : 1 000 $.

Le cellier de service

Le cellier de service est le plus important en restauration. C’est l’endroit où seront gardés à la température adéquate les vins qui seront servis durant la journée. Idéalement situé sur l’aire de service du restaurant, il accélérera et facilitera le service. Il peut être construit sur mesure ou adapté à des besoins ou des lieux particuliers. L’armoire à vin est tout à fait appropriée pour ce type de cellier. Il est primordial que ce cellier soit doté d’un contrôle distinct des températures pour les vins rouges et pour les vins blancs. La capacité du cellier de service devra idéalement équivaloir au volume quotidien des ventes de vin, plus un coussin de 10 %. En général, les vins les plus dispendieux ou les plus prestigieux sont conservés dans le cellier de garde, car pour ces cas exceptionnels, il est concevable d’aller chercher ces bouteilles là où elles sont précieusement gardées dans des conditions optimales.

Pour faire de votre cellier de service un élément décoratif et attrayant du restaurant, des solutions de cellier de service sur mesure sont offertes par les fournisseurs sérieux de ce type d’équipement, tels que Vinum Design ou 12°en Cave. Il faut alors prévoir le budget nécessaire pour les casiers, le système de refroidissement, la cage de verre adaptée et un mode de verrouillage sécuritaire. Il faut prévoir un investissement minimum de 1 600 $ pour une bonne armoire à vin d’une capacité de 160 bouteilles. Vous pouvez également opter pour un cellier fait sur mesure avec cage de verre. Pour ce type de cellier, vous pouvez compter un investissement d’environ 6 000 $ pour une capacité de 500 bouteilles.

Le cellier de garde

En ce qui concerne le cellier de garde, le budget et l’objectif détermineront le type de cave à choisir. Voulez-vous vous servir de cet espace pour impressionner les clients et mettre cet espace bien en vue ? Dans ce cas, une cage de verre sur mesure peut être adaptée à l’espace physique disponible et des ensembles de casiers, plus ou moins dispendieux, placés de façon à mettre les bouteilles en évidence. Dans tous les cas, la température et le niveau d’humidité doivent y être rigoureusement contrôlés, car ces paramètres sont garants de la bonne conservation des vins.

Nancy Lemieux et André Anglehart de l’Auberge des Glacis à L’Islet, près de Québec, nous font part de leur situation. « Pour notre établissement, il nous manquait essentiellement des vins de garde. Il fallait donc aménager un endroit pour entreposer davantage de bouteilles à long terme. Dans notre cas, en plus d’une armoire à vin située juste à côté de la salle à manger, nous avons opté pour une cave à vin au sous-sol. Pour nous, le look de cette cave est très important, car nous souhaitons y aménager un petit salon de dégustation juste devant et non pas à l’intérieur. »

« Si le cellier de garde n’est pas destiné à être à la vue des clients, il misera avant tout sur les aspects pratiques. Il devra avoir les mêmes propriétés isolantes, de contrôle de température et d’humidité, et de sécurité, mais l’aménagement sera beaucoup plus épuré et permettra de retrouver rapidement les bouteilles recherchées. Dans ce cas, de bonnes étagères, destinées à recevoir des boîtes de bois ou des bacs de plastique dans lesquels les vins seront placés, seront beaucoup plus efficaces que des casiers individuels pour chaque bouteille », précise le sommelier Benoît Daviau.


Restaurant Toi, Moi & Café, à Rosemère.

Photo : Vinum espace cava

Si l’on fait abstraction de l’élément « tape-à-l’oeil », ce type de cellier de garde est beaucoup plus pratique et adapté à la majorité des restaurants. Le coût variera selon la grandeur de l’espace disponible, mais il est tout à fait envisageable d’obtenir ce type de cellier de garde à partir de 3 000 $. Il faut se rappeler que la plupart du temps, il est nécessaire de jumeler ce type de cave de garde à un cellier de service.

Plein la vue

Toutefois, si vous souhaitez en mettre plein la vue et avoir un cellier de garde classique composé de casiers individuels, simplement pour les casiers, vous pouvez compter 2 $ par espace bouteille pour le bas de gamme, 4 $ pour le moyen de gamme et jusqu’à 10 $ pour le haut de gamme. Ajoutez à cela le coût du climatiseur ou du système d’air conditionné, celui de l’isolation, de l’installation et du système d’éclairage et de sécurité.


Cellier de conservation dont le système de climatisation est camouflé dans la corniche en bois.

Photo : Vinum espace cava

Il existe également des caves à vin modulaires dans lesquelles tous les éléments d’un bon cellier sont intégrés et peuvent s’agencer relativement facilement à de nombreux emplacements. Par exemple, Vinum Design offre une solution « walk in » d’une capacité de 800 bouteilles, à partir de 14 000 $.


Restaurant Enoteca Mozza, au Centropolis à Laval.

Photo : Vinum espace cava

Dans une classe à part !

Comme c’est le cas pour toutes sortes de produits, le monde des armoires à vin et celliers a son haut de gamme. La compagnie Eurocave a mis en marché une gamme d’armoires à vin spécialement conçues pour la restauration. Pour Denis Matte, directeur de comptes chez EuroCel Canada, les produits de la gamme EuroCave Professional ne sont rien de moins que la « Mercedes » des armoires à vin ! Acteur majeur de l’équipement et des accessoires pour l’univers du vin depuis plus de 35 ans, le groupe EuroCave s’est imposé grâce à la qualité de ses produits.

« Du bas de porte en inox, jusqu’au compresseur, en passant par les contrôles multitempératures, tous les éléments des celliers et armoires à vin EuroCave Professional sont de qualité supérieure », mentionne Denis Matte. « Nos armoires à vins se présentent comme de véritables éléments de théâtralisations et deviennent un atout réel de valorisation de toute carte des vins », précise-t-il.


Photo : EuroCel

Sur la photo en tête d’article, Restaurant La Medusa, à Montréal.

Photo : Vinum espace cava



14 décembre 2011

Pour toute entreprise, fidéliser un client est bien moins coûteux que d’en acquérir de nouveaux ; de là l’importance de créer des programmes de fidélisation. De plus, ces derniers s’avèrent indispensables lorsque l’entreprise veut resserrer les liens avec ses clients, accroître sa part de marché et améliorer sa rentabilité. Quels sont les principes directeurs qui sous-tendent la création d’un bon programme de fidélisation ? Comment segmenter les diverses clientèles ?

Par Chantal Neault, analyste

Quelques principes directeurs

Les programmes de fidélisation suivent les données d’achat de leurs adhérents grâce à un système de points, les stockent dans un moteur de fidélisation, les classent par ordre de valeur et permettent aux adhérents d’échanger leurs points contre des produits ou des services. Mais comment s’y prend-on pour concevoir un programme de fidélisation efficace ? Des chercheurs de l’Université Cornell se sont penchés sur la question et ont établi certains principes directeurs. Voici les résultats de leurs recherches.

  • Favoriser l’engagement des consommateurs. La véritable loyauté représente bien plus que de simples achats répétés ; c’est pourquoi une des caractéristiques clés de tout programme de fidélisation réussi réside dans sa capacité à créer un lien émotionnel profond entre le client, les employés de l’entreprise, la marque, voire l’organisation en général. Ce type d’engagement ne peut provenir que d’interactions positives répétées avec la marque. Il est donc avantageux de concevoir les programmes de manière à récompenser un large éventail de comportements loyaux. Par exemple, les clients peuvent être récompensés lorsqu’ils mettent à jour leur profil dans le cadre du programme de maintenance annuelle. Un simple effort comme celui-là assure l’exactitude des données et amène le client à visiter le site du programme afin de voir tous les avantages que confère l’adhésion.
  • Tirer profit des données des consommateurs. Il s’agit d’optimiser les programmes de fidélisation pour recueillir des informations qui permettront de répondre aux besoins des consommateurs.
  • Établir une proposition gagnante pour les deux parties. À partir des informations récoltées, vous pouvez créer des programmes, non seulement qui offrent des récompenses d’une grande valeur pour le consommateur, mais aussi qui engendrent peu de coûts pour l’entreprise. Il ne s’agit pas nécessairement de proposer des réductions ou des remises sur un prochain séjour dans l’établissement (peu de valeur et coûts élevés), mais, par exemple, d’offrir gratuitement des services habituellement payants (Wi-Fi, salle de conditionnement physique, etc.).
  • Créer des partenariats stratégiques. Parce que les consommateurs recherchent la variété, les partenariats qui leur permettent d’échanger des points de récompense pour des offres dans d’autres entreprises peuvent augmenter la valeur du programme à leurs yeux.
  • Créer des niveaux de récompense dynamiques. Il s’agit d’offrir de plus petites récompenses spontanées, donc non prévues, entre deux niveaux afin d’encourager le consommateur à demeurer fidèle à la marque. Si l’écart entre deux niveaux de récompense est trop grand, le client conclura que la prochaine étape est inatteignable et ira chez un concurrent afin d’obtenir des récompenses qui seront plus facilement accessibles. Un restaurateur pourrait, par exemple, offrir gratuitement un dessert ou une boisson alcoolisée ou même réserver sa meilleure table à une heure de grande affluence pour un client loyal, même s’il n’a pas encore atteint un certain niveau du programme de fidélisation.
  • Offrir plusieurs choix, demeurer flexible et juste. Les consommateurs souhaitent du choix et du contrôle. Il faut donc leur proposer un large éventail de récompenses et une certaine souplesse dans leur achat. On peut ainsi laisser le consommateur décider la manière (courriel, site Internet du programme, etc.) dont il recevra ses récompenses et à quel moment. Le client veut aussi avoir le sentiment qu’il a gagné ses récompenses ; il s’agit pour lui d’obtenir une certaine distinction. Or, lorsqu’une récompense semble trop facile à « gagner », le prestige et l’attrait du programme tendent à diminuer, d’où la nécessité d’offrir un ensemble de récompenses qui s’harmonisent avec l’effort requis pour les gagner et qui renforcent, par le fait même, le sentiment d’exclusivité.
  • Éviter la banalisation grâce à la différenciation. Un programme se différenciera des autres en sortant du cadre pécuniaire et en prenant la forme d’expériences ou de suppléments, comme l’accès à des services prioritaires ou à des activités exclusives. Ensuite, il importe de ne pas négliger le positionnement du programme sur le marché.
  • Échapper au piège de la sensibilité au prix. En offrant seulement des réductions futures, les programmes peuvent, par inadvertance, convertir les clients fidèles en consommateurs sensibles au prix. Pour échapper à ce piège, l’entreprise doit dissimuler ou minimiser les bénéfices liés aux prix.
  • Adopter de nouvelles technologies. Les programmes de fidélisation devraient profiter pleinement des appareils mobiles et de certaines applications comme FourSquare™ pour récompenser leurs clients en temps réel.

L’art de la segmentation

Trop souvent, les programmes de fidélisation se ressemblent dans leur manière de reconnaître les adhérents et de les récompenser. Pourtant, pour être efficaces, ces programmes doivent générer des promotions et des récompenses très personnalisées ; d’où l’importance pour l’entreprise de bien segmenter les membres de son programme en divers groupes afin d’éviter que les clients préfèrent un concurrent.

Les chercheurs proposent trois bases de segmentation (voir tableau 1) :

  • descriptive ;
  • selon la valeur financière ;
  • selon l’engagement du consommateur.

L’analyse de ces données devrait fournir aux gestionnaires d’un programme de fidélisation un bon aperçu des différents segments de marché potentiels à cibler et des récompenses à leur offrir.

Dans le contexte économique actuel, où le client dépense moins et la concurrence demeure féroce, les programmes de fidélisation doivent permettre à l’entreprise de se différencier en offrant une expérience personnalisée et adaptée aux goûts de chacun.

Tableau 1

Bases de segmentation pour les programmes de fidélisation

Segmentation descriptive

  • Caractéristiques démographiques : Permettent de déterminer facilement les segments et de les comparer entre eux. Facilitent aussi la création d’un système de récompenses personnalisées en fonction des goûts et des intérêts d’un groupe démographique particulier.
  • Caractéristiques psychographiques : Représentent les activités, les intérêts et les opinions des consommateurs. Ajoutent de la « chair » sur le « squelette » démographique.

Segmentation selon la valeur financière

  • Volume des dépenses pendant pour une période donnée : Constitue la mesure la plus couramment utilisée pour déterminer les niveaux de récompense. Il représente probablement la variable la plus critique pour la séparation des niveaux.
  • Fréquence des dépenses : De nombreux programmes récompensent selon la fréquence des achats, par exemple, le nombre de voyages plutôt que les dollars dépensés. Ces données fournissent une évaluation du niveau d’engagement envers la marque, lequel ne peut être saisi avec une simple estimation du volume des dépenses.
  • Profitabilité : Les rabais offerts aux membres dans les programmes de fidélisation créent trop souvent une érosion des marges bénéficiaires. Globalement, les marges réduites peuvent être surmontées avec un volume de dépenses ou une fréquence accrue, mais la rentabilité reste une autre base essentielle pour la segmentation.

Segmentation selon l’engagement

  • Références : Représentent cette mesure selon laquelle un client recommande une entreprise à d’autres clients. Dans certaines industries de service, cette valeur de référence est quatre fois supérieure à celle liée aux dépenses directes. Ainsi, comptabiliser et récompenser les références constitue une action cruciale.

Source : Cornell Hospitality Report.

Sources :

  • MCCALL, Michael, et autres. « Bulding Customer Loyalty : Ten Principles for Designing an Effective Customer Reward Program », Cornell Hospitality Report, vol. 10, no 9, juin 2010.
  • VOORHEES, Clay, et autres. « Customer Loyalty : A New Look at the Benefits of Improving Segmentation Efforts with Rewards Programs », Cornell Hospitality Report, vol. 11, no 11, mai 2011.


22 décembre 2011

La restauration est une « business ». On s’y engage par passion, on s’amuse, on concrétise un rêve et on se réalise par le service de mets savoureux et surtout, par la satisfaction de notre clientèle. Mais la rentabilité est fondamentale à la survie de l’entreprise, à son maintien et à sa croissance. Le succès repose sur un ensemble de connaissances et de compétences techniques reliées à la gestion. Certaines sont spécialement adaptées à la restauration.

Par François Pageau M.Sc ., enseignant en gestion de restaurant à l’Institut de tourisme et d’hôtellerie du Québec (ITHQ)

Pour plusieurs restaurateurs indépendants, la gestion correspond à ces tâches administratives ennuyantes et fastidieuses qui les éloignent de leurs intérêts réels, la cuisine et la salle. Pour certains chefs de cuisine, la gestion se résume au calcul des coûts de matières premières et aux commandes de celles-ci. On a déjà lu dans The Gazette, il y a quelque temps déjà, qu’un chef reconnu à Montréal résumait les connaissances de gestion au simple calcul du coût de revient (food cost)…

Il appert que la gestion est bien plus que cela.

Pour une grande majorité de restaurateurs indépendants, une étude de l’ITHQ, « Les stratégies gagnantes des entreprises performantes en restauration », réalisée en collaboration avec Mme Christine Demen Meier de l’École hôtelière de Lausanne (EHL), révèle que les connaissances en gestion sont souvent faibles et que cette faiblesse est associée à des résultats financiers peu reluisants. D’autres études révèlent que la cause la plus importante des faillites est le manque de connaissances en gestion.

Entrepreneur ou gestionnaire

Bien que l’élément déclencheur à l’ouverture d’un restaurant ne soit pas la gestion comme telle, un bon entrepreneur n’a finalement pas d’autre choix que de devenir un bon gestionnaire s’il veut atteindre ses objectifs financiers et ainsi survivre et maintenir son commerce dans une croissance saine.

Le bon entrepreneur est celui qui décèle l’occasion, qui réinvente le produit et conduit un projet complet, du plan à la réalité. Il construit son modèle d’affaires, élabore le montage financier et surmonte avec créativité et originalité tous les obstacles qui s’élèvent devant lui. Quant au bon gestionnaire, il en fera un succès dans le quotidien, par une gestion minutieuse et responsable, en suivant la route tracée et en renouvelant les idées fondamentales du départ afin de maintenir le restaurant au goût du jour. Il structurera le système et assurera la disponibilité des ressources et la qualité des produits, services et résultats financiers.

Plusieurs organisations confient une partie des responsabilités de gestion au chef de cuisine et au maître d’hôtel ou encore à un gérant de salle. Outre les responsabilités liées à la production et au service, ces derniers comprennent-ils ce qu’il doivent assurer comme tâches managériales ?

Gérer consiste à prendre des décisions qui touchent un ensemble d’éléments très diversifiés, la planification des menus et le choix des services à offrir à une clientèle précise. On décide aussi des manières de produire et de rendre le service aux clients. Ces décisions se basent sur la surveillance des différents facteurs de l’environnement pour en dégager les opportunités et menaces, ainsi que sur l’analyse de ses propres forces et faiblesses. C’est ce que l’on appelle les décisions stratégiques.

La gestion inclut les actions à mener pour attirer le client dans son restaurant par un certain nombre d’actions marketing (publicité et promotions) et par la composition d’un mélange (mix) marketing équilibré et cohérent.

L’acquisition des ressources matérielles (y compris les marchandises et l’équipement), humaines, financières (liquidités, placements) et informationnelles (études de marché, ratios de productivité, budgets, réservations et achalandage) est une autre facette de la gestion.

La planification de la production ainsi que du service est une préoccupation importante qui influence la qualité des produits et des services, donc la satisfaction de la clientèle et, finalement, la rentabilité. On y prévoit la mise en place et le déroulement du coup de feu, le cas échéant. C’est à ce moment qu’il est très dangereux de gaspiller des ressources matérielles et humaines et ainsi perdre de l’argent. D’où l’importance de bien prévoir l’achalandage, de standardiser les produits et les services et d’appliquer des ratios de productivité serrés et optimaux.

Gagnon, Savard, Carrier et Decoste (2005) établissent des macroprocessus d’affaires importants pour soutenir la production des services, eux-mêmes décomposés en microprocessus.
  • Compréhension des marchés et des clients
  • Élaboration d’une vision et d’une stratégie
  • Conception des biens et services
  • Marketing et vente
  • Facturation et service à la clientèle
  • Développement de la gestion du personnel
  • Gestion de l’information
  • Gestion des ressources financières et physiques
  • Réalisation du programme environnemental
  • Gestion des relations extérieures
  • Gestion des améliorations et du changement

Des efforts importants sont consacrés à la gestion du personnel, sur lequel repose l’ensemble de la prestation. La compétence, l’attitude et la réalisation des tâches assumées par les employés, dans l’optique constante de maximiser le profit et la satisfaction des clients, sont une responsabilité de tout instant pour le gestionnaire. Ce dernier est donc occupé à former, motiver, administrer et encadrer le personnel, afin de créer la meilleure équipe possible. Cette équipe est l’actif le plus important que possède le restaurant.

Notre industrie de restauration est directement liée à la manipulation des aliments, ce qui implique un souci constant des règles d’hygiène et de salubrité, lesquelles sont bien souvent bafouées et négligées par ignorance ou par négligence. Le gestionnaire est responsable de l’implantation de saines pratiques et de leur respect.

Finalement, la gestion consiste à mesurer les résultats selon les objectifs du départ. Le système comptable et le système d’information jouent plusieurs rôles à ce titre. Tout écart entre eux devient un problème à résoudre pour le gestionnaire. La satisfaction de la clientèle est un objectif, mais non une finalité. On la mesure, on note ce qui cloche, on écoute les commentaires et on apporte les correctifs nécessaires à ses produits et services afin de maintenir et améliorer cette satisfaction.

La rentabilité est une finalité sensible qui indique l’efficacité de l’ensemble du système. Le gestionnaire s’y attarde donc tout au long des processus afin de la maximiser à moyen et long termes, tout en maintenant un équilibre avec la satisfaction des clients et des collaborateurs (employés, actionnaires, fournisseurs, gouvernements, etc.).

Formation en gestion

Le geste de gérer est donc d’une grande complexité. Les universités enseignent ces principes et les gestionnaires formés reconnaissent habituellement la pertinence de leur formation. Il est vrai que l’on peut apprendre sur le tas, mais la formation spécialisée permet d’aller plus loin que le simple respect des lois et des règlements ; elle suscite des réflexions, chez les gestionnaires ouverts d’esprit, à des manières de gérer plus modernes et efficaces.

Parmi les formations les plus pertinentes pour les restaurateurs déjà munis de compétences liées aux métiers, mentionnons la comptabilité, les contrôles opérationnels, la communication, le droit et la gestion du personnel.

Bibliographie

  • GAGNON, Paul-Dominique. L’Entreprise : vision globale et mondialisation, Montréal : G. Morin éditeur, 2005. 354 p. (HD 33 E61 2005)
  • Statistique Canada. Les faillites d’entreprise au Canada, n° 61-525-XIF au catalogue, 1997.


14 décembre 2011

Les ventes additionnelles, soit des achats que vos clients n’avaient pas initialement prévu de faire, sont essentielles, et notamment dans les secteurs des HRI. En effet, ces achats spontanés peuvent augmenter votre chiffre d’affaires de 15 à 25 %, selon Nicolas Caron, directeur associé d’Halifax consulting. En fait, ils font souvent la différence entre la réussite ou l’échec commercial. Voici quelques idées éprouvées pour provoquer de telles ventes.

par Pascal Pelletier

Information, suggestion et promotion – tels sont les trois grands moyens de générer des ventes additionnelles. Information : annoncez-vous suffisamment et clairement les possibilités d’achats additionnels pour vos clients dans vos affiches et dépliants, les annuaires, votre site Web, etc. ? Suggestion : vos employés en contact avec la clientèle ont-ils été formés pour proposer des achats supplémentaires, avec enthousiasme et doigté, et à toutes les étapes de leurs relations avec les clients (réservation, accueil, départ, etc.) ? Et promotion : votre stratégie de prix et vos forfaits sont-ils assez alléchants pour inciter le client à acheter davantage ? Voyons maintenant les principes qui vous permettront d’obtenir de bons résultats pour chacun de ces trois axes.

1. Restez dans des marges de prix peu élevées

Lorsqu’il fait affaire avec vous, « votre client s’est fait une idée du montant qu’il va dépenser ; il ne le doublera pas », prévient Michel Clerc, consultant chez Pixel.com. N’oubliez jamais cette réalité. Une heure de spa à votre hôtel ou une seconde entrée avant le plat principal à votre resto ou votre cafétéria, voilà qui est abordable.

La seule façon de proposer une marge de prix plus élevée est de convaincre le client d’opter pour un forfait plutôt que pour l’achat d’un produit ou service à l’unité. Mais encore faut-il que ce forfait soit attrayant, et même enthousiasmant.

2. Misez sur les produits ou services complémentaires

Inutile de proposer à un client âgé, qui vous a dit venir à votre hôtel pour s’y reposer, le rabais sur l’expédition d’escalade organisée par l’un de vos partenaires touristiques. Non seulement il ne l’achètera pas, mais votre suggestion pourrait le contrarier, tant elle démontrerait que vous n’êtes pas sensible à ses besoins. Par contre, il y a des chances pour qu’il soit réceptif à un massage aux huiles essentielles ou à un café brésilien après les profiteroles…

3. Affichez-vous, et là où ça compte

Je suis toujours surpris de constater combien de restaurants, d’hôtels ou d’institutions négligent la quantité et la qualité de l’affichage de leurs offres dans leur établissement. Évidemment, si vous exploitez un restaurant cinq étoiles, le fait de couvrir les murs de vos affiches publicitaires n’est pas de mise. L’important est de disposer aux bons endroits des publicités qui, si possible… n’ont pas l’air de publicités !

Quels sont les bons endroits ? L’entrée, la caisse – où l’on ne manquera pas de proposer des produits à emporter –, votre site Web et aussi, pourquoi pas, les centres de table et même les toilettes. Dans le cas des centres de table, mettez-vous à la place de votre clientèle : elle n’a peut-être pas envie de dîner à quelques centimètres d’une publicité trop évidente de votre gâteau maison. Par contre, un joli petit cahier conçu avec goût pour présenter vos desserts, sur la couverture duquel vos clients verront simplement ces mots : Ces fins de repas qui font du bien…, ne les rebutera pas ; au contraire, ils seront curieux de l’ouvrir.

Il y a quelques années, les spécialistes en marketing ont compris que les toilettes pouvaient être des endroits de choix pour afficher de la publicité, puisque, n’est-ce pas, les clients qui s’y trouvent sont vraiment captifs… Que peuvent-ils faire d’autre, sinon regarder ces affiches ? Alors, ne cédez pas tout l’espace disponible à des annonceurs ; gardez-en pour vous… et notamment pour annoncer, par exemple, l’un ou l’autre de Ces fins de repas qui font du bien !

Et, si vous êtes hôtelier, n’hésitez pas à annoncer l’un des attraits de votre établissement dans la salle de bains de chacune des chambres. Mais, là encore, la « pub trop pub » est à éviter. Il est alors préférable de la mettre au même niveau que les reproductions d’oeuvres d’art accrochées dans les chambres : encadrez une affiche pas trop grande et n’employez pas un langage trop promotionnel, mais plutôt des mots qui font rêver.

Enfin, votre site Web est idéal pour proposer des achats complémentaires. Nicolas Caron, d’Halifax consulting, propose de s’inspirer des méthodes marketing des grands sites de commerce électronique, comme Amazon.com, qui suggèrent, sous la description de l’article choisi par l’internaute, une sélection d’autres produits, en précisant : « Les internautes ayant acheté ceci ont également opté pour cela. » C’est une simple question de programmation, et qui vous rapportera plus que ce qu’elle vous aura coûté.

4. Faites des propositions précises et enthousiastes, mais sans insister

Évidemment, il importe de former vos premiers ambassadeurs, c’est-à-dire vos employés, à inciter votre clientèle à faire un achat additionnel, et cela, à chaque contact qu’ils auront avec elle. Il importe alors que les suggestions soient précises, car les questions du genre « Autre chose avec ça ? » ne donnent généralement pas grand-chose.

Il existe un moyen de permettre aux membres de votre personnel de trouver les bonnes questions à poser. C’est qu’ils aient accès, en temps réel, lors d’une réservation ou de l’accueil d’un client, aux données que vous avez accumulées sur ce dernier. Ces données concernent les produits et services qu’il a déjà achetés chez vous, la fréquence de ses achats, les montants totaux dépensés, etc. À la condition, bien sûr, que vous ayez déjà investi dans un logiciel vous permettant d’enregistrer de telles données. « Vous avez opté pour notre forfait golf à votre dernière visite. Puis-je vous proposer le même ? D’autant plus que les verts ont été rénovés, et le terrain est superbe… »

L’important est d’être enthousiaste, de faire rêver le client, de lui proposer une valeur ajoutée pour lui, et non pas pour vous. Comment ? C’est simple : il s’agit de faire exactement le contraire de ces mauvais préposés de télémarketing qui nous téléphonent pour tenter de nous vendre quelque chose. Ceux qui nous récitent un monologue en ne nous ayant préalablement posé aucune question sur notre situation ou nos goûts… Ceux qui nous lisent un texte sans aucune spontanéité ni aucun sourire dans la voix, en ayant l’air de ne pas trop connaître le produit ou service qu’ils veulent nous faire acheter avec acharnement… Donc, vos employés doivent bien connaître et aimer vos produits ou services, questionner les clients sur leurs préférences, suggérer en conséquence un achat additionnel avec naturel et enthousiasme, tout en sachant qu’un refus à leur proposition en est réellement un.

Pascal Pelletier est concepteur-rédacteur, stratège Web et formateur à la pige en publicité et en relations publiques. De plus, il est l’auteur d’une infolettre à succès : Le Stylo-Pub – le petit aide-mémoire des grands rédacteurs publicitaires. Pour vous abonner gratuitement à cette infolettre, lire d’autres chroniques marketing, vous informer sur les services de M. Pelletier ou communiquer avec lui, consultez son site Web à www.stylo-pub.com.


14 décembre 2011

Gestionnaire d’un établissement d’hôtellerie ou de restauration, vous avez de la difficulté à recruter de la main-d’oeuvre qualifiée ? Vous avez l’impression que ce sont les candidats qui vous passent en entrevue de sélection ? C’est vous qui avez chaud durant les entretiens de revue de performance ? Ne serait-il pas réconfortant de savoir que des pratiques gagnantes en gestion du capital humain existent pour générer davantage d’engagement de la part de vos employés ?

Par Stéphane Simard

Conversations déterminantes lors du recrutement

Avec la pénurie de main-d’oeuvre, nous avons parfois l’impression que c’est nous, le gestionnaire, qui passons en entrevue devant les candidats pour un poste dans notre établissement. Pour vous démarquer de vos concurrents, je vous encourage à recruter dans des bassins de main-d’œuvre moins achalandés.

Il est essentiel de maintenir une communication étroite avec le candidat tout au long du processus, car il est fort probable qu’il soit en pourparlers avec d’autres employeurs. Distinguez-vous par vos communications en convoquant le candidat avec un message humoristique ou en laissant un message texte sur son cellulaire. Vous pouvez aussi envoyer une lettre de remerciement après l’entrevue pour remercier le candidat de s’être déplacé ; vous y réitérez votre intérêt, vous expliquez les prochaines étapes et vous l’encouragez à communiquer avec vous pour toute question. Finalement, vous pouvez surprendre aussi lorsque vous confirmez l’embauche en envoyant une petite surprise au nouvel employé (boîte de chocolats, lettre écrite à la main, cadeau d’entreprise...).

N’oubliez pas que nous sommes dans un marché d’acheteurs où ce sont les candidats qui ont le gros bout du bâton et que, pour vous distinguer des autres, il n’est pas nécessaire d’offrir plus, mais d’offrir mieux : pas plus d’argent, mais une meilleure expérience.

Six bassins de recrutement négligés par vos concurrents

Personnes âgées : Expérimentées, disponibles et très orientées sur le service à la clientèle.

Personnes handicapées : Un organisme spécialisé offre de l’aide pour l’identification des postes potentiels, la présélection des candidats, l’entraînement de l’employé et le suivi (www.roseph.ca).

Entreprises d’insertion : Chaque année, environ 70 % des 600 participants formés intègrent avec succès des établissements d’hôtellerie et de restauration (www.economiesocialequebec.ca).

Nouveaux immigrants : Le programme des travailleurs étrangers temporaires du gouvernement canadien présente clairement les étapes à suivre pour recruter cette main-d’oeuvre (www.rhdcc.gc.ca).

Écoles : Démarquez-vous en proposant des activités à valeur ajoutée aux écoles et aux étudiants (conférences, bourses, concours…) et dorlotez ceux que vous recevez lors d’un stage ou durant l’été (remboursement des frais de scolarité, horaires flexibles et adaptés à l’école…).

Employés actuels : Incitez vos employés à vous recommander des candidats et demandez-leur de faire suivre vos offres d’emploi sur leurs réseaux sociaux.

Conversations déterminantes au sein de l’équipe

Plusieurs jeunes que j’ai rencontrés dans le cadre de mes recherches m’ont souligné avoir refusé de quitter leur emploi actuel pour un autre mieux rémunéré simplement à cause de la collaboration et de l’esprit d’équipe qui règnent au sein de l’équipe actuelle. Cultiver un tel climat demande du doigté de la part du gestionnaire.

Plus que jamais, amorcer la conversation avec votre personnel est déterminant pour votre succès et celui de votre établissement. À un moment où cela semble de plus en plus difficile, il revient donc au gestionnaire de prendre le taureau par les cornes et de s’engager dans un dialogue en toute transparence avec ses futurs employés lors du recrutement ou avec l’ensemble de son équipe dans le cadre de la gestion de son personnel au quotidien.

Cinq obstacles au travail d’équipe

  • L’absence de confiance
  • La peur des conflits
  • Le manque d’engagement
  • L’évitement des responsabilités
  • Le manque de focalisation (focus) sur les résultats

Cinq moyens pour minimiser les obstacles

  • Clarifier ses règles de jeu et se montrer vulnérable et ouvert à partager ses erreurs.
  • Demander à chaque participant d’évaluer chaque rencontre à la fin en attribuant une note sur 10, puis le consulter sur ce qu’il faudrait améliorer pour obtenir un 10/10.
  • Avant de convoquer les gens à une réunion : définir l’objectif, déterminer qui a besoin d’y être, puis assurer une rotation dans les rôles (convocation, animation, secrétaire, suivi, etc.).
  • Établir un plan d’action citant clairement QUI doit faire QUOI et pour QUAND.
  • Laisser son ego à la porte et placer les (focus) sur les résultats intérêts du groupe à l’avant-plan plutôt que de penser aux conséquences quant à son statut personnel.

Source : Génération Y, par Stéphane Simard.

Stéphane Simard est conférencier international et auteur du best-seller Génération Y, finaliste du Prix iGénie 2008 et du Prix du livre d’affaires 2008 ainsi que de la nouveauté Conversations déterminantes. Visitez le www.StephaneSimard.com pour bénéficier d’une offre de lancement.



14 décembre 2011 - Par Ginette Poulin

Ouvert depuis la fin du mois de juillet, le Bistro B est le plus récent projet du chef François Blais qui, pendant plus de sept ans, a su se bâtir une solide réputation dans le paysage gastronomique québécois à la barre du restaurant Panache, qu’il a quitté en novembre 2010. Situé au coin des rues Cartier et Aberdeen, dans le local anciennement occupé par le restaurant Momento, le Bistro B offre une cuisine du marché qui évolue au rythme des saisons dans un décor urbain et élégant. Les pages qui suivent vous offrent une vue d’ensemble de la réalisation de ce sympathique resto-bar qui a vu le jour en un temps record.


Photo 1 : Vue sur le salon privé qui se trouve tout au fond du restaurant et sur la banquette qui permet d’accueillir de 6 à 10 personnes.

Après des travaux qui ont nécessité un investissement de 850 000 $, le Bistro B occupe une superficie totale de plus ou moins 2 400 pieds carrés et ne ressemble en rien à son prédécesseur. « Tout a été changé, raconte François Blais. Du moindre clou à la plus petite vis ! » La cuisine, située en plein coeur du restaurant, est le véritable centre d’attraction de l’établissement, puisqu’elle est entourée d’un comptoir qui permet aux invités d’observer le travail des cuisiniers tout en appréciant leur repas. « J’avais beaucoup d’idées dès le début du projet, mais le plus important pour moi, c’était que la cuisine soit présentée comme un îlot central où les clients pourraient voir ce que nous faisons, explique M. Blais. Ça nous rapproche des gens et ça permet de créer une ambiance plus conviviale. »

Juste au-dessus des fourneaux, des ardoises viennent remplacer les traditionnels menus de papier, histoire de pouvoir changer la carte au gré des inspirations du chef. À l’arrière de la cuisine, à l’abri des regards, se trouve une deuxième aire de préparation ainsi que la plonge. « Même si les gens aiment être spectateurs, il faut tout de même tenir compte de l’aspect visuel dans son ensemble. Bien que certains aliments soient très bons au goût, la façon de les apprêter peut ne pas être très attrayante ou appétissante pour le client. C’est pour ça qu’il était important pour nous d’avoir un espace en retrait de l’aire de travail principale. »

Des aires bien définies pour maximiser l’espace

Un immense cellier vitré clôture la partie cuisine pour laisser place à un salon privé, idéal pour la tenue de réunions d’affaires ou d’activités spéciales. L’établissement possède également un bar qui est situé juste au bout de la salle à manger. Contrairement aux standards habituels, son comptoir s’élève à 36 pouces de hauteur et les sièges qui l’entourent sont presque au même niveau que les chaises de la salle à manger. « Ça amène une tout autre dynamique, puisque la plupart des bars ont une hauteur de 42 pouces, ce qui a tendance à isoler les clients du reste de la salle. Tout au long du projet, nous avons cherché à mettre l’accent sur la création d’espaces bien définis, sans toutefois nuire au côté rassembleur », souligne Katrine Beaudry, designer pour la firme LemayMichaud Architecture Design et responsable du projet. « Ce n’est pas toujours facile de rendre le tout cohérent, surtout lorsque la superficie est restreinte, mais je crois que dans le cas du Bistro B, nous avons bien réussi ! »

La convivialité était le mot d’ordre tout au long du projet, même dans la conception des toilettes qui sont mixtes. « Au Bistro B, il n’y a pas d’espace convenu, ajoute Mme Beaudry. Tout le monde se croise ! »


Plan de l’ensemble de la superficie visible du Bistro B. À l’entrée du restaurant, on trouve la salle à manger (en bas, à droite) avec le bar qui se trouve au bout. Dans le haut du plan, on voit bien la cuisine centrale entourée de son vaste comptoir en L. À l’extrémité gauche, le salon privé et les salles de bains.

© LemayMichaud Architecture Design


Photo 2 : Le bar est situé au fond de la salle à manger principale. La hauteur du comptoir et des bancs a été modifiée pour créer une continuité avec le reste des tables.


Photo 3 : Une partie de la salle à manger du Bistro B. On remarque que le mur et le plafond, tous deux faits de lattes de bois réusiné, permettent de bien définir la partie bar.


Photo 4 : Le comptoir qui entoure la cuisine centrale a été conçu de façon à bien voir le travail des chefs lors de la préparation des différents plats. C’est en quelque sorte le point d’observation du restaurant. Pour l’ensemble des matériaux et des revêtements choisis pour chaque partie du restaurant, les textures jouent un rôle important dans le rendu final du Bistro B.


Photo 5 : OEuvre d’art créée spécialement pour le Bistro B. Rien de mieux pour vous démarquer que de trouver des images et des œuvres qui sauront attirer l’attention des clients tout en amenant une touche personnelle à votre établissement.

Tout est dans les détails

Le bois, le cuir et l’acier inoxydable sont prédominants dans l’ensemble du restaurant et sont savamment agencés pour donner un maximum d’impact. « François voulait quelque chose de simple et de décontracté qui s’orientait autour de sa personnalité, de sa façon d’être. Il aime tellement le bois que s’il n’en tenait qu’à lui, le Bistro B aurait ressemblé à un chalet en bois rond ! se remémore Katrine Beaudry. C’est là qu’on intervient en tant que designer, on doit faire comprendre au client qu’à long terme, les gens n’apprécient pas vraiment les espaces qui ne présentent qu’un seul élément. Il faut qu’il y ait quelque chose de prédominant, oui, mais c’est dans la variété et dans les petits détails qu’on réussit à susciter l’intérêt des gens. »

Ce souci du détail se reflète tant dans le choix des revêtements pour les chaises et les banquettes que dans celui du plancher ou des différentes surfaces où les invités peuvent manger. Même les murs de la salle de bains parviennent à être captivants grâce à la céramique utilisée. Chaque cabinet offre une couleur bien distincte qui est rehaussée par la forme hexagonale et le fini des carreaux.

Malgré la présence abondante du bois, la panoplie de teintes et de grains utilisés pour chaque élément et leur disposition démontrent bien qu’un même matériau peut offrir de nombreuses possibilités. Le mur derrière le bar, qui se prolonge sur une partie du plafond, en est un parfait exemple.


Bien que le décor du Bistro B soit sobre, chaque élément amène quelque chose de plus à l’espace. C’est le cas de ces immenses luminaires en chrome qui viennent rehausser l’atmosphère du bar.


Le souci du détail se retrouve jusque sur les murs des cabinets de toilette qui ont été recouverts de tuiles à motif hexagonal. Le choix des couleurs et des finis contribuent à créer un look bien distinct.

L’importance d’une bonne collaboration

À voir le résultat, on ne le dirait pas, mais la conception du Bistro B s’est faite assez rapidement. « Nous avons fait une esquisse préliminaire avec François, qui a participé ardemment au déroulement du projet. Après deux mois de révisions et d’ajustements, suivis de plusieurs sorties en magasin pour “meubler” l’espace, nous étions prêts à tout mettre en place ! révèle la désigner. Heureusement que j’ai une bonne équipe et que nous avons réussi à trouver des produits qui étaient disponibles rapidement ; c’était tout un défi ! »

Pour François Blais, l’important était de se sentir en confiance. « Je connais Katrine depuis longtemps. Elle ne savait peut-être pas tout ce que je voulais dans mon restaurant, mais elle savait surtout ce que je ne voulais pas. Ça nous a permis de gagner énormément de temps et je peux vous dire qu’avec un deadline aussi serré et un budget restreint, on n’a pas le temps de perdre du temps ! »

Fiche technique

  • Bistro B, 1144, avenue Cartier, Québec, www.bistrob.ca
  • Design d’intérieur : LemayMichaud Architecture Design
  • Superficie totale du restaurant : 2 400 pieds carrés
  • Nombre de places assises : 85 à l’intérieur et 18 sur la terrasse


14 décembre 2011 - Par Redaction Carufel

À mi-chemin entre l’Opéra et le Louvre, un resto nouveau genre a vu le jour en mai dernier à Paris. Fruit de la collaboration des frères Ferniot, le concept Boco conjugue la convivialité du bistro aux exigences de la vie moderne des citadins.

Armé d’un carnet d’adresses bien garni des meilleures adresses gourmandes d’Europe, Vincent, chroniqueur gastronomique à la télévision française depuis plus de 25 ans, s’est adressé à quelques étoilés notoires pour les rallier à son projet. « Offrir un repas complet et bio pour moins de 15 euros », le tout présenté dans des bocaux à l’allure d’une autre époque, faits de verre, consignés et donc recyclables.

La bande à boco

Les petits plats offerts sont les créations de chefs et chefs pâtissiers reconnus qui, pour l’instant, sont au nombre de six… Pour l’instant ! En effet, le concept en soi offre toutes les possibilités de collaborer avec les chefs. « C’est ce que nous adorons dans notre concept : la possibilité de collaborer avec les chefs, tous les chefs que nous aimons et qui adhérent à nos valeurs et qui souhaitent rendre accessible leur cuisine à tous, tous les jours », nous raconte Elise Servan-Schreiber, de chez Boco.


Anne-Sophie Pic, nommée Meilleure femme chef au monde au printemps 2011 et détentrice de trois étoiles Michelin, a été la première à se joindre au projet. Elle propose notamment une vichyssoise d’asperges à l’anis vert (5,10 €) et un plat de tendron de veau confit, chutney de prune et pomme mousseline (8,60 €).

Gilles Goujon est un autre triple étoilé Michelin à faire partie du groupe. Il est aussi Meilleur ouvrier de France et propose une cuisine ensoleillée. À titre d’exemple, mentionnons la recette de tajine de légumes confits et fruits, semoule de blé (6,20 €) et celle de tomate gorgée de chèvre frais et pistou à l’huile d’olive (5,20 €) qu’il a offertes à Boco.

Emmanuel Renaut, également Meilleur ouvrier de France et détenteur de deux étoiles Michelin propose quant à lui des recettes de montagne, comme le risotto de coquillettes au fromage de montagne et jambon blanc (6,60 €) et la lasagne de polenta, champignons aux épinards (6,70 €).

Vincent Ferniot a aussi ajouté quelques recettes au menu, à la demande des autres membres de la bande. Son parcours professionnel l’a amené à développer d’excellentes aptitudes culinaires, et son amour des produits des régions de France, à créer des recettes qu’il partage avec ses clients du Boco. Mentionnons, par exemple, sa soupe de cresson aux noisettes grillées (3,80 €) et la blanquette de poulet comme à la ferme (7,80 €).

Christophe Michalak a remporté la Coupe du monde de pâtisserie en 2005 et travaille aujourd’hui au célèbre Hôtel Le Plaza-Athénée, à Paris. Les clients de Boco sont donc choyés de pouvoir goûter à sa crème caramel au beurre demi-sel (3,40 €) ou à son gâteau au fromage onctueux mangue-passion (3,70 €).

Finalement, l’équipe actuelle est complétée par Monsieur Chocolat lui-même ! Frédéric Bau, notamment créateur de l’École du Grand Chocolat Valrhona et auteur de l’Encyclopédie du chocolat, offre chez Boco ses recettes de mi-cuit noir et « café au lait » (3,80 €), « Ze mousse » au chocolat (3,80 €) et de Namelaka chocolat blanc et fudge caramel (4,50 €).

Les Parisiens peuvent désormais se délecter des créations des plus grands à un coût raisonnable, directement au bistro ou alors pour emporter, dans des contenants qui n’ont certes pas fini de faire jaser ! Bien qu’aucune date ne soit encore annoncée, nous savons déjà que de nouvelles adresses parisiennes porteront le nom de Boco dès 2012.

Comme Obélix dans la potion magique, les frères Ferniot sont, quant à eux, « tombés » dans la gastronomie. En effet, leur père, Jean Ferniot, est un fin gourmet, notamment membre du très fermé « Club des Cent ». Dès leur plus jeune âge, Vincent et Simon sont élevés dans l’amour du beau produit et de la haute gastronomie. C’est en gardant en tête le précepte paternel « Je ne mange que lorsque c’est bon » qu’ils s’associent en 2009 pour créer Boco, qui ouvrira après 18 mois de travail acharné.

Fiche technique

  • Boco (www.bocobio.com)
  • Propriétaires : Vincent et Simon Ferniot
  • Ouverture : 12 mai 2011
  • Nombre de places assises : 55
  • Nombre de « bocos » vendus : Plus de 10 000 par mois, plus 2 500 par semaine, plus de 400 par jour.

Sur la photo en tête d’article, les frères Simon et Vincent Ferniot, concepteurs de Boco.



14 décembre 2011

Apollo2

Giovanni Apollo, Les Éditions Transcontinental

Le chef montréalais en est déjà à son quatrième livre de recettes. Il reprend ici la formule qui a assuré le succès de son premier ouvrage, Apollo, paru en 2007. La trentaine d’aliments choisis sont présentés en une déclinaison de cinq recettes pour chacun. Ce n’est pas donné à tous les chefs de savoir surprendre avec des aliments aussi simples que le maïs, le tofu ou le poisson blanc, mais il semble que Giovanni Apollo soit un de ceux-là ! Mention spéciale aux magnifiques photos de Maurice Richichi.

Get Catering and Grow Sales !

Erle Dardick, www.monkeymediasoftware.com

En cette période si difficile économiquement, les conseils susceptibles de faire augmenter les ventes sont plutôt bienvenus. L’auteur de ce livre explique ici aux restaurateurs les raisons pour lesquelles ils devraient intégrer un service traiteur à leurs activités ; mieux, il les guide dans leurs réflexions. Puis, comme il a lui-même trouvé le succès…, on serait porté à le croire ! En anglais seulement.


Encyclopédie du chocolat

Frédéric Bau, Flammarion

D’une couverture à l’autre, que du chocolat ! Et même plus, puisqu’un DVD de 90 minutes complète l’ouvrage. Cette encyclopédie résolument pédagogique contient le pas-à-pas illustré de plus de 100 techniques de pâtisserie, les recettes emblématiques de grands chefs pâtissiers, les grands classiques, les desserts tendance ainsi que les glaces et confiseries. Pas encore convaincu ? L’auteur est aussi créateur et directeur de l’École du Grand Chocolat Valrhona… Voilà qui devrait suffire !

L’artisan culinaire

Sébastien Houle, Modus Vivendi

Difficile de ne pas être séduit par ce livre, mais surtout par l’histoire de ce jeune chef québécois. De chapitre en chapitre, on découvre l’univers culinaire de Sébastien Houle, son parcours dans les cuisines et les marchés du monde, sa vision de la restauration et de la gastronomie. Au-delà des textes fort intéressants, les recettes sont un savant mélange de produits régionaux, de cuisine moléculaire et d’une touche de nostalgie, pour un résultat des plus créatifs.

Entre l’art, l’invention et la nourriture : la propriété intellectuelle des recettes au Canada

Gaëlle Beauregard, Éditions Yvon Blais

Le droit d’auteur fait jaser depuis belle lurette dans la communauté des chefs. Qu’en est-il au juste ? Avocate spécialisée en propriété intellectuelle, l’auteure de ce livre analyse la question sous divers angles ; les recettes sont-elles des inventions brevetables ? Les recettes familiales peuvent-elles constituer un savoir traditionnel, une marque ou un secret de commerce ? Découvrez les conclusions de ses études en la matière. Notez qu’il s’agit d’un mémoire de maîtrise et que, conséquemment, le style est très théorique.

Bistro Bistro

Jean-François Plante, Les Éditions de l’Homme

La cuisine bistro a le vent dans les voiles. On aime la convivialité, la simplicité et l’évocation des bons moments passés à table en bonne compagnie. Dans ce deuxième opus, Jean-François Plante nous propose ses versions de plats la plupart du temps associés à ce type de restauration : calmars, rémoulade, canard, tartare, effilochés, braisés, pâtes, bavettes, et bien d’autres. À feuilleter ce livre, on se croirait assis à la table de l’un des trois bistros dont l’auteur est propriétaire !



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