Les enjeux liés à un contrat de gestion hôtelière

2 juillet 2013 - Par Gervais Rousseau, Centre d’éxpertise et de recherche en tourisme, hôtellerie et restauration

De nos jours, la signature de contrats de gestion d’hôtel est une pratique de plus en plus courante pour l’exploitation d’un établissement hôtelier.

Les parties liées par contrat sont habituellement le propriétaire de l’hôtel et la société d’exploitation hôtelière. Le premier fournit tout le financement lorsqu’il y a un développement immobilier, le capital de fonctionnement, les coûts de préouverture et la trésorerie en cas de pertes d’exploitation. Le deuxième, quant à lui, fournit le capital intellectuel ce qui inclut souvent une marque de commerce, l’équipe de gestion pour l’exploitation, la gestion de l’hôtel au nom du propriétaire avec le soutien du service des ventes et du marketing, l’accessibilité à une centrale de réservations et à un programme de fidélisation de la clientèle, etc.

Qu’est-ce qu’un contrat de gestion en hôtellerie ?

C’est en pratique une entente entre une société d’exploitation et une société ou un individu propriétaire d’un hôtel. L’entente a pour objet la responsabilité complète de l’exploitation de l’établissement par la société d’exploitation ou le droit d’utilisation d’une marque de commerce hôtelière par un propriétaire-exploitant ou par une autre société d’exploitation hôtelière. Le contrat de gestion doit être personnalisé pour chaque établissement en fonction de sa réalité et tenir compte des divers frais de contrat qui y sont associés.

De manière générale, on retrouve deux catégories de contrat de gestion pour l’hôtellerie : le contrat de gestion de l’exploitation (management) et le contrat de franchise.

Contrat de gestion de l’exploitation

Le contrat de gestion de l’exploitation d’un hôtel est presque toujours un contrat à long terme (de 10 ans à 40 ans). Le propriétaire conclut une entente avec une société, telle qu’une chaîne hôtelière internationale, pour qu’elle assume l’exploitation journalière de l’établissement. Normalement, la société d’exploitation souhaite que l’établissement géré porte le nom de la bannière de la chaîne hôtelière. En outre, elle assume aussi le contrôle de la qualité avec son propre personnel-cadre et non cadre.

Frais d’un contrat de gestion de l’exploitation

Les frais de gestion de ce type de contrat peuvent être structurés d’une des trois façons suivantes :

  • d’un pourcentage des revenus bruts, soit normalement entre 2 % et 6 %. Ces frais, communément identifiés comme frais de base (basic fee), couvrent, par exemple, les coûts des salaires et des services offerts par le siège social. Cette forme de frais favorise la société d’exploitation, qui doit seulement maximiser les revenus ;
  • d’un pourcentage des revenus bruts comme frais de base (basic fee), soit normalement entre 2 % et 4 %, et un pourcentage du profit d’exploitation à titre de bonification (incentive fee), généralement entre 1 % et 4 % du profit brut ou entre 5 % et 10 % du profit net ;
  • d’un pourcentage du profit d’exploitation, la plupart du temps entre 10 % et 25 %.

Pour le propriétaire, la structure des frais du contrat de gestion de l’exploitation basée sur un pourcentage des profits d’exploitation est plus favorable qu’une formule basée seulement sur un pourcentage des revenus. En effet, comme le propriétaire reçoit le résidu des revenus après que toutes les dépenses aient été payées, une structure de frais qui encourage la maximisation des revenus et la minimisation des dépenses est un choix plus rentable.

Contrat de franchise

Le contrat de franchise est une entente qui accorde les droits d’utilisation d’une marque hôtelière à une société d’exploitation hôtelière ou à un propriétaire exploitant d’un hôtel. Le franchiseur est souvent une chaîne hôtelière reconnue sur le marché international. Elle doit respecter certaines conditions, telles que le respect des normes et des standards en termes de qualité pour l’exploitation, de sécurité et d’image de la marque. Entre autres, elles incluent aussi le respect des procédures d’exploitation, le support des forces de ventes et de marketing, et les réseaux de distribution de la chaîne hôtelière, tels que la centrale de réservations, le site Internet de la bannière, les réseaux sociaux associés, etc. En contrepartie, l’exploitant, qui est le franchisé, paie des redevances (normalement un pourcentage des revenus) pour la marque, les services de ventes et de marketing et parfois, obligatoirement ou non, l’approvisionnement auprès des fournisseurs déjà attitrés par la chaîne hôtelière.

Frais d’un contrat de franchise

Dans l’industrie hôtelière, les frais de franchise incluent les frais initiaux au moment de la période d’application pour une franchise et par la suite des frais mensuels pour la durée du contrat. Les principaux frais sont les suivants :

Frais initiaux lors de la période d’application de la franchise. Ils sont normalement composés de frais minimaux incluant un certain nombre de chambres et d’un montant additionnel par chambre pour les chambres excédentaires. Ainsi, pour un hôtel de 200 chambres, les frais initiaux pourraient être de 60 000 $ pour les 150 premières chambres. À ce montant pourraient s’ajouter des frais de 200 $ par chambre pour les 50 chambres supplémentaires (10 000 $), pour un montant total de 70 000 $.

Redevances pour le droit d’utilisation de la bannière hôtelière. En général, le montant de redevance correspond à un pourcentage des revenus des chambres qui se situe normalement entre 3 % et 7 %.

Frais de marketing et de publicité de la bannière hôtelière. Ces frais sont aussi basés sur un pourcentage des revenus des chambres avec une fourchette qui va généralement de 1 % à 4,3 %.

Frais de réservation. Si la franchise a une centrale de réservations, le franchisé doit participer aux coûts de fonctionnement. Ces frais peuvent correspondre à un pourcentage des revenus des chambres (de 0,4 % à 10 %) ou à un montant mensuel par chambre disponible par mois (de 1,10 $ à 10 $), ou encore à une combinaison des deux.

Frais de programme de fidélisation de la clientèle. Plusieurs franchiseurs exigent du franchisé qu’il paie sa part des coûts du programme de fidélisation. Les frais du programme sont établis selon un pourcentage des revenus des chambres (de 0,3 % à 6,2 %) générés par un membre du programme ou selon un montant en dollar fixe pour chaque chambre occupée par un membre du programme.

Conséquemment, un franchisé potentiel doit toujours évaluer la structure des frais, projeter les frais initiaux et les frais mensuels pour la durée du contrat et, par la suite, déterminer si le rapport entre le prix demandé et la valeur offerte est profitable lors de l’acquisition de la franchise.

Enjeux

Il y de nombreuses variables dans le cadre d’un contrat de gestion, selon les buts et objectifs visés et selon le type de propriétaire et d’opérateur. De cette façon, de nombreux enjeux y sont associés pour les deux parties :

Principaux enjeux du propriétaire

  • L’exploitant peut-il fournir les prestations de services à la clientèle telles que promises ?
  • L’exploitant est-il une personne digne de confiance et avec qui il est facile de travailler ?
  • Une relation à long terme est-elle possible avec lui ?
  • Y a-t-il des coûts cachés ?
  • L’exploitant connaît-il bien les différents types de marché : local, régional, national, etc., ou apprendra-t-il aux frais du propriétaire ?
  • Le propriétaire peut-il mettre fin au contrat s’il souhaite vendre l’hôtel ou si l’exploitant n’offre pas le rendement attendu ?
  • Le propriétaire peut-il fournir le minimum requis de trésorerie afin de couvrir le service de la dette, et le niveau de rendement souhaité sur le capital investi ?
  • L’exploitant sera-t-il transparent lors d’une période de sous-performance ?

Principaux enjeux de l’exploitant

  • Quelle sera la contribution de cet hôtel par rapport aux besoins de la société d’exploitation et de la bannière hôtelière ?
  • La propriété ajoute-t-elle une valeur à long terme pour la société d’exploitation ?
  • Le propriétaire a-t-il les moyens financiers pour supporter financièrement et, s’il y a lieu, de livrer le projet hôtelier ?
  • L’exploitant a-t-il les canaux de distribution et une base de clientèle suffisante pour générer un niveau d’activité adéquat à cet établissement ?
  • Quels sont les risques associés avec l’emplacement de l’hôtel (géographie, politique, économie, etc.) ?
  • Le volume d’affaires des autres hôtels de la chaîne peut-il diminuer à cause de ce contrat ?

Conclusion

Le but recherché pendant la négociation d’un contrat de gestion hôtelière doit être le partage équitable des risques et des gains entre le propriétaire et l’exploitant.

En effet, en compensation des frais de gestion qui sont versés à l’exploitant, plusieurs propriétaires sont d’accord que l’exploitant réduit le risque d’affaire du propriétaire et augmente la valeur de l’actif. Cependant, il n’en demeure pas moins que, du point de vue du propriétaire, la structure du niveau des frais du contrat de gestion doit être appropriée entre les frais de base et les frais de performance (bonification) liés au profit d’exploitation, afin d’optimiser la valeur de l’actif.

Le propriétaire ainsi que l’exploitant doivent bien établir les éléments qui sont importants pour eux lors de la négociation d’un contrat de gestion. Une concordance des buts et des objectifs de l’exploitant avec ceux des propriétaires est nécessaire afin de réduire, sur une base continue, le risque d’affaires et d’optimiser la valeur de l’actif hôtelier des deux parties.

Cet article a initialement été publié sur ithq.qc.ca et est reproduit ici avec l’autorisation de ses responsables.

Sources :

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Beals, Paul, et Greg Denton. (2005). The current balance of power in North American hotel management contracts. Journal of Retail & Leisure Property, 4 (2), p.129-145.

Berger, Jonathan. (1996). Selecting management firm remains critical. Hotel & Management, 211 (15), p.28.

Cunill, Onofre Martorell. (2006). Chapter 10 : Management Contracts. Growth Strategies of Hotel Chains : Best Business Practices by Leading Companies, p.127-143.

Dimou, Irini, Archer Simon et Chen Jean. (2003). Corporate development of international hotel firms : a transaction cost economics and agency theory approach. International Journal of Tourism Research, 5 (2), p.147-149.

Hennessey, Sean F. (1988). The Effect of Management Contract Terms of the Value of Hotels. Appraisal Journal, 56 (4), p.482-491.

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