LE COMMERCE DE L’ALIMENTATION ET DE LA RESTAURATION ALIMENTAIRE
Les stratégies qu’il convient d’adopter pour vaincre la concurrence dans le secteur de la restauration alimentaire
LA STRATÉGIE est un sujet de première importance pour toutes les personnes qui dirigent ou envisagent de diriger une entreprise de restauration alimentaire.
Dans ce billet et dans les prochains, je vais donc m’intéresser à ce sujet en me concentrant spécifiquement sur LA STRATÉGIE appliquée au secteur de la restauration alimentaire.
DÉBUTONS PAR UN COUP D’ŒIL RAPIDE SUR L’ÉTAT DE LA CONCURRENCE AU QUÉBEC
Selon les informations tirées du rapport produit par l’association des restaurateurs du Québec (ARQ), Profil et performance de la restauration québécoise. Édition 2011, il y a au Québec trop de restaurants et pas assez de clients. Il y avait au Québec, en 2008, 19 279 détenteurs de permis de restauration commerciale, ce qui représente un établissement de restauration avec permis pour 406 habitants.
Depuis 2002, année de référence retenue par l’ARQ, la croissance des ventes du secteur est de moins de 1 % par année.
En raison de cette croissance du secteur qui est quasiment nulle, l’augmentation de l’achalandage des meilleurs restaurants et des nouveaux restaurants doit nécessairement se construire au détriment des restaurants concurrents.
Dans un marché qui arrive à maturité, la guerre entre les concurrents directs et indirects pour s’approprier les parts de marché est inévitable.
Celui qui veut gagner cette guerre doit donc forcément faire mieux que ses concurrents et pour cela, il doit élaborer une stratégie (faire des choix stratégiques) susceptible de lui apporter des avantages concurrentiels.
AVANT D’ALLER PLUS LOIN… CE QU’IL FAUT ABSOLUMENT SAVOIR CONCERNANT LA STRATÉGIE
- Idéalement, la stratégie d’une entreprise résulte de la mise en place d’une procédure formelle de planification (qu’on identifie comme étant la planification stratégique).
- Cette procédure formelle de planification va donner lieu à ce qu’on appelle une stratégie explicite pour faire face à la concurrence et la vaincre.
- LA STRATÉGIE EXPLICITE est l’ensemble des actions structurées qu’une entreprise va mettre en œuvre pour arriver à ses fins.
- Les actions structurées mises en œuvre par l’entreprise pour arriver à ses fins sont également appelées mesure opératoire ou tactique opérationnelle.
- Les fins visées par l’entreprise sont également appelées mission, buts et objectifs (la mission est toujours présentée avec des mots, les buts et objectifs sont présentés en mots, mais également en chiffres).
- Il se peut aussi (cela arrive trop souvent) qu’en l’absence d’une planification formelle, on assiste à l’émergence d’une stratégie implicite.
- Laissée à ses seuls moyens chaque personne qui œuvre dans une entreprise suivra inévitablement une démarche commandée par son domaine de compétence et par les motivations qui l’anime. Une stratégie implicite est tout simplement la conséquence naturelle des activités des diverses personnes qui œuvrent dans l’entreprise.
- Il est rare que l’ensemble des stratégies implicites qui résultent des actions non structurées des différentes personnes laissées à eux même dans l’entreprise aboutisse à la stratégie la meilleure pour l’entreprise.
- Une procédure explicite de formulation d’une stratégie conduit d’ordinaire une entreprise vers une meilleure performance.
- La formulation d’une stratégie explicite facilite normalement l’organisation du travail en direction vers un but commun partagé par toutes les personnes qui œuvrent dans l’entreprise.
- L’exercice (la formulation d’une stratégie) qui se déroule sur une certaine période permet entre autres de répondre à des questions très importantes :
Exemples :
- Quels sont les facteurs clés qui animent la concurrence dans le secteur de la restauration alimentaire ?
- Comment évoluera le secteur de la restauration alimentaire au cours des prochaines années ?
- Comment votre entreprise de restauration alimentaire peut-elle atteindre la position concurrentielle la meilleure à court terme ?
- Que devrez-vous faire pour réussir dans le secteur de la restauration alimentaire ? À court terme ? À moyen terme ? Et à long terme ?
- Et, etc.
LA DÉMARCHE CLASSIQUE DE FORMULATION D’UNE STRATÉGIE EXPLICITE POUR VAINCRE LA CONCURRENCE [1]
La mise au point d’une stratégie explicite, pour vaincre la concurrence, consiste essentiellement dans le développement d’un plan (une ligne de conduite), qui indique comment une entreprise va entrer en compétition contre ses concurrents.
La mise au point de cette stratégie oblige l’entreprise à établir sa mission, ses buts ses objectifs, et en conséquence, à déterminer quelles actions structurées seront nécessaires pour arriver à ses fins.
La stratégie, pour faire face à la concurrence, est donc la combinaison des fins visées par l’entreprise (sa mission, ses buts et ses objectifs) et des divers moyens (les actions structurées) par lesquels elle cherche à les atteindre.
LES ASPECTS ESSENTIELS DE LA STRATÉGIE POUR FAIRE FACE ET VAINCRE LA CONCURRENCE DANS LE SECTEUR DE LA RESTAURATION ALIMENTAIRE
Depuis quelques années, j’ai développé, spécifiquement pour les entreprises qui œuvrent dans le secteur de la restauration alimentaire, un modèle dans lequel j’ai identifié les aspects essentiels sur lesquels il faut absolument agir pour vaincre la concurrence.
Ce modèle (ce cadre théorique) permet d’organiser logiquement l’ensemble des actions structurées qu’une entreprise de restauration alimentaire doit mettre en œuvre pour arriver à ses fins.
Je vous rappelle que selon Henry Mintzberg… « Toute activité humaine organisée […] doit répondre à deux exigences fondamentales et contradictoires ; la division du travail entre les différentes tâches à accomplir et la coordination de ces tâches pour l’accomplissement du travail. »
LE MIX MARKETING DES ENTREPRISES DE RESTAURATION ALIMENTAIRE… LES ASPECTS ESSENTIELS DE LA STRATÉGIE
VOTRE CLIENTÈLE CIBLE
Vous devez premièrement choisir :
LA LISTE DES PRODUITS, SERVICES ET AUTRES CRÉATEURS DE VALEUR GÉNÉRALEMENT UTILISÉS POUR CONCEVOIR/CRÉER/AMÉLIORER LES PROPOSITIONS DE VALEUR DES ENTREPRISES DE RESTAURATION ALIMENTAIRE [2]
- 2 — les clients types que vous voulez utiliser pour attirer les clients cibles de votre entreprise ;
- 3 — la partie visible de votre organisation interne que vous désirez montrer à vos publics cibles (histoire de votre entreprise, raison d’être, équipe, valeurs, vision, mission, implication sociale, et, etc.) ;
- 9 — la durée standard de la prestation que vous désirez offrir à vos clients cibles (vitesse d’exécution [préparation, service, et, etc.]) [3] ;
- 12 — le niveau de compétence et de visibilité de votre chef et de son équipe que vous désirez offrir à vos clients cibles ;
- 13 — le niveau de qualités et de compétences de votre personnel de contact que vous désirez offrir à vos clients cibles ;
- 16 — les mouvements planifiés que vous désirez mettre en place pour attirer, séduire et satisfaire vos clients cibles ;
- 17 — les processus de services que vous voulez offrir à vos clients cibles [4] ;
- 20 — les autres créateurs de valeur que vous voulez offrir à vos clients cibles.
Chacune des composantes de votre proposition de valeur incorpore de facto un ensemble de sous-composantes.
Pour plus d’information, concernant ce modèle lire : cadre théorique pour la création ou l’amélioration d’une entreprise de restauration alimentaire
LE CONTEXTE DANS LEQUEL EST FORMULÉE LA STRATÉGIE ADOPTÉE PAR UNE ENTREPRISE POUR FAIRE FACE À LA CONCURRENCE ET LA VAINCRE
Les limites internes de la stratégie d’entreprise
Comme nous venons de le mentionner, la formulation d’une stratégie pour vaincre la concurrence exige une intervention cohérente sur plusieurs composantes essentielles.
Les forces et les faiblesses de l’entreprise se composent donc des avantages dont elle dispose par rapport à ses concurrents, pour chacune de ces composantes essentielles de la stratégie.
Les forces et les faiblesses combinées des composantes essentielles de la stratégie déterminent les limites internes de la stratégie qu’une entreprise peut adopter avec succès pour vaincre la concurrence.
Les limites externes de la stratégie d’entreprise
Les limites externes de la stratégie sont les limites qui sont imposées par l’environnement (sectoriel et général) dans lequel s’active l’entreprise.
L’environnement sectoriel est composé des 7 dimensions structurelles suivantes :
- les concurrents directs et indirects ;
- les intermédiaires ;
- les clients ;
- les fournisseurs ;
- les substituts ;
- les barrières à l’entrée ;
- les nouveaux arrivants.
L’environnement général est quant à lui composé des 10 dimensions contextuelles suivantes :
- le contexte démographique
- le contexte sociologique
- le contexte technologique
- le contexte économique
- Le contexte politique
- le contexte juridique
- le contexte climatique
- le contexte écologique
- le contexte touristique
- le contexte situationnel
CE QU’IL FAUT ABSOLUMENT SAVOIR AVANT D’ENTRER DANS LE SECTEUR DE LA RESTAURATION ALIMENTAIRE
Les opportunités et les menaces qui pèsent sur le secteur (autant à cause de l’environnement sectoriel que de l’environnement général) déterminent / définissent l’environnement concurrentiel, avec les risques et les rémunérations potentiels qui lui sont liés.
L’identification des opportunités et des menaces qui pèsent sur le secteur doit donc être considérée comme un travail indispensable, avant qu’une entreprise envisage d’entrer dans le secteur de la restauration alimentaire.
Sans ce travail (prérequis), le nouveau restaurateur pourra difficilement formuler une stratégie d’entreprise susceptible de lui apporter des avantages concurrentiels ; il pourra difficilement mettre en œuvre une stratégie d’entreprise qui lui permettra de faire mieux que ses concurrents.
Manuel de gestion-réflexion / Christian Latour
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Notes
[1] Porter, Michael. (1982). Choix stratégique et concurrence. Paris : Economica.
[2] Kim et Mauborgne donnent le nom de courbe de valeur à cette combinaison d’attributs généralement utilisés pour concevoir/créer/améliorer les propositions de valeur des entreprises de restauration alimentaire.
[3] « La vitesse de livraison est souvent aussi importante que les produits et services eux-mêmes. » — Kotler et al. (2017, p. 122)
[4] Un processus de service définit clairement, pour chaque interaction avec un client — par exemple une demande de soumission, une réservation, l’accueil, une commande en salle, une livraison à domicile, la facturation et l’encaissement, et, etc. — chaque étape menant à la prestation du service en précisant les résultats recherchés, le rôle de chaque employé concerné, les gestes qu’ils doivent faire, les mots qu’ils doivent utiliser, les équipements, outils ou autres ressources qu’ils doivent ou qu’ils peuvent employer, les délais qu’ils doivent respecter, et, etc.
[5] L’attention est déterminante dans la façon dont nous exécutons n’importe quelle tâche.
