LE COMMERCE DE L’ALIMENTATION ET DE LA RESTAURATION ALIMENTAIRE

Les causes de l’achalandage dans le secteur de la restauration alimentaire

 
25 juin 2020 | Par Christian Latour

L’ACHALANDAGE

Par définition, l’achalandage (A) d’une entreprise de restauration alimentaire correspond au nombre de clients (acheteurs) servis par l’entreprise durant une période de consommation régulière ou durant une période de consommation spécifique (une heure, un jour, une semaine, un mois, un trimestre, un semestre, une année, et, etc.)

L’achalandage... une composante importante du revenu (R) des entreprises de restauration alimentaire

Le revenu (R) est le premier résultat financier qui découle du modèle d’affaires d’une entreprise de restauration alimentaire et qui impacte directement sur son bénéfice (B).

Ce premier résultat est obtenu en multipliant la demande moyenne par acheteur (Dm/A) par l’achalandage (A).

La formule de base pour calculer le revenu total des entreprises de restauration alimentaire est donc : D = A x Dm/A

Note importante : la demande moyenne par acheteur (Dm/A) est souvent nommée par les différents utilisateurs, la facture moyenne par client (Fm/C). On l’appelle également le revenu moyen par acheteur (Rm/A).

LES FACTEURS QUI IMPACTENT SUR L’ACHALANDAGE (A) DES ENTREPRISES DE RESTAURATION ALIMENTAIRE

Il y a de nombreux facteurs qui impactent sur l’achalandage (A) d’une entreprise de restauration alimentaire.

Ces facteurs peuvent être regroupés principalement en considérant les trois grandes sources d’influences suivantes :

  • L’influence (externe) attribuable au macro-environnement ;
  • L’influence (externe) attribuable au secteur d’affaires ;
  • L’influence (interne) attribuable à la proposition de valeur de l’entreprise.

« Tout influence tout le reste… tout est relié. » — Charles F. Haanel (2007, p. 10)

LES INFLUENCES EXTERNES

Les forces externes à l’entreprise (le macro-environnement et le secteur d’affaires) agissent de la même façon sur toutes les entreprises. L’avantage concurrentiel réside donc simplement dans la différence de capacité des entreprises et de leurs dirigeants à s’en accommoder et même mieux encore à en bénéficier.

À lire attentivement [1]

Le macro-environnement

Nos habitudes et nos comportements individuels dépendent largement du macro-environnement dans lequel nous vivons.

Les 10 composantes du macro-environnement qui impactent sur l’achalandage d’une entreprise de restauration alimentaire :

  • (1) L’environnement démographique ; 
  • (2) L’environnement socioculturel ; 
  • (3) L’environnement technologique ; 
  • (4) L’environnement économique ; 
  • (5) L’environnement politique ; 
  • (6) L’environnement juridique ; 
  • (7) Le contexte et les facteurs climatiques ; 
  • (8) Le contexte et les facteurs écolos environnementaux ; 
  • (9) Le contexte et les facteurs touristiques ; 
  • (10) Le contexte et les facteurs situationnels 

Ces forces qui agissent et évoluent constamment influencent de façon notable le commerce de la restauration alimentaire, et ce, quelle que soit la zone de chalandise étudiée.

À lire attentivement

Le secteur d’affaires

Il y a plusieurs forces qui déterminent l’intensité de la concurrence dans un secteur d’affaires.

« L’analyse des forces (ou l’analyse de la structure d’un secteur) est la première étape de l’élaboration d’une stratégie : elle permet à une entreprise d’entrevoir comment elle peut faire jouer les forces en sa faveur et quel créneau elle peut choisir pour se positionner de façon unique dans son secteur. » — Magretta (2012, p. 214-215)

Les principales forces que l’on observe dans le secteur d’affaires « Restauration alimentaire » qui impactent sur l’achalandage de l’ensemble des entreprises qui œuvrent dans le secteur :

  • (11) — L’influence des concurrents (directs et indirects) pour attirer et fidéliser les clients ;

Cette influence se concrétise entre autres, mais non exclusivement comme suit :

  • 11.a. Le nombre de détenteurs de permis de restauration commerciale présent dans la région de chalandise.
  • 11.b. Le nombre et le pouvoir de persuasion des concurrents directs présent dans la région de chalandise (les entreprises de restauration alimentaire qui se font concurrence dans un même créneau de marché).
  • 11.c. Le nombre et le pouvoir de persuasion des autres concurrents indirect présent dans la région de chalandise telle que : (les restaurants avec ou sans service, les traiteurs, les chefs à domicile, les comptoirs pour emporter, les services de livraison, les « food truck », les cantines mobiles, et, etc.).
  • 11.d. Le nombre et le pouvoir de persuasion des concurrents institutionnels présent dans la région de chalandise (les cafétérias d’entreprise de plus en plus nombreuses, les cafétérias d’école, et, etc.).
  • (12) — L’influence et le pouvoir de négociation des clients ;

Cette influence se concrétise entre autres, mais non exclusivement comme suit :

  • 12.a. Le nombre d’habitants par établissement de restauration alimentaire que l’on compte dans la région de chalandise.
  • (13) — L’influence et le pouvoir de négociation des intermédiaires ;

Cette influence se concrétise entre autres, mais non exclusivement comme suit :

  • 13.a. Le nombre et la force de persuasion des intermédiaires dans la région de chalandise (tripAdvisor.ca, bookenda.com, opentable.com, restomontréal.ca, linternaute.com, restoenligne.com, et, etc.).
  • (14) — L’influence et le pouvoir de négociation des fournisseurs ;

Cette influence se concrétise entre autres, mais non exclusivement comme suit :

  • 14.a. Le nombre et la force de persuasion des fournisseurs qui entrent en compétition directe ou indirecte contre les entreprises de restauration alimentaire dans la région de chalandise (voir entre autres le nombre de succursales déployé par la SAQ pour séduire directement les consommateurs de cette zone de chalandise, et, etc.).
  • (15) — L’influence des concurrents en provenance d’autres secteurs (l’offre de restauration alimentaire substitut) ;

Cette influence se concrétise entre autres, mais non exclusivement comme suit :

  • 15.a. Le nombre et le pouvoir de persuasion des concurrents substituts dans la région de chalandise (les épiceries, les épiceries spécialisées, les épiceries fines, les magasins d’alimentation de toutes sortes, les bouchers, les fruitiers, et. etc.).
  • (16) — L’influence des nouveaux concurrents entrants dans le marché ;

Cette influence se concrétise entre autres, mais non exclusivement comme suit :

  • 16.a. Le nombre et le pouvoir de persuasion des nouveaux concurrents en provenance d’autres secteurs d’affaires qui sont entrés dans la région de chalandise au cours des dernières années. Par exemple, l’entrée dans le marché de la restauration alimentaire du marchand de meubles IKEA, et du géant Cosco et, etc.

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L’INFLUENCE INTERNE

La proposition de valeur de l’entreprise

Selon Johnson et al. (2015, p. 50), la composante la plus importante d’un modèle d’affaires efficace est de loin la proposition de valeur client (PVC).

La proposition de valeur réfère à l’ensemble des éléments sur lesquels l’entreprise doit miser pour attirer et fidéliser ses clients cibles et satisfaire leurs désirs, leurs besoins et leurs attentes, tout en gardant ses revenus (R) plus élevés que ses coûts (C).

La proposition de valeur est en fait la partie du modèle d’affaires visible par les clients, et qui est conçue par l’entreprise afin d’être offert aux clients avec l’intention de capturer de la valeur, c’est à dire encaisser des bénéfice (B).

La proposition de valeur de l’entreprise est évidemment en compétition avec les propositions de valeur de l’ensemble des entreprises concurrentes sur le marché (voir la section « secteur d’affaires » présentée ici haut).

« La “proposition de valeur” est une expression désormais répandue dans la littérature portant sur le modèle d’affaires. Il s’agit de générer une offre fournissant de la valeur à ceux à qui elle s’adresse […]. Si l’offre n’apporte pas de valeur, il y a peu de chance pour que les consommateurs désirent l’acquérir. Il s’agit de cerner l’utilité de l’offre pour des segments de marché et des consommateurs identifiés, de clairement savoir pour qui la valeur est crée, ce qui conduit également à apprécier la concurrence. » — Verstraete et al. (2011, p. 14)

Les composantes principales de la proposition de valeur attendue par les consommateurs qui impactent directement sur l’achalandage des entreprises de restauration alimentaire :

  • (17) — Le choix adéquat des clients cibles et la parfaite connaissance de leurs désirs, besoins, attentes et, etc. ;
  • (18) — L’attraction exercée par les autres clients qui fréquentent l’établissement ;
  • (19) — L’attraction exercée par la partie visible de l’organisation interne (histoire, valeurs, vision, mission et, etc.) ;
  • (20) — La valeur distinctive de l’emplacement ;
  • (21) — Le nombre de places disponibles ;
  • (22) — Les heures d’ouverture ;
  • (23) — La vitesse de service ;
  • (24) — La valeur distinctive de l’offre nourritures ;
  • (25) — La valeur distinctive de l’offre boissons ;
  • (26) — La valeur distinctive de l’offre de produits & services complémentaires ;
  • (27) — La valeur distinctive du support physique (les aménagements, le décor et, etc.) ;
  • (28) — La valeur distinctive reliées à la réputation du chef et de son équipe de cuisine ;
  • (29) — L’attraction exercée par les qualités et compétences distinctives du personnel de contact ;
  • (30) — L’attraction exercée par les qualités et compétences distinctive du maître Amphitryon (la personne sur place qui prend en charge le bonheur et la satisfaction des clients) ;
  • (31) — La qualité et l’efficacité des actions de commercialisation et de communication marketing. [2]
  • (32) — La valeur distinctive du mouvements planifiés ;
  • (33) — La qualité et l’efficacité des processus de services qui sont offerts aux clients cibles de l’entreprise. [3]
  • (34) — La valeur distinctive des ambiances offerts ;
  • (35) — L’adéquation des prix ;
  • (36) — Et, etc.

Il est important de savoir que chacune des composantes de la proposition de valeur de l’entreprise de restauration alimentaire (la promesse faite aux clients cibles) incorpore également de facto un ensemble de sous-composantes qui impactent également directement ou indirectement sur le comportement des consommateurs.

On pourrait par exemple approfondir la partie constituante (31) de la façon suivante :

  • 31.a Les actions de commercialisation et communication marketing interne.
  • 31.b Les actions de commercialisation et de communication marketing externe.
  • La publicité
  • Les relations publiques
  • Les promotion des ventes
  • La force de vente
  • Le marketing directe
  • La commandite
  • Le placement de produit
  • La communication événementielle
  • Et, etc.

À lire attentivement

LECTURES COMPLÉMENTAIRES

MÉDIAGRAPHIE

Manuel de gestion-réflexion / Christian Latour ☺

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La première version de ce texte a été mise en ligne le 15 décembre 2019.

Notes

[1L’attention est déterminante dans la façon dont nous exécutons n’importe quelle tâche.

[2Le choix de la stratégie de commercialisation et de communication marketing est un choix stratégique de première importance (une cause englobant de multiples possibilités) qui impacte directement sur l’achalandage et donc sur les revenus et les bénéfices des entreprises de restauration alimentaire.

[3Un processus de service définit clairement, pour chaque interaction avec un client — par exemple une demande de soumission, une réservation, une commande en salle, une livraison à domicile et, etc. — chaque étape menant à la prestation du service en précisant le rôle de chaque employé de contact et de soutient concerné, les équipements et/ou outils requis, les délais et les lieux de livraison, et, etc.

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