LE COMMERCE DE LA RESTAURATION ALIMENTAIRE

Lean Startup de Eric Ries (2015) — Résumé de lecture à partir des citations de l’auteur

1er janvier 2019 - Par Christian Latour

AVANT-PROPOS

« Les entrepreneurs diffèrent à maints égards, qu’ils démarrent leur propre structure ou créent des produits ou de nouvelles activités dans le cadre d’un groupe comme Général Electric (GE). Mais ils possèdent aussi des traits communs : ils agissent vite, ils adoptent volontiers un nouveau mode de pensée, l’incertitude les a préparés à rompre avec l’existant et à innover. » — Jeff Immelt, Président-directeur général de General Electric

PRÉFACE

Le Lean Startup la méthode de travail développée par Eric Ries est « une méthode dynamique et efficace pour améliorer radicalement les chances de succès de tout nouveau projet. » — Michael Ballé et Godefroy Beauvallet (Eric Ries, 2015, p. 1)

« L’expérience de nombreuses start-up (et leurs créateurs) [...] nous a permis d’observer que, dès les premiers instants d’un nouveau projet, l’équipe s’engage dans deux processus :

  • Un processus d’apprentissage : à partir du service qu’elle imagine, l’équipe essaye de produire une valeur suffisante pour intéresser des clients réels et pour enclencher un moteur de croissance. Ce processus se fait fréquemment par tâtonnement, intuition et nombreux coup de chance — ou de malchance.
  • Un processus de détérioration : au fur et à mesure, les équipes épuisent leurs ressources internes — par fatigue, angoisse, usure — et leurs ressources externes en termes de capitaux, crédibilité ou patience de leurs proches.

« [...] les équipes, en suivant leur intuition sur ce que devraient vouloir les consommateurs, s’interdisent d’apprendre. » — Michael Ballé et Godefroy Beauvallet (Eric Ries, 2015, p. 2)

« [...] adopter le point de vue de l’explorateur : partir d’une première idée pour systématiquement explorer les comportements et les préférences réelles des clients. » — Michael Ballé et Godefroy Beauvallet (Eric Ries, 2015, p. 2)

« Au lieu d’imaginer le produit parfait avec toutes les fonctions nécessaires pour enlever tout le marché grâce à une application technique révolutionnaire, la pensée lean conduit à considérer le projet comme le processus de production d’un flux continu de produits permettant d’étudier les préférences concrètes des clients. » — Michael Ballé et Godefroy Beauvallet (Eric Ries, 2015, p. 2)

« [...] l’intuition est un bien mauvais guide pour concevoir des offres nouvelles tant que celle-ci n’est pas validée par une confirmation rigoureuse. » — Michael Ballé et Godefroy Beauvallet (Eric Ries, 2015, p. 3)

« […] l’important est d’apprendre à connaître son client sans pour autant se fier à ce qu’il dit. » — Michael Ballé et Godefroy Beauvallet (Eric Ries, 2015, p. 3)

Eric Ries propose d’adopter la démarche suivante :

  • Exprimer précisément les hypothèses de valeur du produit : quelle est l’idée de ce que le client recherche et comment le lui offrir techniquement.
  • Fabriquer au minimum des prototypes fonctionnels pour tester ces hypothèses auprès de clients en situation et proposer des améliorations progressives à un rythme cadencé et rapide.
  • Mesurer rigoureusement les comportements d’achat que génèrent ces prototypes.
  • Élaborer des archétypes de clientèle qui permettent de guider la conception en explicitant les valeurs des clients visés et donc les choix qu’ils sont amenés à faire.

« La méthode Lean Startup permet de mettre le client au centre de la réflexion sur les nouveaux produits et de vérifier la validité de l’intuition des concepteurs par la “confirmation”. » — Michael Ballé et Godefroy Beauvallet (Eric Ries, 2015, p. 4)

La boucle de feed-back produire-mesurer-apprendre

Les principes et techniques développés dans ce livre traduisent « une obsession : tenir compte du point de vue du client, non pas de façon hypothétique au travers des célèbres items des questionnaires « que penseriez vous de... ? », mais à partir de l’observation et de la mise en situation. » — Michael Ballé et Godefroy Beauvallet (Eric Ries, 2015, p. 5)

« [...] le coeur de la création de valeur - concevoir et réaliser des produits que les gens achètent. » — Michael Ballé et Godefroy Beauvallet (Eric Ries, 2015, p. 5)

INTRODUCTION

« Mes propres succès et échecs, comme ceux de bien d’autres, m’ont appris que les tâches fastidieuses étaient les plus importantes. » — Eric Ries (2015, p. 11)

« [...] la réussite peut s’apprendre et donc être enseignée. » — Eric Ries (2015, p. 11)

« L’activité fondamentale d’une start-up consiste à transformer des idées en produits, à évaluer la réaction des clients, puis à en tirer les enseignements qui lui permettront de décider si elle doit pivoter ou persister. Tous les processus mis en œuvre par une start-up florissante doivent viser à accélérer le rythme de cette boucle de feed-back. » — Eric Ries (2015, p. 17)

« Notre monde devenant sans cesse plus mouvant, il est de plus en plus difficile de prévoir l’avenir. » — Eric Ries (2015, p. 18)

« Les anciennes méthodes de management ne sont plus à la hauteur. » — Eric Ries (2015, p. 18)

PREMIÈRE PARTIE — VISION

CHAPITRE 1 — DÉMARRER

Le management entrepreneurial

« Pour ma part, je suis convaincu que pour exploiter ses talents d’entrepreneur, le créateur de start-up doit recourir à une discipline managériales. » — Eric Ries (2015, p. 24)

Origines du Lean Startup

« Le Lean Startup tire son nom de la révolution du lean manufacturing, ou fabrication lean, qui a été introduite chez Toyota par Taiichi Ohno et Shigeo Shingo à partir des années 1950. » — Eric Ries (2015, p. 26)

« Une théorie de l’entrepreneuriat qui se veut complète doit aborder tous les aspects d’une entreprise naissante : vision et concept, développement produit, marketing et vente, croissance, partenariat et distribution, ainsi que sa structure et son organisation. Elle doit proposer une méthode permettant de mesurer les progrès dans un contexte extrêmement incertain. En outre, elle doit guider l’entrepreneur dans de nombreuses décisions qu’il sera amené à prendre : investir ou non dans un processus, et quand ; définir, planifier et créer des infrastructures ; quand faire cavalier seul et quand établir des partenariats ; quand réagir au fedd-back et quand s’en tenir à sa vision ; comment et quand investir dans la croissance de l’entreprise. Par-dessus tout, cette théorie doit lui permettre de faire des prédictions vérifiables. » — Eric Ries (2015, p. 27)

« Le but d’une start-up est d’imaginer le bon produit - dont les clients voudront et qu’ils seront prêts à acheter - le plus rapidement possible. » — Eric Ries (2015, p. 28)

CHAPITRE 2 — DÉFINIR

« Le Lean Startup constitue un ensemble de pratiques visant à aider les entrepreneurs à accroitre leurs chances de créer une activité prospère. » — Eric Ries (2015, p. 35)

« Une start-up est une structure commerciale organisée par des personnes qui cherchent à concevoir un nouveau produit ou service dans des conditions d’extrême incertitude. » — Eric Ries (2015, p. 35)

« Quiconque crée un nouveau produit ou une nouvelle affaire dans des conditions d’extrême incertitude est un entrepreneur, qu’il ou elle le sache ou non et qu’il ou elle travaille au sein d’une agence gouvernementale, d’une entreprise financée par le capital-risque, d’une société à but non lucratif ou, l’inverse, qui recherche le profit à l’aide d’investisseurs financiers. » — Eric Ries (2015, p. 35-36)

« Personnellement, je préfère employer la définition plus vaste de produit : quelque chose qui englobe toutes sortes de valeurs utiles pour les futurs clients. Tout ce dont ces clients font l’expérience à partir de leur interaction avec une entreprise devrait être considéré comme inhérent au produit de celle-ci. » — Eric Ries (2015, p. 36)

« Tout ce dont ces clients font l’expérience à partir de leur interaction avec une entreprise devrait être considéré comme inhérent au produit de celle-ci. » — Eric Ries (2015, p. 36)

« La plupart des outils du management traditionnel ne sont pas conçus pour un rude milieu de l’extrême incertitude dans lequel se développe une start-up. » — Eric Ries (2015, p. 37)

« L’avenir est imprévisible, les clients potentiels disposent de possibilités de choix sans cesse croissantes et le rythme des changements va en s’accélérant. » — Eric Ries (2015, p. 37)

« [...] la culture de l’entrepreneuriat relève de la responsabilité de la direction. » — Eric Ries (2015, p. 40)

« En fait, je crois que l’unique voie durable pour une croissance économique sur le long terme repose sur une “usine d’innovation” qui utilise les techniques du Lean Startup afin d’introduire en permanence des innovations de rupture. » — Eric Ries (2015, p. 42)

« Une position de leadership impose de créer des conditions qui permettent aux employés de faire le type d’expérimentations nécessaires à l’entrepreneuriat. » — Eric Ries (2015, p. 44)

CHAPITRE 3 — APPRENDRE

« Apprendre ce que veulent vraiment les clients, et non ce qu’ils disent vouloir ou ce qu’on pense qu’ils devraient vouloir. Il nous faut découvrir si nous sommes sur la voie qui mène à une activité prospère et durable. » — Eric Ries (2015, p. 44)

La loi de Metcalfe : l’utilité d’un réseau est proportionnelle au carré du nombre de participants. En d’autres termes, plus il y a de personnes qui utilisent un réseau et plus celui-ci à de valeur.

« La philosophie lean définit la valeur comme quelque chose apportant des avantages au client. Tout reste n’est que gaspillage. » — Eric Ries (2015, p. 56-57)

Il faut comprendre ce qui crée de la valeur pour les clients.

« J’en ai conclu qu’apprendre, tirer les leçons de ses erreurs est la condition sine qua non de la progression de toute start-up. Tout effort qui n’est pas absolument nécessaire pour savoir ce que veulent les clients doit être éliminé. C’est ce que j’appelle la validation des enseignements, qui se traduit toujours par une amélioration des indicateurs clés d’une start-up. » — Eric Ries (2015, p. 58)

« La validation des enseignements repose donc sur des données empiriques recueillies auprès de véritables clients. » — Eric Ries (2015, p. 58)

« [...] dans une start-up, tout échec est une expérience dont on peut tirer une leçon. » — Eric Ries (2015, p. 58)

« L’heure était au dur labeur : découvrir ce que voulaient vraiment les clients puis adapter notre stratégie et notre produit afin de satisfaire leurs attentes. » — Eric Ries (2015, p. 59)

« Par ailleurs, c’est une bonne manière de penser la productivité dans une start-up : non en termes quantitatifs purs mais en nombre d’enseignements que nous avons retirés de nos efforts. » — Eric Ries (2015, p. 60)

« L’essentiel, pour l’avenir, est d’apprendre à considérer toute start-up de n’importe quel secteur comme une grande expérimentation. » — Eric Ries (2015, p. 64)

« Dans le modèle Lean Start-up, chaque produit, chaque fonctionnalité, chaque campagne de marketing (tout ce que fait une start-up) est compris comme une expérimentation dont le but est de parvenir à une validation des enseignements. » — Eric Ries (2015, p. 64)

CHAPITRE 4 — EXPÉRIMENTER

« Telle est l’une des plus importantes leçons d’une méthode scientifique : c’est uniquement en faisant des erreurs que l’on progresse. » — Eric Ries (2015, p. 65)

« Une expérimentation véritable suit une méthode scientifique. Elle débute par une hypothèse claire qui fait des prévisions sur ce qui est supposé advenir, qu’elle teste ensuite en s’appuyant sur des éléments concrets. » — Eric Ries (2015, p. 66)

L’apprentissage qualitatif est un passage nécessaire pour mener des tests quantitatifs.

Tout décomposer

« Les deux hypothèses les plus importantes que font les entrepreneurs sont ce que j’appelle l’hypothèse de proposition de valeur et l’hypothèse de croissance. » — Eric Ries (2015, p. 70)

« L’hypothèse de la proposition de valeur vérifie si un produit ou un service apportent vraiment de la valeur aux clients qui les utilisent. » — Eric Ries (2015, p. 70)

« Des expérimentations supplémentaires peuvent accroître le feed-back et les enseignements qu’on en retire. » — Eric Ries (2015, p. 72)

« Même si une expérimentation aboutit à un résultat négatif, ces échecs s’avèrent instructifs et peuvent influencer la stratégie. » — Eric Ries (2015, p. 73)

Une expérimentation est un produit

« Le succès ne repose pas sur la livraison d’un produit. Le succès repose sur la capacité à comprendre comment résoudre les problèmes des clients. » — Eric Ries (2015, p. 75)

« Le succès repose sur la capacité à comprendre comment résoudre les problèmes des clients. » — Eric Ries (2015, p. 75)

« Les marchés évoluent sans cesse et notre rôle est d’évoluer avec eux. » — Eric Ries (2015, p. 82)

De la vision à l’optimisation

« Une start-up est, par essence, un catalyseur qui suscite la transformation d’idées en produits. » — Eric Ries (2015, p. 84)

« [...] les produits d’une start-up sont bel et bien des expérimentations qui permettent d’apprendre comment créer une activité durable et prospère. » — Eric Ries (2015, p. 84)

« [...] en axant son énergie sur la validation des enseignements, il est possible d’éviter la plupart du gaspillage qui mine aujourd’hui les start-up. » — Eric Ries (2015, p. 85)

« [...] apprendre où et quand concentrer son énergie aboutit à une économie de temps et d’argent. » — Eric Ries (2015, p. 85)

« Je qualifie d’hypothèses fondamentales ces composantes les plus risquées du business plan d’une start-up. Les deux plus importantes sont l’hypothèse de proposition de valeur et l’hypothèse de croissance. » — Eric Ries (2015, p. 85)

« Une fois les hypothèses fondamentales bien définies, la première étape consiste à entrer le plus vite possible dans la phase de production avec un produit minimal viable (PMV). » — Eric Ries (2015, p. 86)

« Il manque dans le produit minimal viable de nombreuses fonctionnalités qui seront, dans un second temps essentielles. » — Eric Ries (2015, p. 86)

« [...] il est inadéquat de concevoir un prototype qui ne sera évalué que pour sa qualité propre par des ingénieurs [des cuisiniers] et des concepteurs. Il faut également le confronter à des clients potentiels afin d’en étudier les réactions. » — Eric Ries (2015, p. 86)

« N’oubliez pas que si nous produisons quelque chose dont personne ne veut, il importe peu que nous respections les délais impartis sans dépasser le budget fixé. » — Eric Ries (2015, p. 86)

« Dès que la boucle produire-mesurer=apprendre est achevée, on est confronté à la question la plus difficile pour un entrepreneur : décider s’il convient de persévérer sur la même voie ou de s’éloigner de la stratégie initiale pour changer de cap. » — Eric Ries (2015, p. 87)

« Le Lean Startup est une méthode qui permet de créer des sociétés utilisant au mieux le capital dont elles disposent, car elle permet aux start-up de savoir plus tôt quand changer de cap, évitant ainsi un gaspillage de temps et d’argent. » — Eric Ries (2015, p. 87)

CHAPITRE 5 — PASSER À LA VITESSE SUPÉRIEURE

« [...] une start-up doit mener des expérimentations qui l’aiderons à déterminer quelles techniques marchent dans son cas à elle. » — Eric Ries (2015, p. 91)

Toute stratégie repose sur des hypothèses

« Chaque business plan débute par une série d’hypothèse. » — Eric Ries (2015, p. 91)

Au-delà du bon endroit au bon moment

« Ce qui différencie une success-story d’un échec, c’est le fait que les entrepreneurs qui ont réussi possédaient une intuition, de l’aptitude et les outils nécessaires pour repérer quelles parties de leur business plan fonctionnaient brillamment et quelles étaient celles qui ne menaient nulle part. Ils ont ainsi pu adapter leur stratégie en conséquence. » — Eric Ries (2015, p. 95)

Valeur et croissance

« Les entrepreneurs doivent comprendre les raisons qui sous-tendent la croissance d’une start-up. » — Eric Ries (2015, p. 95)

« Le premier plan stratégique d’une start-up sera probablement guidé par l’intuition, ce qui est une bonne chose. Pour transformer cet instinct en données, l’entrepreneur doit sortir de son bureau et parler avec les clients pour se mettre à apprendre. » — Eric Ries (2015, p. 96)

Aller vers les clients

« Une star-up doit entrer le plus possible en contact avec ses clients potentiels afin de les comprendre. » — Eric Ries (2015, p. 99)

Conception er archétype du client

« L’objectif de ces premiers contacts avec des clients potentiels n’est pas d"obtenir des réponses définitives. Cela permet de clarifier à un niveau basique ce que nous comprenons d’eux et quels sont leurs problèmes. Munis d’une telle compréhension, nous pouvons élaborer un archétype de client, un court document qui vise à humaniser les clients visés. Cet archétype est un guide essentiel pour développer un produit. » — Eric Ries (2015, p. 100)

« [...] l’archétype du client est une hypothèse et non un fait. Le profil des clients devrait être considéré de manière provisoire jusqu’à ce que la stratégie ait démontré, via la validation des enseignements, que nous pouvons offrir nos services à ce type de clients d’une manière durable. » — Eric Ries (2015, p. 101)

« Le problème de la plupart des business plans d’entrepreneurs n’est généralement pas le fait qu’ils ne suivent pas une stratégie correctement définie, mais plutôt que les données qui sous-tendent cette dernière sont fausses. » — Eric Ries (2015, p. 101)

CHAPITRE 6 — TESTER

« Le produit minimal viable (PMV) aide le créateur de start-up à lancer son processus d’apprentissage par feed-back le plus rapidement possible. » — Eric Ries (2015, p. 104)

Les premiers produits n’ont pas à être parfaits

« Un produit minimal peut revêtir les aspects les plus divers, du simple « test de surface » (à peine plus qu’une publicité pour tester l’accueil du produit), à un premier prototype complet, avec ses erreurs et ses lacunes. » — Eric Ries (2015, p. 107)

« Premièrement, si vous concevez quelque chose dont personne ne veut, tout ce travail est une perte de temps et d’argent que vous auriez pu éviter. » — Eric Ries (2015, p. 108)

« Bien souvent, les clients (et a fortiori dans un groupe d’étude de consommateurs, ou focus group) ne savent pas exactement ce qu’ils veulent... » — Eric Ries (2015, p. 109)

« [...] en matière de lancement de start-up, je crois en un principe de qualité différent, qui tient en une phrase : puisque nous ne savons pas qui est le client, nous ne savons rien de la qualité demandée. » — Eric Ries (2015, p. 119)

« Vous devez avoir envie de mettre de côté vos critères professionnels traditionnels pour adopter dès que possible une démarche de validation des enseignements par feed-back. » — Eric Ries (2015, p. 121)

Le cycle produire-mesurer-apprendre

« Toutes les start-up à succès affrontent un jour ou l’autre la concurrence. » — Eric Ries (2015, p. 124)

« Le seul moyen de gagner est d’être plus rapide que tout le monde. » — Eric Ries (2015, p. 124)

Du PMV à la gestion analytique de l’innovation

« Tout au long du chemin, après bien des répétitions, vous découvrirez peut-être qu’un élément de votre produit ou de votre stratégie a un défaut et qu’il est temps d’y remédier, de changer quelque chose. C’est ce que j’appelle le pivot, un changement de cap vers une autre méthode qui vous permettra de concrétiser la vision de votre entreprise. » — Eric Ries (2015, p. 124)

CHAPITRE 7 — MESURER

« Au départ, une start-up ne ressemble à rien d’autre qu’une idée jetée sur une feuille de papier. » — Eric Ries (2015, p. 127)

« Il n’est pas rare qu’un produit, même parmi ceux qui « font un flop », n’ait pas un minimum de pouvoir d’attraction initiale à son lancement. La plupart attirent au contraire toujours au moins quelques clients, génèrent un peu de croissance et quelques résultats positifs. » — Eric Ries (2015, p. 127)

« Chaque business plan est plus ou moins lié à un modèle, même gribouillé au dos d’une serviette en papier. Celui-ci imagine, sur la base d’hypothèses dites fondamentales, à quoi ressemblera l’entreprise dans un avenir fructueux. » — Eric Ries (2015, p. 130)

« Le taux de croissance dépend en premier lieu de trois points : la rentabilité de chaque client, le coût d’acquisition de nouveaux clients et le taux de renouvellement d’achat. Plus ces chiffres sont élevés, plus la société pourra croître rapidement et devenir de plus en plus rentable. Ce sont là les moteurs du modèle de croissance de l’entreprise. » — Eric Ries (2015, p. 130)

La gestion stratégique de l’innovation - trois étapes d’apprentissage

« Sans une image bien nette de votre état à l’instant T, quelle que soit la distance qui vous sépare de votre objectif, il vous sera impossible de commencer à progresser jusqu’à celui-ci. » — Eric Ries (2015, p. 131)

« Lorsqu’une société progresse de manière satisfaisante, c’est qu’elle sait tirer les enseignements de son expérience et parvient à les utiliser à bon escient. » — Eric Ries (2015, p. 131)

« Toute initiative entreprise par la start-up, qu’elle concerne le développement produit, l’activité commerciale ou autre, doit viser à améliorer l’un des éléments moteurs du modèle de croissance. » — Eric Ries (2015, p. 133)

« [...] il faut tenir compte d’une règle essentielle : un bon design est un design qui améliore le comportement du client. » — Eric Ries (2015, p. 133)

« [...] si les moteurs du modèle économique n’évoluent pas, l’entreprise elle-même n’évoluera pas. C’est le signe alors évident qu’il est temps de changer de cap, de pivoter. » — Eric Ries (2015, p. 134)

Optimiser ou évoluer par feed-back

« Lorsque vous ne concevez pas le bon produit, vous avez beau l’optimiser et en faire la promotion, cela n’améliore pas vraiment vos résultats. » — Eric Ries (2015, p. 140)

« [...] vous avez trois façons d’apprendre : avec un professionnel spécialisé, tout seul ou en groupe. » — Eric Ries (2015, p. 146)

« Comme le dit la théorie systémique, ce qui n’améliore qu’une composante du système entrave forcément le système dans son ensemble. » — Eric Ries (2015, p. 150)

« Ainsi, nombreuses sont les fonctionnalités améliorations du point de vue des ingénieurs et des designers qui n’ont en réalité aucune influence sur les clients. » — Eric Ries (2015, p. 152)

« En effet, comment valider un scénario lorsqu’il n’existe aucune hypothèse de base claire ? » — Eric Ries (2015, p. 155)

Action

« Pour qu’une analyse puisse mener à l’action, elle doit révéler clairement un lien de cause à effet. Sinon, il s’agit d’un indicateur illusoire. » — Eric Ries (2015, p. 158)

Accessibilité

« Bien trop de rapports chiffrés sont incompréhensibles pour les employés et managers qui sont censés sen servir pour prendre leurs décisions. » — Eric Ries (2015, p. 160)

« Il existe également un antidote contre cette mauvaise utilisation des chiffres. Premièrement : simplifier les rapports au maximum pour que chacun puisse en comprendre les indicateurs. » — Eric Ries (2015, p. 160)

« N’oubliez pas : « Derrière ces indicateurs, il y a aussi des êtres vivants. » — Eric Ries (2015, p. 160)

« Plus les chiffres bruts grossissent, plus l’accès aux détails est important. » — Eric Ries (2015, p. 161)

« Malheureusement, le travail réel qui détermine la réussite d’une start-up se déroule pendant le tournage du film, mais est éliminé au montage car il n’est pas photogénique. » — Eric Ries (2015, p. 164)

« L’entrepreneuriat ne se résume pas à une grande idée novatrice. Avec le business model, les stratégies théoriques et le tri du bon grain et de l’ivraie, la grande idée ne représente que 5 % de l’histoire. Les 95 % restants sont composés des tâches ingrates mesurées par la gestion analytique de l’innovation : définir les priorités de développement, cibler la clientèle, sélectionner les clients à écouter, soumettre avec courage une grande idée visionnaire à des tests continuels et à l’épreuve du feed-back. » — Eric Ries (2015, p. 164)

CHAPITRE 8 — PIVOTER (OU PERSISTER)

« Tôt ou tard au cours du développement de son produit, tout créateur de start-up doit relever un défi capital : savoir quand changer de cap et quand persister. » — Eric Ries (2015, p. 165)

« Un pivot, ou changement de cap, consiste à rectifier la trajectoire afin de tester une nouvelle hypothèse fondamentale relative au produit, à la stratégie et au moteur de croissance. » — Eric Ries (2015, p. 165)

« Du fait de la méthodologie scientifique qui sous-tend le Lean Startup, les gens croient souvent qu’il existe une formule objective et rigoureuse pour décider ou non de pivoter. Ce n’est pas le cas. Il est impossible de supprimer l’élément humain (la vision, l’intuition, le jugement) de l’entrepreneuriat, et cela ne serait d’ailleurs guère souhaitable. » — Eric Ries (2015, p. 165)

« Il est impossible de supprimer l’élément humain (la vision, l’intuition, le jugement) de l’entrepreneuriat, et cela ne serait d’ailleurs guère souhaitable. » — Eric Ries (2015, p. 165)

« Or, il n’y a rien de plus destructeur pour la créativité qu’une décision inappropriée de persister dans la même voie. Faute de pouvoir se résoudre à changer d’orientation en fonction du feed-back du marché, une entreprise risque de se transformer en mort-vivant. Sans croître suffisamment ni déposer le bilan, elle brulera les ressources de ses employés et l’engagement des parties prenantes tout en faisant du surplace. » — Eric Ries (2015, p. 166)

« L’essence de la démarche scientifique consiste à prendre conscience du fait que si le jugement humain peut s’avérer erroné, nous sommes capables de le pallier en vérifiant nos théories à maintes reprises. » — Eric Ries (2015, p. 166)

« [...] le test comparatifs A vs B consiste à proposer simultanément deux variantes d’un même produit à deux groupes d’utilisateurs distincts. En observant les changements de comportement de chacun des groupes, on peut tirer des conclusions sur l’impact de chaque version. » — Eric Ries (2015, p. 168)

L’état de mort vivant... « C’est ce qui se passe lorsqu’une entreprise réussit suffisamment pour rester en vie, mais ne répond pas aux attentes de ses fondateurs et investisseurs, Une telle situation a tendance à vider les hommes de toute leur énergie. Par loyauté, les employés comme les fondateurs ne veulent pas jeter l’éponge. Ils ont l’impression que le succès peut survenir à tout moment. » — Eric Ries (2015, p. 169)

« Plus on investit d’argent, de temps et d’énergie créative dans une idée, plus il est difficile de changer d’orientation. » — Eric Ries (2015, p. 169)

Pivoter en partant d’une nouvelle hypothèse... « Ce processus consiste à garder un pied ancré dans ce que l’on a appris jusque-là, tout en modifiant fondamentalement sa stratégie de manière è valider davantage d’enseignements. » — Eric Ries (2015, p. 170)

« Dès que vous aurez une poignée de clients, vous recueillerez sans doute cinq avis différents concernant l’évolution de votre produit. Lequel faudra-t-il écouter ? » — Eric Ries (2015, p. 170)

« L’échec est une condition nécessaire pour apprendre. » — Eric Ries (2015, p. 170)

La marge de manœuvre d’une start-up se mesure au nombre de pivots qu’elle est encore capable de faire

« Les entrepreneurs chevronnés parlent souvent de la marge de manœuvre dont dispose leur start-up, c’est-à-dire du temps qu’il lui reste pour prendre son envol ou déclarer forfait. On la détermine généralement en divisant la trésorerie restant en banque par la consommation mensuelle de liquidités (burn rate). Par exemple, une start-up qui possède un million de dollars sur son compte et dépense 100 000 $ dollars par mois a encore dix mois devant elle. » — Eric Ries (2015, p. 176)

« Lorsqu’une start-up commence à manquer de liquidités, elle a deux moyens d’accroître sa marge de manœuvre : soit en réduisant ses coûts, soit en levant de nouveaux fonds. Mais lorsqu’un entrepreneur diminue ses coûts sans discernement, il risque autant de nuire au cycle produit-mesurer-apprendre que de limiter le gaspillage. Si les restrictions ont pour effet de ralentir cette boucle de feed-back, l’entrepreneur ne fera qu’aider la start-up à mourir lentement. » — Eric Ries (2015, p. 176)

« Or, sans prise de conscience de l’échec, il n’y a généralement pas d’impulsion vers un changement radical. » — Eric Ries (2015, p. 177)

« Peu importe quelle start-up, la décision d’une réorientation est toujours très délicate sur le plan émotionnel. » — Eric Ries (2015, p. 180)

Un rendez-vous manqué

« La décision du changement de cap est si difficile à prendre que nombre d’entreprises l’esquivent. » — Eric Ries (2015, p. 185)

Toute une gamme de pivots

« On distingue différents types de pivots, ou changement de cap. » — Eric Ries (2015, p. 188)

« Le pivot représente davantage qu’un simple changement. Il consiste à tester une nouvelle hypothèse fondamentale concernant le produit, le business model et le moteur de croissance. » — Eric Ries (2015, p. 188)

Changement de canal

« Dans la vente traditionnelle, le canal de vente ou de distribution désigne le moyen par lequel l’entreprise livre son produit aux clients. » — Eric Ries (2015, p. 191)

« Les entreprises ont plutôt tendance à bâtir leurs relations publiques autour de leur héroïque fondateur et à laisser penser que leur succès découle directement d’une idée géniale. » — Eric Ries (2015, p. 193)

« Pour les entreprises en expansion, les changements de cap font partie de la vie de tous les jours. Même après être parvenue à un premier succès, elle doit continuer à se remettre en question. » — Eric Ries (2015, p. 193)

« Un pivot ne se résume pas à une exhortation au changement. Rappelez-vous, il s’agit d’un changement structuré qui vise à tester une nouvelle hypothèse de départ concernant le produit, le business model et le moteur de croissance. » — Eric Ries (2015, p. 193-194)

Troisième partie — L’accélération

« La plupart des questions qui se posent au start-up n’ont pas de réponse unique. » — Eric Ries (2015, p. 196)

« En matière de lean, la première question cruciale est la suivante : quelles sont les activités créatrices de valeur, et quelles sont celles qui s’apparentent à du gaspillage ? » — Eric Ries (2015, p. 196)

« Quels produits les clients souhaitent-ils vraiment ? Comment notre activité va-t-elle croître ? Qui sont nos clients ? Quels clients avons-nous intérêt à écouter, et quels clients pouvons-nous ignorer ? Voilà les questions auxquelles vous devez répondre aussi vite que possible pour accroître les chances de réussite de votre start-up. Ce sont ces réponses qui créeront la valeur de votre entreprise. » — Eric Ries (2015, p. 197)

« Une croissance durable repose sur un moteur payant, viral ou de fidélisation, » — Eric Ries (2015, p. 197)

La méthode des 5 pourquoi ?

« À L’heure actuelle, une entreprise doit apprendre à gérer simultanément l’innovation de continuité et l’innovation de rupture. » — Eric Ries (2015, p. 198)

« L’entreprise moderne doit exceller à mener de multiples activités en parallèle. » — Eric Ries (2015, p. 198)

CHAPITRE 9 — TAILLE DES LOTS

« [...] le grand avantage de la production par petits lots est qu’elle permet d’identifier les problèmes de qualité plus rapidement. » — Eric Ries (2015, p. 202)

« Dans le cas du lean start-up, l’objectif n’est pas de produire davantage de manière plus efficace, mais d’apprendre le plus vite possible comment mettre sur pied une activité viable à long terme. » — Eric Ries (2015, p. 203)

« Or, la capacité à obtenir plus vite un retour client est bien l’avantage concurrentiel primordial qu’une start-up se doit de posséder. » — Eric Ries (2015, p. 208)

« Dans un entrepôt, toute pièce de réserve constitue un gaspillage. » — Eric Ries (2015, p. 214)

« [...] bien souvent les clients ne savent pas ce qu’ils veulent. L’objectif de l’entrepreneur, lorsqu’il élabore un produit, est de procéder à des expérimentations qui lui permettront d’apprendre comment créer une activité durable. » — Eric Ries (2015, p. 216)

« [...] ce n’est pas le client, mais plutôt vos hypothèses concernant le client qui permettent de déterminer le travail à accomplir. » — Eric Ries (2015, p. 216)

CHAPITRE 10 — CROISSANCE

D’où provient la croissance ?

« Le moteur de croissance est le mécanisme auquel les start-up recourent pour se développer de manière durable. J’emploie ce terme afin d’exclure les actions ponctuelles qui génèrent un afflux soudain de clients sans avoir d’impact à long terme... » — Eric Ries (2015, p. 222)

« Une croissance durable repose sur une règle très simple : les nouveaux clients proviennent des actions des anciens clients. » — Eric Ries (2015, p. 222)

« En effet, les anciens clients peuvent susciter une croissance durable de quatre manières :

  • Par le bouche-à-oreille.
  • En utilisant le produit.
  • En contribuant au financement de la publicité.

Pour qu’elle soit source de croissance durable, la publicité doit être financée par les revenus de l’entreprise, et non par des apports ponctuels comme les capitaux d’investissement.

  • En renouvelant l’achat ou l’utilisation du produit.

Ces sources de croissance durable alimentent des boucles de feed-back que j’ai appelées moteurs de croissance.

—  Eric Ries (2015, p. 223-224)

Trois types de moteurs de croissance

« Une start-up doit concentrer son attention sur les grandes expérimentations qui lui permettront de valider ses hypothèses. » — Eric Ries (2015, p. 224)

Moteur de croissance fondé sur la fidélisation

« Pour parvenir à la croissance, il suffit de se concentrer sur les clients existants et de leur faire apprécier encore davantage le produit. » — Eric Ries (2015, p. 227)

Le coût par acquisition

« Supposons qu’une campagne de publicité coûtant 100 dollars rapporte 50 nouveaux clients. Elle représente donc un coût par acquisition (CPS) de 2 dollars. Si le produit a une valeur vie client supérieure à 2 dollars, il parviendra à croître. La différence entre la valeur à vie client et le coût par acquisition, appelée profit marginal, détermine le taux de croissance du moteur. Inversement, si le coût par acquisition reste de 2 dollars et que la valeur vie client descend en dessous de cette somme, la croissance de l’entreprise ralentira. Cette dernière peut alors combler la différence en recourant à des solutions ponctuelles telles qu’un investissement de capitaux ou un coup publicitaire, mais cette stratégie ne sera pas viable à long terme. » — Eric Ries (2015, p. 232)

« En théorie, plusieurs moteurs de croissance peuvent être employés en même temps dans une entreprise. » — Eric Ries (2015, p. 232)

« [...] je recommande fortement à une start-up de se concentrer sur un seul moteur de croissance à la fois. » — Eric Ries (2015, p. 232)

« La croissance résulte uniquement d’un moteur de croissance qui tourne de manière efficace pour apporter de nouveaux clients, et non des améliorations suscitées par le développement produit. » — Eric Ries (2015, p. 238)

« Mais avant de pouvoir mener de front différentes activités, l’entreprise doit se doter d’une structure organisationnelle, d’une culture et d’une discipline qui la rendent à même de gérer des changements rapides et souvent inattendus. C’est ce que j’appelle une structure flexible. » — Eric Ries (2015, p. 238)

CHAPITRE 11 — FLEXIBILITÉ

« [...] la boucle de feed-back produire-mesurer-apprendre est un processus continu. On ne s’arrête pas après avoir mis au point un produit minimal viable, mais on utilise ce que l’on a appris pour se remettre aussitôt à travailler sur l’itération suivante. » — Eric Ries (2015, p. 243)

La sagesse des 5 pourquoi

« En l’absence de programme de formation, les nouvelles recrues commettons des erreurs durant leur phase d’apprentissage. Leurs collègues devront intervenir pour les aider, ce qui ralentira toute l’équipe. » — Eric Ries (2015, p. 244)

La méthode du cinq pourquoi : « Elle a été érigée en outil de résolution systématique des problèmes par Taiichi Ohno, père du système de production Toyota. » — Eric Ries (2015, p. 245)

« Demander ainsi « pourquoi » à cinq reprises permet de découvrir la cause profonde du problème et d’y remédier. » — Taiichi Ohno

MÉDIAGRAPHIE

Manuel de gestion-réflexion / Christian Latour ☺

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La première version de ce texte a été mise en ligne le 1 janvier 2019.




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