LE COMMERCE DE LA RESTAURATION ALIMENTAIRE

Les 6 étapes du processus de prise de décision de Rowe et Luecke

20 septembre 2019 - Par Christian Latour

Un résultat de qualité exige un processus efficace

« La notion de processus est fondamentale pour la prise de décision. L’une des découvertes majeures des théoriciens du management de ces dernières décennies est en effet le lien existant entre processus et effets positifs. » — Alan J. Rowe et Richard Luecke (2019, p. 19)

« Si vous suivez un processus adapté et formez vos équipes à son application, vous obtiendrez de meilleurs résultats. Si le processus est continuellement amélioré, les résultats suivent le même chemin. » — Alan J. Rowe et Richard Luecke (2019, p. 19)

Étape no 1 : définir un objectif clair

« Le processus commence par la définition d’objectif claire. Il s’agit d’un point crucial dans la mesure où toute prise de décision vise un objectif significatif. » — Alan J. Rowe et Richard Luecke (2019, p. 18)

Étape no 2 : poser les bases de la réussite

« La [deuxième] étape consiste à créer les conditions favorables à une prise de décision efficace. » — Alan J. Rowe et Richard Luecke (2019, p. 20)

« Les conditions favorables à la prise de décision consistent à disposer des bonnes personnes, les réunir dans un lieu adapté, s’assurer qu’elles s’accordent sur le mode de décision à adopter et encourager la diversité des points de vue et un débat sain. » — Alan J. Rowe et Richard Luecke (2019, p. 36)

Étape no 3 : bien cerner le problème

« Une bonne décision dépend de la bonne compréhension des questions qui se posent et de leurs conséquences sur les objectifs de l’entreprise. » — Alan J. Rowe et Richard Luecke (2019, p. 20)

« Bien cerner le problème est la deuxième étape du processus de prise de décision. Un cadre est une fenêtre mentale par laquelle nous visualisons un problème, une situation ou une opportunité. Selon Alan Rowe, les cadres sont des prismes à travers lesquels nous voyons le monde. Ils déterminent ce que nous voyons et comment nous interprétons ce que nous voyons. » — Alan J. Rowe et Richard Luecke (2019, p. 38)

« Une question mal cernée peut ne jamais trouver de réponse. En revanche, si vous avez bien cadré un problème, vous êtes à mi-chemin de la solution. » — Alan J. Rowe et Richard Luecke (2019, p. 38)

« Un cadre est une fenêtre mentale par laquelle nous visualisons un problème, une situation ou une opportunité. » — Alan J. Rowe et Richard Luecke (2019, p. 46)

« Si vous cernez mal la question, il y a de grands risques pour que vous preniez la mauvaise décision. Avec un cadrage pertinent, vous vous approchez à grands pas du bon choix. » — Alan J. Rowe et Richard Luecke (2019, p. 46)

Étape no 4 : prévoir des alternatives

« Après avoir cerné le problème, vous devez, en tant que décideur, envisager plusieurs solutions possibles. Sans alternatives, il n’y a pas de vraie décision. » — Alan J. Rowe et Richard Luecke (2019, p. 20)

« Les décisions judicieuses sont toujours prises après l’examen de plusieurs alternatives réalistes. » — Alan J. Rowe et Richard Luecke (2019, p. 48)

« Il ne s’agit pas pour les décideurs de dire oui ou non à une seule alternative. Le bon réflexe est au contraire de se dire : “C’est une idée intéressante, mais il y en a sûrement d’autres. Prenons le temps d’envisager d’autres options.” » — Alan J. Rowe et Richard Luecke (2019, p. 48)

« La recherche d’alternatives est indispensable à la prise de décision. » — Alan J. Rowe et Richard Luecke (2019, p. 49)

« Sans alternative, il n’y a pas de véritable choix. » — Alan J. Rowe et Richard Luecke (2019, p. 58)

Étape no 5 : évaluer les alternatives

« Face à un choix, il faut évaluer la faisabilité, les risques et les implications de chacune des options qui s’offrent à vous. » — Alan J. Rowe et Richard Luecke (2019, p. 21)

Les variables à prendre en compte selon Rowe et Luecke (2019, p. 61-62) :

  • Coûts. Quel investissement l’alternative nécessite-t-elle ? Permettra-t-elle de faire des économies immédiatement ou sur le long terme ? Y at-il des coûts cachés ? D’autres dépenses sont-elles à prévoir pour plus tard ? Cette option est-elle compatible avec le budget ?
  • Avantages. Quels profits peut-on tirer de l’application d’une solution donnée ? La qualité des produits en sera-t-elle améliorée ? Les clients seront-ils davantage satisfaits ? Nos équipes seront-elles plus performantes ?
  • Répercussions financières. Quelles sont les conséquences des coûts et des profits sur le résultat net de l’entreprise ? Comment ces effets se répartissent-ils dans le temps ? Faudra-t-il emprunter de l’argent pour mettre en œuvre la décision ?
  • Facteurs impondérables. L’application de telle ou telle alternatives va-t-elle améliorer notre image ? La satisfaction et la fidélité des clients et des employés vont-elles augmenter ?
  • Délai. Combien de temps va prendre la mise en œuvre ? Existe-t-il un risque de prendre du retard et, le cas échéant, quelles sont les conséquences sur le planning ?
  • Faisabilité. Cette alternative est-elle réaliste ? Y a-t-il des obstacles à franchir ? Si cette solution est appliquée, quelles sont les réticences possibles au sein de l’entreprise comme à l’extérieur de celle-ci ?
  • Ressources. Quel effectif doit être alloué à la mise en œuvre de chaque alternative ? Les équipes sont-elles disponibles ou faut-il embaucher et former du personnel ? Cette option se fera-t-elle au détriment d’autres projets ?
  • Risques. Quels risques cette option présente-t-elle ? Par exemple, peut-elle entraîner une perte de bénéfices ou d’avantage concurrentiel ? Quelle sera la réaction des concurrents ? Quelles informations permettraient de réduire les aléas liés à ce choix ? Ces informations sont-elles difficiles à obtenir ou coûteuses ?
  • Éthique. Est-ce légal ? Cette alternative est-elle dans l’intérêt des clients, des employés et de la collectivité au sein de laquelle l’entreprise évolue ? Sommes-nous mal à l’aise à l’idée que d’autres personnes aient connaissance de cette alternative ?

« Face à une décision, vous devez tenir compte de toutes ces variables. À l’évidence, certaines sont plus importantes pour l’entreprise que d’autres. » — Alan J. Rowe et Richard Luecke (2019, p. 62)

« Dans la mesure où tout choix implique une projection dans l’avenir et donc dans l’inconnu, il est cependant inévitable de traverser des zones d’ombres. » — Alan J. Rowe et Richard Luecke (2019, p. 92)

« Aucune décision, aussi importante soit-elle, n’est prise en possession de toutes les informations nécessaires à l’évaluation des alternatives et à l’arrêt d’un choix optimal. » — Alan J. Rowe et Richard Luecke (2019, p. 93)

Étape no 6 : faire le bon choix

« […] prendre une décision judicieuse relève autant de l’art que de la science et exige, outre la maîtrise de la technique, un bon jugement et de la créativité. » — Alan J. Rowe et Richard Luecke (2019, p. 21)

Conclusion

« Tout comme d’autres activités majeures de l’entreprise, la prise de décision gagne en efficacité et en qualité lorsqu’elle suit un processus. Sans méthode, les choix sont faits de façon hasardeuse. » — Alan J. Rowe et Richard Luecke (2019, p. 22)

À lire attentivement [1]

MÉDIAGRAPHIE

Manuel de gestion-réflexion / Christian Latour ☺

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La première version de ce texte a été mise en ligne le 6 septembre 2019.

Notes

[1L’attention est déterminante dans la façon dont nous exécutons n’importe quelle tâche.




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