SERVICES D’HÉBERGEMENT ET DE RESTAURATION (SECTEUR 72)
Le modèle de carrière en 5 stades
LE MODÈLE DE CARRIÈRE EN CINQ STADES PRÉSENTÉ PAR CLARK, OSTERWALDER ET PIGNEUR (2018, p. 140-151)
« Selon le modèle de carrière ci-dessous une vie au travail peut compter jusqu’à cinq stades. Ceux-ci ne sont pas définis par l’ancienneté, la longévité dans un poste ou l’âge chronologique. Ce qui les définit en réalité est le désir de progresser. » — Clark, Hazen et Pigneur (2018, p. 140)
« [...] le modèle des cinq stades ne désigne pas de bon ou de mauvais cheminement. Il instaure en réalité un vocabulaire commun de sorte que tout le monde puisse débattre du progrès professionnel de manière constructive et sans trop de tensions improductives. » — Clark, Hazen et Pigneur (2018, p. 140)
LES CINQ STADES SONT :
Stade 1 : Mettez votre formation à l’épreuve
Ce stade consiste pour un individu à mettre sa formation à l’épreuve pour savoir si le métier lui plaît, s’il répond à ses attentes, si sa formation ou sa préparation a été suffisante et à réfléchir pour imaginer de quoi l’avenir pourrait être fait.
C’est le stade ou l’individu teste ses connaissances et ses aptitudes initiales à obtenir des résultats.
Question que les gens se posent souvent à ce stade
- Suis-je vraiment fait pour ce travail ?
- Me suis-je fait des illusions sur ce travail ?
- Ma formation m’a-t-elle convenablement préparé au travail réel de cette industrie ?
- Est-ce que le travail me plaît ? Et mes collègues ? Et mon organisation ?
- Quel bon créneau pourrais-je développer ?
- Comment puis-je adapter ma démarche au travail de manière à obtenir encore plus de responsabilités et un travail qui ait davantage de sens ?
« Le stade 1 : donne l’occasion de comprendre ce qu’on fait le mieux et ce qu’on aime le plus : l’occasion de revendiquer un territoire où bâtir son identité professionnelle. Si l’on éprouve avec succès sa formation et qu’on se trouve en bonne adéquation au stade 1, on cherchera naturellement à parvenir au stade 2. » — Clark, Hazen et Pigneur (2018, p. 144)
Stade 2 : Développer votre spécialité
« Le stade 2 est celui où l’on acquiert une spécialité et une réputation dans un domaine particulier. Il est étroitement lié au bloc Comment vous aidez (proposition de valeur) du business model personnel, car on doit se faire la réputation de produire des résultats. » — Clark, Hazen et Pigneur (2018, p. 144)
« Beaucoup de gens parviennent au stade 2 et y passent confortablement le restant de leur vie active. » — Clark, Hazen et Pigneur (2018, p. 144)
« [...] faute d’autres moyens pour obtenir davantage, ceux qui se débrouillent le mieux au stade 2 risqueraient d’être tentés de rechercher un poste de direction auquel ils n’aspirent pas vraiment. » — Clark, Hazen et Pigneur (2018, p. 144)
Questions que les gens se posent souvent au stade 2
- Ma formation et mon expérience m’ont-elles permis de trouver un travail satisfaisant au point que je devrais rester dans ce créneau ?
- Si je reste dans ce travail et si je le maîtrise de mieux en mieux, à quoi ressemblera le niveau de spécialisation suivant ? Suis-je séduit par cette perspective ?
- Recherche-t-on mes avis ou mes points de vue sur des problèmes de plus en plus complexes ?
- Suis-je prêt à diriger des gens qui feront ce travail ?
- Gérer/diriger pourrait-il être aussi intéressant que d’exercer ma spécialité ?
Stade 3 : Dirigez votre spécialité
« Les gens qui acquièrent une bonne réputation sont souvent invités à passer au stade 3 et à occuper un poste d’encadrement. Cette transition est peut-être la plus difficile de toutes, car elle oblige à changer de perspective et de rôle, passant de l’autogestion à la gestion d’autrui. » — Clark, Hazen et Pigneur (2018, p. 146)
« Au stade 3, la priorité des nouveaux leaders est d’aider les autres à devenir plus efficaces. Leur réussite dépendra en particulier de leur aptitude à remarquer les ressources clés et les propositions de valeur de chacun, et à en trouver la bonne affectation. » — Clark, Hazen et Pigneur (2018, p. 146)
« Il est utile de distinguer entre leadership formel (autorité contractuelle sur les autres travailleurs) et leadership intellectuel (autorité informelle ou implicite reposant sur la compétence et la réputation). » — Clark, Hazen et Pigneur (2018, p. 146)
Questions que les gens se posent souvent au stade 3
- Gérer/diriger est-il aussi intéressant que d’exercer ma fonction de spécialiste ?
- Que m’inspire l’idée de m’attacher davantage à la productivité des autres qu’à la mienne ?
- Suis-je en route vers un nouveau métier appelé « management » ?
- Comment acquérir assez d’influence pour corriger des processus imparfaits ?
- Le moment est-il venu de monter vers un rôle de leadership plus complexe ?
« Certains nouveaux managers découvrent que leurs forces ou leurs satisfactions demeurent au stade 2 (développez votre spécialité). » — Clark, Hazen et Pigneur (2018, p. 147)
Stade 4 : Dirigez plus de complexité ou au-delà de votre spécialité
« Ceux qui ont réussi et aimé le stade 3 peuvent aspirer à passer au stade 4 : diriger plus de complexité dans sa spécialité ou diriger au-delà de sa spécialité. » — Clark, Hazen et Pigneur (2018, p. 148)
« En revanche, ceux qui ont moins bien réussi ou se sont sentis moins à leur place peuvent souhaiter rester au stade 3 - voire retourner au stade 2 pour se recentrer sur le développement de leur propre spécialité sans s’encombrer de responsabilités de management. » — Clark, Hazen et Pigneur (2018, p. 148)
« Très peu de gens atteignent le stade 4. Il suppose une totale compréhension du modèle de l’entreprise et de la relation entre les modèles de rang inférieur. Les compétences techniques deviennent moins importantes, car la priorité à ce stade est de s’intéresser aux interfaces entre les équipes spécialisées - équipes qui, tout en collaborant sous la conduite de leurs leaders respectifs, peuvent simultanément se “concurrencer” pour attirer l’attention et les ressources. » — Clark, Hazen et Pigneur (2018, p. 148)
« Au stade 4. les gens voudrons enseigner les modèles économiques pour clarifier et coordonner la complexité plus grande qu’ils sont censés diriger. » — Clark, Hazen et Pigneur (2018, p. 148)
« À propos de l’adaptation à un rôle de management ou de leadership, un mot d’avertissement : dans la phase 3 ou la phase 4, il n’est pas rare de constater qu’une personne a été promue au-delà de son niveau de compétence, conformément au célèbre principe de Peter. » — Clark, Hazen et Pigneur (2018, p. 148)
« À la phase 3, le leadership est souvent un rôle complètement nouveau qui se superpose à la spécialité perfectionnée depuis des années par la personne concernée. » — Clark, Hazen et Pigneur (2018, p. 148)
Questions que les gens se posent souvent au stade 4
- Suis-je en train de perdre de vue « l’art et la science » du travail que j’aimais tant ?
- Ce travail est-il plus administratif que je ne puis le tolérer ?
- Comment influencer des leaders de domaines fonctionnels extérieurs au mien (comme les ressources humaines) ?
- Comment en savoir plus sur nos concurrents ?
- Comment aider l’entreprise à se recentrer à un niveau stratégique sans me contenter de mettre en oeuvre des bonnes pratiques dans mes domaines de responsabilité fonctionnelle ?
Stade 5 : Dirigez une complexité encore supérieure, ou recommencez au début
« Aux rares personnes qui ont trouvé réussite et satisfaction dans les quatre stades précédents, le stade 5 lance deux défis ultimes : 1) gérer une complexité encore supérieure, 2) recommencer dans de nouvelles fonctions. » — Clark, Hazen et Pigneur (2018, p. 150)
Questions que les gens se posent souvent à ce stade
- L’heure de la retraite est-elle venue ? Est-ce le moment de me réinventer à un poste entièrement nouveau ?
- Qui sont les futurs dirigeants de cette organisation et comment puis-je les conseiller ou les aider ?
- Où aimerais-je être placé dans le plan de succession de cette organisation ?
« Très peu de gens parcourent la totalité des cinq stades, et moins encore les parcourent plus d’une fois. » — Clark, Hazen et Pigneur (2018, p. 151)
Manuel de gestion-réflexion / Christian Latour
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