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Point de vue

22, v’là les taxes !

En débutant par cette référence à la fameuse expression française « 22, v’là les flics », je cherche à faire une analogie avec le nouveau projet de loi 22 qui a été déposé récemment à l’Assemblée Nationale par la ministre des Affaires municipales et des Régions du Québec, Nathalie Normandeau. Ce projet de loi modifiant diverses dispositions législatives concernant l’agglomération de Montréal nous apparaît sans crier gare en ce début d’été et permettrait à la Ville de Montréal de taxer les repas au restaurant.

 
10 août 2007 | Par Robert Dion

Selon l’article 151.8 de la Charte de la Ville de Montréal modifié par le projet de loi 22, la Ville ne serait pas autorisée à imposer les taxes (...) à l’égard d’un bien ou d’un service, sauf une taxe sur un repas ou une boisson fourni dans le cadre de l’exploitation d’un établissement de restauration.

Cette mesure, si elle est adoptée, marquera le début de l’anarchie des taxes à tort et à travers. Une fois que Montréal aura eu le droit d’imposer les repas au restaurant, les autres municipalités qui ont des trous dans les rues s’empresseront de demander le même pouvoir de taxation et se dessinera sur la grande carte du Québec un tapis de différents taux de taxation.

On pensait qu’après l’épreuve de la TPS/TVQ, il en serait fini des taxes sectorielles. Comme si la restauration n’en avait pas assez avec la possible formation obligatoire en hygiène et salubrité et les mesures pour contrer l’évasion fiscale qui contrôleront plus étroitement les activités comptables des établissements. Ces deux exemples illustrent bien vos obligations de plus en plus contraignantes.

On pensait qu’après l’épreuve de la TPS/TVQ, il en serait fini des taxes sectorielles.

En plus, vous devez vous battre contre un tourisme frileux en raison notamment de notre dollar fort en ayant à exploiter votre établissement avec un manque flagrant de main-d’oeuvre. Qui a dit qu’il était facile d’être restaurateur ou hôtelier de nos jours ?

Plusieurs intervenants de l’industrie se sont élevés contre les nouvelles mesures préconisées dans le projet de loi 22. Bien que celles-ci ne s’appliquent qu’à l’agglomération de Montréal, ce n’est qu’une question de temps avant qu’elles ne fassent boule de neige à la grandeur du Québec.

Alors, que vous soyiez de Hull, de Sherbrooke, d’Alma, de Valley-Jonction ou de Chibougamau, ne restez pas passifs devant ces mesures et faites savoir que vous en avez assez d’être la vache à lait du gouvernement.

Bon été !

Robert Dion, éditeur
[email protected]

 
 
Équipements

Chambres froides et unités mobiles réfrigérées

Garder la tête froide

Le choix d’un appareil de réfrigération n’est pas aussi simple que certains exploitants le pensent. Une analyse de vos besoins à moyen terme est essentielle afin de déterminer les dimensions et les modèles qui optimiseront l’exploitation des services alimentaires dans votre établissement. Nous proposons dans cet article un mode d’achat en fonction des coûts énergétiques engendrés par ces équipements.

 
10 août 2007

Les types de chambres froides

Les chambres froides et les chambres de congélation que l’on retrouve généralement dans les restaurants et les cuisines institutionnelles sont des chambres froides isolées et réfrigérées par des systèmes autonomes.

À l’inverse, les grandes chambres froides des supermarchés et des industriels en transformation et en conditionnement de produits alimentaires sont réfrigérées par un système frigorifique central à distance.

Le présent article porte sur les chambres froides et les chambres de congélation de petite taille et à système frigorifique autonome ainsi que sur les unités mobiles de réfrigération et de congélation. Ces dernières sont de plus en plus populaires, car bien des établissements ne disposent que de ce moyen pour augmenter leur capacité de réfrigération.

La conception du système de réfrigération

La chambre froide et les unités mobiles réfrigérées sont alimentées par un groupe de condensation comprenant :

  • Un ventilo-convecteur d’évaporation, généralement installé près du plafond
  • Un compresseur installé à l’extérieur ou sur le plancher près de la chambre froide ou de l’appareil
  • Un serpentin de condensation qui peut être refroidi à l’air ou à l’eau

L’efficacité du système est parfois une affaire de choix, même si le prix est trop souvent, à défaut, le seul critère de décision. Pour la chambre froide, il est ainsi possible d’améliorer l’efficacité du système frigorifique en utilisant des serpentins de condensation refroidis à l’air et situés à l’intérieur du bâtiment pendant l’hiver en raison de la basse température de l’air extérieur en cette saison. L’installation intérieure de ces serpentins permet à la chaleur rejetée de chauffer l’immeuble en hiver, mais elle peut provoquer sa surchauffe dans des conditions plus chaudes et augmenter la charge de climatisation pendant l’été. Pour cette raison, un deuxième condensateur peut être installé à l’extérieur afin de libérer le bâtiment de la surchauffe pendant l’été.

Le choix d’un équipement frigorifique

La conception et le choix des chambres froides et de l’équipement frigorifique sont fonction notamment de la température à maintenir et de la charge des produits entreposés. Il importe également de tenir compte de la puissance frigorifique exigée, c’est-à-dire le besoin en réfrigération selon la température de départ et celle qu’on désire atteindre dans un temps donné. Le système de maintien de la température commande le fonctionnement du compresseur pour assurer le refroidissement exigé en fonction de la charge variable de l’espace réfrigéré.

Un réfrigérateur commercial Energy Star comparé à un réfrigérateur commercial standard peut représenter jusqu’à 30 % d’économie d’énergie. Les différences sont principalement dues aux composantes à haute efficacité (condenseur, compresseur, évaporateur), à une isolation supérieure et à un contrôle de température électronique.

Photo : Delfield

Les fluides réfrigérants

Les chambres froides commerciales utilisent toutes un fluide réfrigérant. Ce fluide absorbe la chaleur par évaporation dans la chambre froide et la rejette par condensation à l’extérieur. La chaleur peut être rejetée à l’intérieur de l’immeuble pendant l’hiver ou à l’extérieur de l’immeuble pendant l’été, ou encore être rejetée dans un système de condensation à l’eau. Les performances des éléments et des systèmes frigorifiques dépendent dans une large mesure des propriétés du fluide réfrigérant choisi.

Le choix du fluide réfrigérant est lié aux problèmes environnementaux, car certains fluides utilisés (CFC et HCFC) ont un effet négatif sur la couche d’ozone et sur l’environnement. Ces composantes ont été progressivement proscrites, conformément au Protocole de Montréal, un accord international qui vise à réglementer la production des substances appauvrissant la couche d’ozone. Les nouveaux fluides n’offrent toutefois pas de solution miracle de remplacement. Seul le temps nous dira ce qu’ils ont dans le ventre.

La réfrigération et le refroidissement rapide

En réfrigération, il faut faire une distinction entre le réfrigérateur de maintien au froid des aliments et le réfrigérateur de refroidissement rapide. Le premier permet de conserver les aliments au froid à ±3°C tandis que le deuxième permet de refroidir les aliments à 3°C dans un court laps de temps. Il est nécessaire de refroidir la nourriture chaude avant de la placer dans le deuxième réfrigérateur. Les aliments entreposés au réfrigérateur à 3°C ne doivent donc jamais être en contact avec d’autres aliments admis dans ce même réfrigérateur à des températures plus élevées.

La consommation énergétique

Les appareils de réfrigération des chambres froides commerciales consomment une importante quantité d’électricité. Par exemple, une chambre froide classique de 15 m² consomme environ 16 200 kWh par année, soit environ 1300 $ alors qu’une chambre froide avec un espace de congélation intégré de 31 m² utilise 30 200 kWh par année, soit environ 2400 $. En comparaison, une petite maison entièrement équipée à l’électricité consomme environ 30 000 kWh par année.

Une unité mobile réfrigérée standard à portes pleines consomme environ 3800 kWh par année. La remplacer par un équipement à haute efficacité énergétique présente un potentiel d’économie d’énergie de 35 %. Remplacer une unité mobile de congélation à portes pleines, qui consomme environ 7500 kWh par année, par son équivalent à haute efficacité énergétique présente pour sa part un potentiel d’économie d’énergie de 30 %. Les unités mobiles avec des portes vitrées à haute efficacité énergétique pourraient quant à elles vous faire économiser jusqu’à 45 % des coûts d’énergie d’un appareil standard.

Cessez de jeter l’argent par les fenêtres
  • Garder la porte de votre appareil de réfrigération fermée : l’ouverture de la porte de façon répétitive provoque des fluctuations de températures, ce qui influe sur la qualité de la nourriture et sur la consommation d’énergie.
  • Vérifier l’ajustement des températures : si les températures sont plus basses que nécessaire, il y aura gaspillage de l’énergie.
  • Ne pas surcharger le réfrigérateur : remplir correctement un réfrigérateur permet à la vélocité de l’air de bien circuler et ainsi de conserver les aliments au frais de façon efficace. Par contre, un réfrigérateur sous-utilisé occasionne une sous-utilisation de l’énergie.
  • Bien choisir l’emplacement des unités mobiles réfrigérées : les appareils ne devraient pas être à proximité des sources de chaleur. S’il sont bien placés, le compresseur des appareils fonctionnera moins longtemps et sa longévité n’en sera que plus longue.
  • Nettoyer le serpentin : l’accumulation de saletés sur le serpentin nuit au transfert de chaleur et à l’efficacité de l’appareil. Le nettoyage du serpentin pourrait permettre une économie d’énergie jusqu’à 25 %.
  • Vérifier les joints d’étanchéité des portes : une porte bien ajustée et qui ferme adéquatement empêche l’air chaud de pénétrer à l’intérieur de l’appareil, ce qui réduit la consommation reliée au refroidissement et à l’accumulation de givre.

L’amélioration du rendement des systèmes de réfrigération

Il est possible d’améliorer le rendement d’un système de réfrigération par l’ajout d’éléments à haute efficacité énergétique.

  • Les compresseurs frigorifiques à haut rendement énergétique utilisent des moteurs électriques plus efficaces que les moteurs standards et génèrent moins de pertes de compression sous forme de chaleur, lesquelles doivent être éliminées par le système frigorifique. Les compresseurs frigorifiques à haut rendement permettent d’économiser de 5 % à 10 % sur les coûts énergétiques.
  • Les moteurs de ventilateurs d’évaporateurs à haut rendement énergétique génèrent moins de chaleur dans la chambre froide que les moteurs conventionnels, réduisant ainsi les besoins énergétiques du moteur du ventilateur et du compresseur. Ils permettent d’économiser de 5 % à 10 % sur les coûts énergétiques.
  • Les moteurs de ventilateurs de condenseurs à haut rendement énergétique peuvent également réduire les besoins énergétiques du système frigorifique. Parce qu’ils fonctionnent à l’extérieur de la chambre froide, ils permettent d’économiser de 3 % à 5 % sur les coûts énergétiques.
  • L’éclairage à haut rendement énergétique peut réduire la consommation d’énergie et la charge de refroidissement du compresseur. Il convient pour cela de :
  • Remplacer les ampoules à incandescence par des ampoules fluorescentes compactes
  • Remplacer les lampes fluorescentes T-12 et leurs ballasts magnétiques par des lampes fluorescentes T-8 et des ballasts électroniques

L’éclairage à haut rendement permet ainsi des économies d’énergie de 2 % à 10 %, selon la taille de l’espace réfrigéré et selon la conception et l’utilisation du système d’éclairage.

  • Les appareils de chauffage anti-condensation, installés sur les portes de vitrines, permettent quant à eux de protéger de la condensation les surfaces externes des vitrines dans des conditions très humides. Ces appareils chauffent en général la vitre de façon continue, mais il est possible d’installer des commandes qui programment l’arrêt automatique du chauffage quand l’air est suffisamment sec. Les commandes d’appareils de chauffage anti-condensation permettent des économies d’énergie de 2 % à 4 % de la consommation totale du système.

La récupération de la chaleur pour le chauffage de locaux

Les chambres froides et les réfrigérateurs mobiles ont généralement leur propre groupe frigorifique, lequel est refroidi pour rejeter la chaleur absorbée au cours du cycle de réfrigération par la compression de la vapeur. Lorsque le système frigorifique est refroidi à l’air, la chaleur peut être rejetée à l’intérieur ou à l’extérieur de l’immeuble, selon l’emplacement du condenseur. Bien que le rejet de la chaleur à l’intérieur permette de chauffer l’immeuble pendant l’hiver, il est préférable de la rejeter à l’extérieur pendant l’été afin d’éviter la surchauffe de l’immeuble et un plus grand besoin de climatisation.

Photo : Master-Bilt

Lorsque le système est refroidi à l’eau, il est possible de récupérer une partie de la chaleur. Cette chaleur récupérée est généralement utilisée pour chauffer l’eau à usage domestique. Les restaurants, par exemple, utilisent de l’eau chaude en grande quantité pour préparer les aliments et laver leurs équipements. La chaleur récupérée peut donc servir à préchauffer l’eau du réservoir du chauffe-eau, réduisant ainsi le besoin d’énergie pour chauffer l’eau. La consommation d’énergie requise pour le chauffe-eau se trouve donc réduite d’environ 25 % à 40 % .

Plusieurs systèmes de récupération de chaleur adaptés au réseau d’eau, tels que les éléments de plomberie et de chauffage, sont déjà disponibles sur le marché. Toutefois, ils doivent être adéquatement dimensionnés et conçus afin d’obtenir une récupération de chaleur maximale.

Conseil : Préparez un calendrier de vérification régulière des ventilateurs, des condenseurs et des compresseurs. Nettoyez-les régulièrement, car l’accumulation de saleté réduit l’efficacité.

Les différents appareils disponibles sur le marché peuvent vous permettre d’importantes économies d’énergie. Toutefois, pour qu’ils conservent l’efficacité de leurs premiers jours, leur entretien est primordial. Avec une procédure d’entretien établie, vous êtes en mesure de suivre l’évolution de vos appareils et de les garder au meilleur niveau d’efficacité possible.

Sources

Ressources naturelles Canada
Profitez des économies d’énergie dans les hôtels, les motels et les restaurants

Ressources naturelles Canada
Office de l’efficacité énergétique

EnergyStar USA
Putting Energy into Profit

CEE
Consortium for Energy Efficiency

Manufacturiers : Delfield, Turbo Air, True

Photo en tête d’article : Master-Bilt

 
 
Coûts de revient

L’optimisation des revenus d’hôtels

À chacun son service et son prix

Il n’y a pas si longtemps, certains se demandaient comment il était possible qu’un client arrivant un lundi pour un séjour d’une nuit puisse se faire répondre que l’hôtel est complet bien que plusieurs chambres soient encore disponibles alors qu’un autre client arrivé ce même lundi voyait sa réservation acceptée pour un séjour de deux nuits.

 
10 août 2007 | Par Léonard Dumas

Comment peut-on justifier auprès de la clientèle le fait qu’un client résidant trois nuits durant la semaine obtienne un tarif différent de celui d’un autre client similaire qui séjournerait à l’hôtel seulement deux de ces trois mêmes nuits ? À quoi peut bien ressembler la carte des tarifs d’un établissement hôtelier ? Bienvenue à l’ère de la tarification flexible. Dans cet article, nous nous efforcerons de préciser certains éléments clés de l’optimisation des revenus, ou revenue management, tout en explorant les nombreuses occasions d’affaires offertes par cette approche de gestion d’un des éléments très importants du marketing mix : le prix.

Les spécialistes estiment que plusieurs hôteliers commettent l’erreur d’accorder trop d’importance aux décisions de leurs compétiteurs puisque ces derniers sont susceptibles de commettre eux-mêmes des erreurs.

Vous avez déjà pu lire dans nos pages un article [5] donnant un aperçu du yield management, une stratégie visant à offrir une tarification contribuant à assurer la croissance de l’entreprise. L’Office québécois de la langue française [6] traduit le titre yield manager par responsable des réservations et de l’optimisation des revenus. Notons que, dans plusieurs établissements, cette fonction est souvent divisée en deux fonctions distinctes, bien que les deux titulaires de ces fonctions aient à travailler fréquemment ensemble. Nous pouvons en déduire que le directeur de l’optimisation des revenus (revenue manager) dans une entreprise de tourisme ou d’hébergement, est responsable de l’optimisation des revenus totaux de l’entreprise, c’est-à-dire d’obtenir les meilleures conditions de rendement possible. Il y parvient par le choix et l’utilisation de diverses stratégies commerciales, tout cela dans le but d’atteindre le meilleur équilibre possible entre le prix moyen à l’unité et le taux d’occupation.

Parmi tous les systèmes, politiques ou procédures en usage dans les hôtels, certains visent à accroître la profitabilité grâce à une meilleure productivité, d’autres cherchent à fidéliser les clients en améliorant leur satisfaction. Il n’y a cependant que l’optimisation des revenus qui tende à accroître les rentrées d’argent provenant des chambres, des salles de réunions et des autres services de l’établissement.

Évolution vers l’optimisation des revenus [7]

Rappelons-nous qu’à la fin des années 1970, il n’y avait pas encore de standards en matière de systèmes de gestion de l’hébergement. Visicalc, l’ancêtre de Lotus et d’Excel, était alors la seule feuille de calcul électronique fonctionnant sur Apple II. Ce n’est qu’en 1981 que le IBM PC et son système d’exploitation MS-DOS ont fait leur entrée sur le marché. Les premiers systèmes de yield management ont quant à eux fait leur apparition en hôtellerie vers le milieu des années 1980. Des années se sont écoulées avant que certains professionnels de l’hôtellerie acceptent le fait que des ordinateurs puissent leur dire « comment gérer » la disponibilité ou le tarif des chambres. Il va sans dire que les algorithmes ou les formules mathématiques habituellement imbriqués dans les systèmes de gestion des revenus contribuent à les rendre peu conviviaux, voire ésotériques, aux yeux de plusieurs gestionnaires de l’industrie hôtelière.

Champs d’application actuels de l’optimisation des revenus [8]

La tendance actuelle dans le domaine de l’optimisation des revenus consiste à mieux comprendre les interrelations entre les segments de marché et leurs effets sur les profits de l’entreprise. Il s’agit d’une approche dite plus globale. Au lieu de ne s’intéresser qu’aux revenus des chambres, les dirigeants mettent l’accent sur la valeur totale d’une réservation éventuelle. Ils s’intéressent à la contribution effective aux profits de chacun des services composant la demande du client. Bien qu’ils soient plus développés, les systèmes d’optimisation des revenus (SOR) ne parviennent toujours pas à évaluer pleinement l’importance des éléments intangibles tels que le type de relations entretenues au fil des années avec les clients de l’établissement. Le tableau 1 présente des exemples d’applications désormais possibles.

TABLEAU 1
Exemples d’applications actuelles des systèmes
d’optimisation des revenus (SOR)

TYPES D’APPLICATIONS DESCRIPTION
Calcul des tarifs selon la durée du séjour Génération automatique de tarifs basés sur la durée totale du séjour plutôt que sur la date d’arrivée seulement, ou encore, sur chacune des nuitées individuelles.
Calcul des effets du déplacement de clients La procédure qui consiste à simplement bloquer des chambres qu’on désire attribuer aux groupes peut être remplacée par une évaluation qui tient compte des revenus et des dépenses engendrés par tous les services utilisés dans l’hôtel. Ainsi, un rapport d’analyse permet d’accepter ou non un groupe en tenant compte de la valeur totale de la réservation prévue et de ce que coûtera le déplacement de clients individuels.
Élaboration et évaluation de la stratégie de distribution Génération d’une analyse du coût et de la rentabilité de chacun des canaux de distribution utilisés. Cela permet d’orienter les efforts de vente et de privilégier ceux qui sont les plus rentables pour l’hôtel.
Intégration des valeurs des clients et des relations avec les clients Historiquement, le yield management et la gestion des relations avec les clients n’ont pas toujours fait bon ménage. Désormais, il est plus facile d’intégrer ces deux aspects de la gestion et de mieux cibler les offres de services.

Quelques éléments incontournables à considérer

Avant de pouvoir mettre en oeuvre des pratiques efficaces d’optimisation des revenus, il faut être en mesure de bien comprendre les concepts fondamentaux soutenant cette approche. Plus que jamais, les dirigeants hôteliers découvrent qu’il est futile de travailler en silo et que le succès de l’entreprise dépend de la contribution de tous les membres de l’équipe.

Avant tout, il convient de réaliser une analyse de l’environnement externe de l’entreprise afin de mieux prévoir la fluctuation de l’offre et de la demande relative aux services proposés par l’hôtel. De manière globale, il est important de considérer les indicateurs économiques liés au domaine des affaires. Y a-t-il des changements importants susceptibles de modifier fondamentalement la structure des activités économiques de la région ?

L’indice de confiance des consommateurs peut également être un bon indicateur des intentions d’achat de la clientèle d’agrément. Nous le savons, les consommateurs sont de plus en plus informés et expérimentés. Ils ont maintenant l’habitude de magasiner en ligne. Toutefois, une enquête de la firme KPMG sur la distribution, réalisée en 2005, indiquait que les tarifs de seulement 1 % des hôtels étaient affichés de manière conséquente par les différents canaux de distribution utilisés.

Que recherchent les clients ? Le meilleur prix ou la meilleure valeur ? Sans conteste, les consommateurs recherchent la meilleure valeur et ne veulent plus perdre leur temps à rechercher de l’information ou des tarifs. Ils s’attendent même à ce que les hôteliers anticipent leurs désirs en cette matière.

La connaissance approfondie des concurrents est également essentielle. Un changement de prix de l’un d’eux ne veut pas nécessairement dire que l’on doit changer les nôtres. Toutefois, la connaissance des raisons ayant amené un concurrent à apporter des changements peut en dévoiler beaucoup sur ce qui se passe chez lui.

Tarifs fixes ou flottants ?

Les tarifs négociés fixés pour une période d’une année perdent progressivement du terrain au profit de modèles plus dynamiques de fixation des prix. Ainsi, on voit apparaître des tarifs flottants qui comprennent une réduction par rapport au tarif du jour en vigueur au moment de l’occupation. Par ailleurs, certains hôtels offrent désormais un tarif négocié sur la base de l’occupation réelle et non selon la prévision d’occupation.

Les concurrents doivent être connus des dirigeants afin qu’ils puissent mieux évaluer comment un hôtel en particulier s’intègre dans son marché. Les spécialistes du domaine estiment que plusieurs hôteliers commettent l’erreur d’accorder trop d’importance aux décisions de leurs compétiteurs puisque ces derniers sont susceptibles de commettre eux-mêmes des erreurs. Or, dans un tel cas, à quoi bon les imiter ?

L’avenir de l’optimisation des revenus

Bien que les tactiques mises en oeuvre par les responsables de l’optimisation des revenus portent déjà leurs fruits, plusieurs autres développements sont à prévoir en cette matière. Ainsi, nous nous acheminons de plus en plus vers une pratique de l’optimisation des revenus axée sur la personnalisation. De cette façon, on privilégiera un client représentant davantage de profits par rapport à un autre générant moins de profits. On prendra conscience de la valeur que représente le client durant toute sa vie, ce qu’on appelle la valeur à vie, grâce aux bases de données permettant de mieux connaître son profil et les manières de lui offrir exactement le type de service qu’il recherche.

D’autre part, à l’heure actuelle, la comparaison de l’estimation des revenus potentiels générés par la restauration et la location des espaces lors de banquets, congrès ou réunions, qu’ils soient ou non associés à la location de chambres, est très complexe. Il est à prévoir que les systèmes d’optimisation seront de mieux en mieux équipés pour produire de telles comparaisons et aider à la prise de décisions. Par ailleurs, on se dirige vers une gestion des canaux de distribution permettant d’identifier ceux produisant les meilleurs profits, c’est-à-dire ceux tenant compte à la fois de ventes et des dépenses encourues pour faire affaire avec chacun des membres du réseau de distribution. On se dirigera bien sûr vers les canaux les plus profitables. Finalement, les nouveaux systèmes permettront de mieux intégrer l’optimisation des revenus avec les activités des autres secteurs de l’entreprise, notamment en ce qui a trait à la rémunération de l’équipe de vente pour laquelle les incitatifs pourraient être davantage liés à l’optimisation des profits générés plutôt qu’aux ventes de chambres, comme c’est le cas dans plusieurs entreprises à l’heure actuelle.

Une discipline en constante progression

Au cours des dernières années, l’optimisation des revenus a réussi à se tailler une place de choix au sein des organisations hôtelières et continue de gagner en influence autant dans les hôtels que dans les sièges sociaux de groupes hôteliers. En effet, les responsables de la gestion des revenus bénéficient de plus en plus de l’écoute des hauts dirigeants des entreprises.

Par ailleurs, il est de plus en plus probable que la pratique de la veille prenne progressivement plus de place dans la gestion des revenus et que les activités de cette fonction soient davantage tournées vers l’avenir plutôt que vers l’analyse de données historiques. Nous assisterons également à une plus grande intégration des bases de données de la gestion des relations avec les clients avec celles de la gestion des revenus. Les dirigeants hôteliers prennent conscience de la valeur totale que constitue chaque client pris individuellement et du fait qu’il faudra à l’avenir orienter l’offre de manière à satisfaire les besoins et les attentes des clients à la recherche de produits et de services de plus en plus personnalisés. À chacun des clients son service et son prix !

 
 
Personnalité HRI

Louis Lessard

Personnalité touristique de l’année 2007

C’est lors d’un voyage de 10 000 kilomètres à vélo au Canada et aux États-Unis que Louis Lessard, alors âgé de 22 ans, a eu l’idée de démarrer la base de plein air qui allait un jour devenir l’Auberge Le Baluchon. « Au début, c’était juste un club de plein air, un trip d’étudiants », se souvient celui qui, 25 ans plus tard, vient de mériter le titre de personnalité touristique de l’année 2007 aux Grands Prix du tourisme québécois. Une belle récompense pour tous les efforts mis à développer une entreprise qu’il a voulue en accord avec ses valeurs profondes : le respect de l’environnement et de l’être humain… Aujourd’hui le « trip d’étudiant » s’est transformé en un centre de villégiature et d’éco-tourisme situé au coeur d’un vaste domaine où quatre auberges et un spa santé s’intègrent avec équilibre à la forêt, à la rivière et aux plaines qui les entourent.

 
10 août 2007 | Par Caroline Rodgers

Natif de St-Paulin, en Mauricie, et provenant d’une famille nombreuse, Louis Lessard a toujours aimé être bien entouré. C’est d’ailleurs sa plus grande force, selon lui : cette capacité à s’entourer des bonnes personnes pour travailler avec une philosophie d’entreprise qui permet de conjuguer la mission et les valeurs avec le plaisir de ce qu’on fait. « La passion est la chose la plus importante : si tu n’es pas passionné par ton emploi, tu perds ton temps, et si tu fais des affaires juste pour de l’argent, tu perds aussi ton temps. Tu perds ta vie à la gagner », croit-il. Il a donc voulu que le milieu de travail offert au Baluchon permette à chacun d’être soi-même et de s’exprimer, car, en tourisme, la plus grande ressource, ce sont les employés, croit l’homme d’affaires. Le style de gestion qu’il a imprégné au Baluchon en témoigne.

Afin que l’harmonie règne, un « comité de bonne entente » a été mis sur pied pour permettre à tous les employés de participer à l’élaboration d’une convention concernant leurs conditions de travail. Par ailleurs, l’entreprise est divisée en six unités de gestion autonomes qui ont chacune leur façon de faire. À l’intérieur de ces unités, un groupe formé de superviseurs et d’employés désignés par leurs pairs, appelé groupe de référence, permet d’organiser le travail et de décider des gestes à poser pour offrir un meilleur service à la clientèle. Ce service est la clé du succès du Baluchon, selon Louis Lessard. « Il y a beaucoup d’endroits magnifiques au Québec, beaucoup de beaux établissements, mais ce qui fait la différence ici, c’est l’attention particulière que l’on porte aux personnes, la façon d’accueillir les gens et d’être à leur service. »

Car un grand principe directeur est au centre de toutes les décisions de Louis Lessard : la volonté de conjuguer l’écologie et le social avec l’économie. La protection de l’environnement, pour Louis Lessard, c’est plus que de grandes théories et de beaux principes. C’est accomplir un geste à la fois, chez soi : « Agir localement et penser globalement ». À l’instar de l’organisme Canards Illimités qui l’a inspiré à ses débuts, il est convaincu que la meilleure façon de protéger un territoire est de lui donner une vocation.

Sa passion pour la nature et les gens se reflète aussi bien évidemment dans ses moments de loisirs. Grand amoureux des sports de plein air, il aime pratiquer le vélo, le ski, le kayak et la raquette en famille ou avec des amis. L’activité, c’est le prétexte pour socialiser. Rien n’est plus agréable pour le sportif que de se retrouver avec les autres en train de préparer un bon repas à l’extérieur après une activité de plein air. Une chose très simple et très importante à ses yeux : il faut savoir s’amuser.

Un comité de bonne entente a été mis sur pied pour permettre à tous les employés de participer à l’élaboration d’une convention concernant leurs conditions de travail.

Concernant le titre de personnalité touristique de l’année récemment acquis, il reste humble. « C’est une grande surprise, car lorsqu’on travaille dans son petit patelin, on n’est pas toujours conscient que les gens nous observent. » Une reconnaissance qu’il faut apprendre à apprivoiser, selon lui. « On a du chemin à faire comme peuple pour assumer la reconnaissance. On a du mal à reconnaître les autres et à accepter d’être reconnu. C’est dans ce sens que la reconnaissance peut nous mettre mal à l’aise l’espace d’un moment. Mais, après coup, quand je me suis retrouvé seul, j’ai pensé : “Wow, c’est fantastique !” »

Pour l’avenir, Louis Lessard caresse de nombreux projets. Il travaille actuellement à un important plan directeur de développement pour son entreprise afin qu’elle progresse en continuant de concilier économie, écologie et social. Un projet d’éco-café en collaboration avec l’organisme Équiterre est entre autres dans les cartons. « Maintenant que nous avons l’expérience, il faut s’en servir pour avancer, car l’avenir du Baluchon est dans les prochaines années. Il ne faut pas s’arrêter. » Et c’est ce qu’on lui souhaite. |

 
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