LE COMMERCE DE LA RESTAURATION ALIMENTAIRE

Le plan d’affaires remis en question... par Claude Ananou

Claude Ananou est chargé de formation au service de management à HEC Montréal. Il a fondé et dirigé plus d’une dizaine d’entreprises.

28 octobre 2018 - Par Christian Latour


LE PLAN D’AFFAIRES REMIS EN QUESTION [1]

Selon Claude Ananou :

  • Le plan d’affaires n’est pas suffisamment adapté aux contingences du démarrage d’entreprise.
  • Le plan d’affaires ne forme pas aux activités entrepreneuriales.
  • Le plan d’affaires est un exercice standardisé pouvant constituer un obstacle au démarrage d’entreprise.
  • Le plan d’affaires ne soulève pas les bonnes questions dans le cadre d’un démarrage d’entreprise.

Voici, pour expliquer cette remise en question de Claude Ananou l’intégralité de son argumentation, telle que présentée dans son ouvrage écrit avec le professeur Louis Jacques Filion et leurs collaborateurs.

INTRODUCTION

L’utilisation du plan d’affaires pour le démarrage d’entreprise sur une grande échelle, utilisé par tout le monde, telle qu’on la connait de nos jours, est apparue au cours de la décennie 1970. Cette période est marquée par l’hégémonie de la planification, tant dans les façons de concevoir la gestion que dans les pratiques des organisations. Jusqu’à cette époque, la plupart des entrepreneurs ne démarraient pas leur projet d’entreprise avec une planification aussi systématique que ce qui est présenté dans la majorité des plans d’affaires d’aujourd’hui.

L’entrepreneuriat est un des plus vieux métiers du monde. Toutefois, les façons de le pratiquer ont toujours été grandement remodelées par les façons de penser et d’agir de chaque entrepreneur, si bien que ce métier présuppose une différenciation et des rectifications continuelles plus qu’une action planifiée de manière trop souvent rigide. Or, certains ont voulu imposer leur vision du plan d’affaires en suggérant que ce plan nécessite la rédaction de documents dans lesquels on retrouve (pas « devrait retrouver », car c’est un constat) une planification mur à mur, de sorte que tous ces documents forment parfois des dossiers de planification propres aux grands groupes, voire aux sociétés d’État ou aux ministères.

Aujourd’hui, le plan d’affaires est devenu un des rares outils pour se lancer en affaires. Évidemment, tout dépend de la façon dont le plan est utilisé ainsi que de la démarche préparatoire à l’activité entrepreneuriale que l’entrepreneur suit en même temps. Mais on peut tout de même dire qu’il existe une emprise du plan d’affaires en entrepreneuriat. En effet, le plan d’affaires est imposé par une grande partie des acteurs de ce domaine, et on le retrouve bien souvent en tant que document finalisant, formalisant et structurant la réflexion préparatoire sur le projet entrepreneurial. Il représente couramment le passage obligatoire pour l’obtention de soutien externe. Néanmoins, il est contesté dans certains milieux, pour différentes raisons expliquées dans ce chapitre.

LE PLAN D’AFFAIRES N’EST PAS SUFFISAMMENT ADAPTÉ AUX CONTINGENCES DU DÉMARRAGE D’ENTREPRISE

Le plan d’affaires est un outil de gestion généraliste. Pour cette raison, le terme est souvent utilisé à mauvais escient, voire un peu galvaudé. Il est alors confondu avec les plans stratégiques, les plans d’actions, financiers, marketing, d’expansion, de restructuration, etc.

L’activité entrepreneuriale relève de l’intuition et de la création, soit de la partie droite du cerveau, tandis que le métier de gestionnaire est axé sur l’analyse, la rationalité, l’attribution de ressources, la planification, c’est-à-dire des fonctions qui relèvent de la partie gauche du cerveau. Le plan d’affaires ne constitue donc pas quelque chose de naturel pour un entrepreneur. D’ailleurs plusieurs entrepreneurs en série illustrent bien cette aspiration à la création, plus qu’à la gestion : ils démarrent une entreprise, mais la cèdent dès lors que leur rôle ne consiste qu’à gérer et à planifier les fonctions marketing, finances, productions, etc. Par la suite, ils en créent une nouvelle... qu’ils coderont pour en lancer une nouvelle, etc.

Pour démarrer une entreprise, ce volet créatif de l’activité entrepreneuriale est essentiel. En effet, une opportunité d’affaires ne se trouve pas comme on découvre un trésor ou une mine d’or à exploiter. Elle nécessite un ensemble de transformation et une mise en place d’une nouvelle combinaison d’éléments. Certains appellent cela la « base » du travail de l’entrepreneur ; d’autres, le « bricolage » nécessaire à la conception de projets entrepreneuriaux. Ce qui fait dire à certains que les opportunités sont créées par les entrepreneurs, une conception que nous partageons.

La conception puis la mise en œuvre d’une opportunité constituent le résultat d’une démarche constructive de l’entrepreneur, basée sur les éléments précis : son intuition, son profil et l’environnement dans lequel il évolue. Ainsi, chaque opportunité d’affaires représente une création unique, un cas particulier. Or, avoir recours à un outil généraliste, tel que le plan d’affaires, apparaît insuffisant, voire inadapté à des situations aussi particulières que sont la conception puis le démarrage d’entreprise.

LE PLAN D’AFFAIRES NE FORME PAS AUX ACTIVITÉS ENTREPRENEURIALES

Souvent, le plan d’affaires est uniquement le fruit d’une réflexion, de sorte que l’accent n’est pas suffisamment mis sur l’ensemble des éléments de différenciation qu’impliquent la création d’une nouvelle entreprise et le passage à l’action. En effet, l’entrepreneur réfléchit à la situation, à la planification demandée pour rédiger son plan d’affaires, mais ne se prépare pas suffisamment à établir le modèle mental qui lui permettra de s’engager avec succès dans l’action. Il importe donc de garder à l’esprit l’importance du passage à l’action, soit l’importance d’asseoir son projet dans une perspective dynamique et évolutive, en vue de bien préparer la pratique sur le terrain. Cela constitue une tâche majeure pour se préparer à agir comme un entrepreneur. Réfléchir, décider et agir représentent trois aspects essentiels et interdépendants de toute activité entrepreneuriale (voir le chapitre 10 sur la méthode SynOpp).

La réflexion menée dans le plan d’affaires conduit l’entrepreneur à prendre certaines décisions. Cependant, cette réflexion ne permet pas à l’entrepreneur de mettre ses décisions en action afin d’en évaluer les conséquences. Or, tant que ces décisions ne sont pas mises en pratique, elles restent virtuelles : on ne peut pas en observer les conséquences et les ajuster si besoin.

On peut illustrer cette insuffisance du plan d’affaires par l’exemple du tourisme. Vous pourriez demander à une personne si elle veut partir, par avion, en voyage à Milan. Ainsi, après avoir feuilleté des magazines, visionné des reportages, discuté avec des personnes ayant vécu l’expérience, elle pourrait décider de partir. Mais, aussi longtemps qu’elle n’aura pas fait un voyage en avion pour savoir si elle a le mal de l’air, elle ne pourra pas savoir si elle a pris une décision qui lui convenait. Dans le cadre du plan d’affaires, nous sommes dans une situation identique : l’effet des décisions ne peut pas être évalué avant même que les décisions ne soient mises en pratique. Ainsi, le porteur de projet doit prendre des décisions pour monter son plan d’affaires, et l’élaboration du plan d’affaires l’habitue à prendre des décisions. Mais l’entrepreneur n’a pas besoin de concrétiser ses décisions pour monter son plan d’affaires : l’entrepreneur ne peut donc pas évaluer l’impact de ses décisions (faire un feed-back pour savoir si les décisions ont des conséquences positives ou négatives). Le fait d’arrimer le plus, voire le mieux possible les décisions aux actions constituent un moyen de combler cette lacune du plan d’affaires.

À bien des égards, rédiger un plan d’affaires équivaut à rédiger une recette de cuisine. En effet, ni la recette ni le plan d’affaires ne pourront être suivis à la lettre, quelques semaines ou mois plus tard, soit au moment où ils seront mis en œuvre, puisque les conditions risquent certes d’avoir changé ; il s’agit, ici, des conditions du marché et de l’environnement dans le cas de l’entrepreneur, et des conditions des potagers, des fournisseurs ou des tendances gastronomiques pour ce qui est du chef cuisinier. Ainsi, le métier de chef cuisinier et la profession d’entrepreneur ne constituent pas, en premier lieu, à être assis à un bureau pour, selon le cas, écrire des recettes ou rédiger des plans d’affaires. Au contraire, en situation, le chef cuisinier doit d’abord faire le point sur ce qu’il sait ou peut faire, selon les ingrédients et le temps dont il dispose, pour ainsi composer son menu et se mettre à la confection des plats ; et pour sa part, l’entrepreneur doit réfléchir aux facteurs influençant son projet de manière à décider d’une stratégie cohérente et à agir en conséquence, tout en se gardant une marge de manœuvre pour ajuster celle-ci en cas de besoin.

LE PLAN D’AFFAIRES EST UN EXERCICE STANDARDISÉ POUVANT CONSTITUER UN OBSTACLE

Différents types d’entrepreneurs développent des projets divers, et pourtant, ils doivent tous réaliser le même exercice : le plan d’affaires. Or, parce qu’il est standardisé, cet exercice limite la démarche entrepreneuriale du porteur de projet. S’il est important de guider les entrepreneurs et d’utiliser un support de communication entre les parties prenantes au projet, le plan d’affaires ne joue pas bien ces deux rôles, car il enferme trop souvent les entrepreneurs dans une structure rigide qui ne leur est pas naturelle, comme nous l’avons déjà expliqué. Cela limite donc l’aisance des entrepreneurs à évoluer dans leur démarche et à communiquer sur leur projet.

De plus, il s’agit d’un exercice long et contraignant pour les entrepreneurs, qui peut les amener à se déconnecter de la réalité pour concentrer leurs efforts sur la rédaction dudit document. Le cas des entrepreneurs immigrants révèle de façon flagrante l’obstacle que peut constituer un plan d’affaires : ils peuvent avoir un bon projet d’affaires, mais leur méconnaissance ou leur connaissance limitée de la langue du pays constitue un handicap tant pour leur compréhension de l’exercice lui-même (le plan d’affaires) que pour la rédaction du document en question.

Par ailleurs, de plus en plus de financiers sont sceptiques quant à l’efficacité d’un plan d’affaires et avouent ne lire que le sommaire exécutif, voire ne pas le lire du tout. D’autres formes de présentation de projet commencent à voir le jour dans les pratiques d’évaluation de projets de création d’entreprise. Face au formalisme excessif du plan d’affaires et la lourde charge de travail que celui-ci requiert tant de la part de l’entrepreneur que du financier, on recherche de plus en plus des présentations courtes, qui vont à l’essentiel et qui suscitent l’intérêt.

En somme, on attend de l’entrepreneur qu’il sache vendre son projet en mettant de l’avant les arguments qui répondent aux attentes de ses interlocuteurs (voir chapitre 19, de Sébastien Gosselin). Pour ce faire chaque projet nécessite, de la part de l’entrepreneur, une présentation personnalisée, ciblée et, surtout, adaptée à chacun des interlocuteurs. Tout comme il n’est pas approprié de soumettre un même curriculum vitae pour des postes différents dans le cadre d’une bonne recherche d’emploi, le recours à un plan d’affaires standard, donc peu personnalisante et peu adaptable, parait peu pertinent pour communiquer avec différentes parties prenantes.

LE PLAN D’AFFAIRES NE SOULÈVE PAS LES BONNES QUESTIONS DANS LE CADRE D’UN DÉMARRAGE D’ENTREPRISE

• Une des questions souvent discutées dans les plans d’affaires est celle-ci : comment organiser les fonctions de l’entreprise [les activités clés de l’entreprise] ?

Cette réflexion est faite, dans le plan d’affaires, autour d’une analyse très cloisonnée des fonctions de l’entreprise, soit le marketing, les opérations, les finances, etc. Or, les interactions entre l’entrepreneur, l’environnement et le projet n’y sont pas toujours suffisamment développées, bien qu’elles constituent la dynamique de toute création d’entreprise. Chercher la manière d"organiser les fonctions de l’entreprise ne se rapportent pas toujours à l’ensemble du projet et à l’essentiel : pourquoi l’interaction entre l’entrepreneur, son intuition et l’environnement peut-elle lui permettre de construire une opportunité d’affaires (voir chapitre 10 sur la méthode SynOpp). En, effet, il faut savoir pourquoi il existe une occasion d’affaires potentiellement profitables avant de chercher à l’organiser. Il faut aussi savoir élaborer le projet d’entreprise et la vision qui sous-tend celui-ci de manière à ce que ce projet soit cohérent avec le modèle mental du créateur.

• Nous remarquons une recherche souvent excessive de certitudes dans le plan d’affaires. Cela explique qu’on pose souvent cette question : qu’est-ce qui prouve que l’entreprise aura du succès.

Le plan d’affaires extrapole des faits passés et actuels en vue du démarrage d’une entreprise. Certaines personnes pensent qu’une analyse rigoureuse de ces derniers permet d’établir avec certitude la réussite de la future entreprise. Certaines personnes pensent qu’une analyse rigoureuse de ces derniers permet d’établir avec certitude la réussite de la future entreprise. Mais en observant les contextes incertains et toujours plus changeants des environnements, il est clair que cette certitude recherchée dans le plan d’affaires est devenue irréaliste dans la majorité des cas.

Quelle est la proportion des nouvelles entreprises qui suivent leur plan d’affaires et qui réussissent ? Très peu. Dès qu’on lance une entreprise, on doit pouvoir apporter plusieurs ajustements à ce qui avait été prévu. En ce sens, plus on a réfléchi, bricolé et compris la relation entre son profil entrepreneurial, son opportunité et l’environnement dans lequel celle-ci s’insère, plus on sera en mesure d’apporter rapidement les correctifs qui rendront une opération gagnante.

Par ailleurs, on remarque que la visée des plans d’affaires est contradictoire : le plan d’affaires cherche à offrir des certitudes dans des situations incertaines. En somme, il vise à rassurer. Puisque les choses certaines d’hier ne le sont plus nécessairement aujourd’hui, et que les certitudes d’aujourd’hui peuvent même constituer les aberrations de demain, on comprend qu’un plan d’affaires puisse devenir rapidement obsolète et inexploitable. De plus, on constate que l’incertitude fait partie de l’opportunité d’affaires. D’une part, si on réussissait à prévoir, avec preuves et arguments à l’appui, l’échec d’un projet, personne ne s’engagerait dans l’aventure. D’autres parts, si on arrivait à prouver qu’un projet a 100 % de chances de réussir, tout le monde voudrait s’y lancer. Mais, dans ces deux cas, il n’y aurait plus d’opportunité à saisir, mais seulement une évidence a laquelle se rallier. Or, la réalité se situe le plus souvent dans une « zone grise » où on ne peut pas prévoir de manière certaine l’issue du projet (voir figure 9.1). Et justement, un projet de création d’entreprise se situe toujours dans cette zone.

Ainsi, le plan d’affaires sert relativement peu l’entreprise, puisqu’une fois écoulé le temps requis pour le monter, ce plan est déjà obsolète au regard des contingences de l’environnement dans lequel s’inscrit l’opportunité. Il faut donc être conscient qu’un plan d’affaires ne fait pas gagner du temps. Par conséquent, il est nécessaire de recourir à une méthode plus évolutive et adaptative pour identifier et bien circonscrire les sources d’incertitudes entourant un projet. Ainsi, on quitte une démarche de quête de certitudes pour apprivoiser l’incertitude, en vue de mieux s’y adapter (voir chapitre 10 sur la méthode SynOpp).

• Il faut relativiser les projections financières à long terme présentées dans les plans d’affaires : qu’en sera-t-il dans trois ou cinq ans ?

Les prévisions financières pour les trois ou cinq prochaines années constituent une illustration typique de la vision à trop long terme exigée dans un plan d’affaires, d’autant qu’elles sont souvent prépondérantes dans l’évaluation d’un projet. Or, puisque nous venons de voir qu’il est peu cohérent de chercher des certitudes dans un monde incertain, cette projection du long terme n’apporte pas autant de certitude qu’on pense généralement. En effet, comment peut-on déterminer ce que l’entreprise sera dans cinq ans sans même savoir si elle sera capable de survivre au cours des mois suivants son démarrage ? Autrement dit, rédiger un plan d’affaires n’équivaut-il pas en quelque sorte à écrire la biographie idéale et parfois idyllique de l’entreprise dont on rêve ?

Par ailleurs, la vision à long terme n’est le fait que d’une minorité d’entrepreneurs, en général des entrepreneurs qui connaissent très bien leur secteur et peuvent y projeter de future façon de faire. Il s’agit ici des Coutu, des Péladeau, des Laliberté, des Lemaire et d’autres entrepreneurs qui ont œuvré dans leurs secteurs respectifs pendant de nombreuses années et qui ont vécu des croissances très graduelles.

Cependant, la grande majorité des nouvelles entreprises sont de très petites entreprises lancées dans des marchés très changeants, où il faut savoir s’adapter. Par ailleurs, elles sont de plus en plus nombreuses dans certains secteurs de services. Les projections à long terme, soit de trois ans et plus, ne sont pas toujours adaptées aux entrepreneurs du XXIe siècle. En effet, ceux-ci se considèrent libres mobiles, aventuriers et ils vivent dans le présent - cela est particulièrement vrai dans le cas de la génération Y. Leur flexibilité leur confère une grande capacité d’adaptation et de réactivité. Ils préfèrent s’adapter aux incertitudes, en vivant au jour le jour, et ne pas se fixer de plans pour l’avenir, d’autant plus que ces derniers deviendront rapidement obsolètes (voir chapitre du XXIe siècle ainsi que celui sur la génération Y et l’entrepreneuriat).

Dans ces conditions, le plan d’affaires, parce qu’il est un outil axé sur une planification parfois rigide, est de moins en moins l’outil approprié à la vaste majorité des créateurs de nouvelles entreprises des générations actuelles. Ainsi, il apparaît plus opportun d’adopter une approche de plus court terme et mieux élaborée en vue de préparer à ’agilité dans l’action.

• Le plan d’affaires ne traite que rarement de la sensibilité au risque de l’entrepreneur dans le cadre de son projet : qu’est-il prêt à perdre ?

Chaque projet dans lequel un entrepreneur souhaite s’engager est unique. Il est alors important que l’entrepreneur comprenne les spécificités de son dossier pour déterminer s’il est prêt à en assumer les pertes. Puisque les incertitudes existent et qu’on ne peut pas envisager toutes les options pour y faire face, l’entrepreneur doit être conscient de sa sensibilité au risque dans le cadre de son projet : que suis-je prêt à perdre dans mon projet ? Que ne suis-je pas capable de mettre en péril dans mon projet ? Les risques de pertes associés à un projet ne sont pas uniquement d’ordre financier, comme pourrait le laisser croire l’importance accordée aux prévisions financières dans un plan d’affaires. En effet, au-delà de l’argent, les risques concernent également des éléments qui revêtent plus ou moins d’importance selon l’entrepreneur : le temps dont il dispose, sa notoriété et sa confiance en soi, sa santé (physique et mentale), son environnement familial puisque ce dernier peut subir les conséquences de l’investissement de l’entrepreneur dans son projet. Celle liste est non exhaustive et dépend de la sensibilité au risque de l’entrepreneur.

Dans ces conditions, un projet peut convenir à une certaine personne, mais pas à un autre : la sensibilité au risque est subjective. En étudiant le projet, l’environnement dans lequel celui-ci s’inscrit, les sources d’incertitude, ainsi que son profil personnel et professionnel, l’entrepreneur comprendra quelles variables sont susceptibles de le faire sortir de sa zone de confort. Cette analyse est donc des plus importantes dans sa décision de démarrer son entreprise. En effet, est-il prêt à s’engager ? Par ailleurs, comment assumerait-il les pertes et conséquences d’un échec du projet ?

Cette seconde question suppose que l’entrepreneur doive penser à une porte de sortie avant de démarrer (voir chapitre 10 sur la méthode SynOpp). Or, tout comme la question de la sensibilité au risque, l’étude d’une éventuelle porte de sortie ne figure pas dans la majorité des plans d’affaires. En effet, on y trouve des scénarios réalistes, pessimistes ou optimistes, ainsi que des calculs quant à la probabilité qu’ils se réalisent, mais aucune présentation d’une porte de sortie en cas d’échec du projet. Pourtant, dans un environnement incertain et imprévisible, qu’apportent de substantiel ces scénarios réalistes, pessimistes ou optimistes ? Au mieux, ils constituent des projections que les parties prenantes utilisent pour se rassurer, bien que celles-ci soient très souvent inexactes. Ainsi, la situation d’échec est délicate, mais elle doit être évoquée, car il s’agirait alors du véritable scénario pessimiste (faillite, cession...). Il faut donc essayer de savoir jusqu’à quel point on est prêt à affronter l’échec et comment s’en sortir au mieux. Pour ce faire, il faut nécessairement envisager une porte de sortie.

Par ailleurs, l’entrepreneur doit également se poser la question de la sensibilité au risque de chacun des apporteurs de ressource qu’il prospecte. En effet, il pourrait peut-être se retrouver dans une situation où investisseurs ou prêteurs ne voudraient pas se lancer dans le projet, car ils ne seraient pas prêts à perdre ce que l’entrepreneur leur réclame ; tandis que leur sensibilité au risque leur permettrait d, accorder une somme d’argent inférieur.

Ainsi, l’entrepreneur ne doit pas oublier de prendre en compte la subjectivité du risque : mes interlocuteurs ne sont pas prêts à se lancer dans le projet pour la somme d’argent que je leur demande, alors combien seraient-ils prêts à engager sans sortir de leur zone de confort ? Pour répondre à cette question, l’entrepreneur doit prendre en compte différents points de la sensibilité au risque des apporteurs de ressource.

Lorsqu’on parle à des bailleurs de fonds, il est certain que plusieurs éléments ne sont plus liés au risque : la santé (en quoi une banque peut-elle perdre sa santé ?), la famille (en quoi une banque met-elle en jeu sa famille dans le cadre d’un projet d’un promoteur ?), etc. Les deux principaux éléments pouvant sortir les bailleurs de fonds de leur zone de confort sont l’argent et le temps. Mais les bailleurs de fonds auront des sensibilités différentes face à ces facteurs de risque.

Prenons l’exemple des banques et des investisseurs en capital de risque. Une banque ne veut pas perdre son temps dans l’analyse d’un projet. De plus, du point de vue de son investissement monétaire, elle ne peut pas prêter si elle n’a pas des garanties pour chaque projet, car l’argent qu’elle prête ne lui appartient pas et elle ne peut (théoriquement) rien se permettre de perdre. Ce n’est pas le cas dans le domaine du capital de risque. Les investisseurs en capital de risque considèrent qu’ils peuvent perdre du temps et de l’argent dans un dossier, car ils espèrent se rattraper sur d’autres projets. Ces deux exemples prouvent bien que même à ce niveau d’analyse le risque est subjectif en fonction du bailleur de fonds.

CONCLUSION

L’ensemble des points de questionnement soulevés dans ce chapitre démontre que le plan d’affaires ne permet pas de prendre en compte toutes les spécificités et contingences d’un démarrage d’entreprise. Dès lors, il ne suffit pas pour guider l’entrepreneur dans la préparation de ses activités entrepreneuriales.

Il parait alors nécessaire de favoriser la compréhension de l’évolution spécifique de chaque entrepreneur et des interactions de ce dernier avec son environnement. Il sera ainsi plus aisé de suivre, guider et apprécier la création de l’opportunité d’affaires depuis ses origines jusqu’au commencement de son exploitation. Pour cela, un soutien venant en complément ou en échange du plan d’affaires doit être envisagé dans le contexte qui est propre au démarrage d’entreprise, comme nous le proposons dans les chapitres sur la méthode SynOpp et le dossier d’opportunité.

Qu’en pensez-vous ?

MÉDIAGRAPHIE

Manuel de gestion-réflexion / Christian Latour ☺

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Notes

[1Source : Filion, Louis Jacques, Ananou, Claude et leurs collaborateurs. (2014, p. 197-207). De l’intuition au projet d’entreprise — Une nouvelle approche pour la conception de projet d’affaires. Montréal : Les Édidions Transcontinental.




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