LE COMMERCE DE LA RESTAURATION ALIMENTAIRE

Le modèle d’affaires... une boite à outils au service d’un porteur de projet pour le bénéfice des partenaires qui sont parties prenantes au projet

11 juin 2019 - Par Christian Latour

Le Business Model est un bon outil, voire plutôt une bonne boite à outils, de l’activité d’une entreprise existante. — Verstraete et al. (2011, p. 27)

Le Business Model est autant une boite à outils qu’un outil puisqu’il invite à utiliser et à intégrer des outils et connaissances déjà éprouvés. Par exemple, s’il semble opportun d’utiliser SWOT pour apprécier le marché, ou le modèle des cinq forces de Porter, etc. c’est tout à fait possible. — Verstraete et al. (2012, p. 18)

UN BON OUTIL, VOIRE PLUTÔT UNE BONNE BOITE À OUTILS

Un outil d’accompagnement pour les porteurs de projets (entrepreneurs, intrapreneurs, gestionnaires, formateurs, étudiants, et, etc.)

  • Le modèle d’affaires est devenu un outil d’aide et d’accompagnement très précieux pour expliquer comment fonctionne une entreprise et comment elle s’y prend pour gagner de l’argent.
  • Il est démontré que les entrepreneurs accompagnés ont très sensiblement plus de chance de réussite que les autres. — Jouison et Verstraete (2008)

Un outil d’alignement

  • Le Business Model est un outil d’alignement des acteurs autour des valeurs de l’entreprise. — Servantie et Vertraete, (2012, p. 60).

Un outil d’analyse

  • Le Business Model est un outil d’analyse. — Servantie et Vertraete, (2012, p. 60).

Un outil de communication des choix stratégiques

  • Le Business Model est un outil de communication des choix stratégiques. — Servantie et Vertraete, (2012, p. 60).

Un outil de communication tous azimuts

  • Le modèle d’affaires est un outil facilitant la communication auprès des différents publics concernés.
  • Le modèle d’affaires peut être considéré comme un outil qui permet la communication entre les diverses parties prenantes.
  • Le promoteur doit se servir du Business Model pour « traduire » son projet de façon à le rendre compréhensible par les détenteurs de ressources et les autres parties prenantes.
  • Le modèle d’affaires est un outil de communication qui permet de « visualiser et verbaliser » les décisions stratégiques prises à un niveau supérieur de manière à s’assurer qu’elles sont appliquées au niveau des opérations.
  • Le modèle d’affaires est le plus compréhensible et le plus complet des modèles dont nous disposons pour montrer les composantes, les liens de cause à effet et les processus managériaux d’une entreprise, il devient donc de ce fait un excellent outil de communication tant à l’interne qu’à l’externe.
  • Magretta (2002) affirme que si le modèle d’affaires est clairement défini et communiqué, il peut faire en sorte que tous les employés soient alignés autour du type de valeur que l’entreprise désire créer.
  • De son côté, Jouison (2008, p.21) affirme que : « le modèle d’affaires est un outil utile dans le cadre d’un “exercice de conviction” puisqu’il contribue à rendre les projets plus clairs aux yeux des personnes auxquels ils sont soumis. 

Une convention d’affaires

  • Il faut communiquer le Business Model en tant que convention (théorie des conventions) en adaptant le discours aux différentes parties prenantes (théorie des parties prenantes). — Verstraete et Jouison (2007, p. 16)

Un langage commun

  • À travers ou grâce à l’utilisation d’un modèle économique (un business model) on obtient un langage commun qui facilite la communication entre les parties prenantes. — Osterwalder et Pigneur (2011, p. 15)
  • Le modèle d’affaires est un modèle simple, mais pas simpliste que tout le monde comprend, un concept qui rend possibles la description et la discussion. — Osterwalder et Pigneur (2011, p.15)
  • Un outil qui permet à tous de partir du point d’ancrage et donc de parler de la même chose. — Osterwalder et Pigneur (2011, p. 15)}
  • Il s’agit d’un langage de référence pour modéliser des choix stratégiques et bâtir nos organisations. — Philippe Lebas dans Saives et al. (2011, p. 78)

Un outil de conceptualisation

  • Le Business Model est un outil de conceptualisation pour l’entreprise. — Servantie et Vertraete, (2012, p. 60).

Un outil de gestion

  • Un outil de gestion indispensable au service des entrepreneurs, des intrapreneurs, des gestionnaires, des formateurs, des étudiants, et, etc.
  • Une grande partie des auteurs croient que le modèle d’affaires est devenu un outil de gestion indispensable pour faire face aux nouvelles réalités du monde dans lequel nous vivons.
  • Il ne s’agit pas uniquement de gérer des activités existantes ou un portefeuille d’activités, mais plutôt de réfléchir à la façon d’aborder de nouvelles activités ou de réorganiser des activités existantes. — Demil et al. (2013, p. 114)

Un outil de planification

  • On apprend de la littérature que le Business Model est un outil de planification lorsqu’il programme l’évolution des interactions entre les éléments du système. — Servantie et Vertraete, (2012, p. 60).
  • Le modèle d’affaires peut être un excellent outil pour analyser, planifier, communiquer et mettre en œuvre les choix stratégiques de l’entreprise tout en diminuant les risques et favorisant l’innovation. — Charlotte Jutras-Marion, 2012, p. 24

Un outil de réflexion

  • Le Business Model est un outil de réflexion qui aide le manager à penser rigoureusement son affaire. — Servantie et Vertraete, (2012, p. 60)

Un outil qui aide à maximiser les revenus et la rentabilité des entreprises

  • La réussite dans le domaine de la restauration nécessite, comme vous le savez, la maîtrise d’un très grand nombre de compétences. Parmi ce grand nombre de compétences, deux d’entre elles occupent un rôle de premier plan. Elles sont en quelque sorte les compétences de base, ou en d’autres mots les « compétences existentielles » sur lesquelles reposent les « autres compétences » qui sont nécessaires pour assurer la réussite des entreprises de restauration.
  • Ces deux compétences « existentielles » sont : la capacité de générer (et par la suite de gérer) stratégiquement des REVENUS et la capacité de gérer stratégiquement les COÛTS qui sont nécessaires pour l’obtention des REVENUS. Les « autres compétences » sont par définition, malgré leur importance indéniable, subalternes à ces deux super compétences.
  • Un modèle d’affaires est la méthode par laquelle une compagnie fait affaire de manière à survivre, c’est-à-dire à générer des revenus. — Rappa (2001)
  • Chesbrough et Rosenbloom (2002), définissent le modèle d’affaires comme étant comment l’entreprise fait affaire de manière à demeurer viable, c’est-à-dire de manière à générer des revenus.
  • Un modèle d’affaires est l’ensemble des choix effectués par une entreprise pour générer des revenus. — Demil et al. (2004)
  • Le [modèle d’affaires] est un outil de maximisation de la rentabilité, d’amélioration de l’efficacité et de diversification des revenus. — Saives et all. (2011, p. 124)
  • C’est toujours la génération de revenu (soit la valeur financière) qui est au cœur du [modèle d’affaires]. — Saives et al. (2011, p. 131)
  •  Il ne s’agit pas uniquement de gérer des activités existantes ou un portefeuille d’activités, mais également de réfléchir à la façon d’aborder de nouvelles activités ou de réorganiser des activités existantes » l’intention étant de créer de nouvelles sources de revenus. — Demil et al. (2013, p. 114)
  • La décomposition des revenus (volumes et structures) permet d’identifier ce qui est fréquemment appelé le « modèle de revenu » (revenue model) de l’organisation. — Demil et al. (2013, p. 125)
  • L’objectif final du [modèle d’affaires] concerne la génération de revenus et de profit beaucoup plus que le développement d’un avantage concurrentiel. — Demil et al. (2013, p. 114)
  • Le terme a été forgé pour rendre compte avant tout de la stratégie en contexte mouvant et pour développer de nouvelles sources de revenus. — Demil et al. (2013, p. 114)
  • Un groupe d’auteurs (Chesbrough et Rosenbloom, 2002 ; Porter, 2001) s’intéresse à l’appropriation de la valeur par la firme, en mettant l’accent sur la dimension financière. Le business model se confond dans ce premier cas avec ce qui est parfois appelé le « revenue model . — Moingeon et al. (2010, p.269)
  • Amit et zott (2001) distinguent clairement revenue model et business model. Si le premier décrit l’appropriation de valeur, le second s’intéresse à la création de valeurs, c’est-à-dire comment la valeur est générée. Cette conception paraît moins restrictive et peut faire du « revenue model » une composante du business model. — Moingeon et al. (2010, p.270)
  • Le modèle de revenu (aussi appelé modèle économique) est constitué de trois dimensions : la source de la rémunération (comment l’argent va entrer), le volume de cette rémunération (la hauteur du chiffre d’affaires) et le profit potentiel (la différence entre les revenus et les coûts). Le modèle de revenus est une composante du modèle d’affaires. — Verstraete (2012, p. 11)
  • On peut se demander comment l’argent va entrer, dans quelle proportion (chiffres d’affaires) et pour quel gain. Ces trois dimensions (source de la rémunération, volume de la rémunération et profit potentiel) constituent le modèle économique (aussi appelé modèle de revenus), lequel est, selon nous (et après d’autres spécialistes du Business Model), une composante du Business Model. Celui-ci est en effet plus large, parce que pour apprécier ce qu’il y a à gagner, il faut d’abord comprendre ce qui est proposé. Les spécialistes du Business Model parlent de « proposition de valeur », laquelle correspond à ce que les marketeurs appellent l’offre. — Verstraete, (2012, p. 11-12)

Un outil qui aide à concevoir et mettre au point les projets d’affaires.

  • Le Business Model est un outil de mise au point d’un projet. — Jouison et Verstraete, (2008, p. 177)

Un outil qui favorise l’innovation

  • Le Business Model est un outil d’innovation. — Servantie et Vertraete, (2012, p. 60).

Un outil pour tester et valider les choix stratégiques de l’entreprise

  • On apprend de la littérature que le BM est un outil de test et de validation des choix stratégiques par les liens qu’il pose d’emblée entre stratégie et opérations. — Servantie et Vertraete, (2012, p. 60).

Un outil de vente… qui sert pour l’exercice de conviction

  • Le modèle d’affaires est l’outil par excellence utilisé par les porteurs d’un projet (les promoteurs) pour vendre celui-ci à des possesseurs de ressources en espérant les voir devenir parties prenantes du projet.
  • Le problème majeur d’un porteur de projet de création ou d’amélioration d’entreprise est de convaincre des possesseurs de ressources d’adhérer à ce projet puisque sans ressources ce projet ne peut pas se réaliser. — Verstraete et Jouison (2007, p. 2)
  • Tout porteur d’un projet de création ou d’amélioration d’une entreprise déploie ce que Verstraete et Jouison (2007, p. 2) appellent un exercice de conviction. Cet exercice qu’il réalise en utilisant le modèle d’affaires vise à recevoir l’adhésion de possesseurs de ressources pour en faire des parties prenantes dans le projet.
  • L’exercice de conviction est facilité par deux autres dimensions du projet d’entreprendre : la stratégie et le business plan. — Verstraete et Jouison (2007, p. 10)
  • L’exercice de conviction s’inscrit directement dans la conception d’un Business Model vu comme le registre conventionnel recélant la façon dont l’entrepreneur compte s’y prendre pour réunir et réussir. — Verstraete et Jouison (2007, p. 11)

Un outil qui montre le chemin que l’on veut suivre

  • Le modèle d’affaires est une ligne directrice à suivre vers la création d’un avenir d’affaires.

Un outil de modélisation et de visualisation synthétique

  • Le modèle d’affaires est présenté dans la littérature comme un outil de modélisation qui permet la synthèse de la stratégie, mais également comme un outil d’analyse qui permet la formalisation et par la suite la planification stratégique.
  •  Le modèle d’affaires est un concept utilisé comme outil de modélisation et de visualisation synthétique d’une logique d’action. — Saives et al. (2011, p. 9)

Un outil favorisant l’intégration multidisciplinaire

  • Le modèle d’affaires est un concept… un élément de synthèse schématique de la manière dont une entreprise génère du profit à un moment donné dans le temps.
  • C’est probablement du fait de sa transversalité que le concept de modèle d’affaires est très utilisé en entrepreneuriat (Hedman et Kalling, 2001), l’entrepreneuriat étant une discipline transversale par nature.
  • La notion de modèle d’affaires apparaît comme intégratrice de nombreuses disciplines académiques et fonctionnelles. — Chesbrough et Rosenbloom (2002)
  •  Loin d’être concurrentiel de la stratégie le [modèle d’affaires] constitue un outil de réflexion complémentaire, transversal et intégrateur des différentes fonctions de l’entreprise. » — Lecocq et al. (2006, p. 96)
  • Rédis (2007), de son côté, affirme que le modèle d’affaires a pour fonction d’évaluer les différentes décisions relatives à l’élaboration d’un projet d’entreprise dans une perspective intégrative et qui rend possible d’envisager ex ante leur impact sur la courbe de cash-flows futurs.
  •  La première caractéristique de l’approche [modèle d’affaires] est d’être marqués par une volonté intégrative de divers éléments. — Demil et al. (2013, p. 114)
  •  Le terme de “modèle” renvoie en effet à l’idée d’une représentation simplifiée d’une réalité complexe. — Demil et al. (2013, p. 114)

Un outil qui permet de comprendre les systèmes complexes

  • Le modèle d’affaires peut permettre aux gestionnaires de prêter une attention particulière à comment chaque élément du système s’imbrique pour former un tout fonctionnel.
  • Le modèle d’affaires est un concept… un élément de synthèse schématique de la manière dont une entreprise génère du profit à un moment donné dans le temps.
  • Depuis Von Bertalanffy (1968), les approches systémiques ont insisté sur la nécessité de modéliser par les systèmes pour rendre intelligibles les objets complexes d’étude. — Verstraete et al. (2011, p. 8).
  • L’une des idées clés de la systémique est d’admettre l’impossibilité de comprendre le fonctionnement d’un tout par une décomposition de ses parties ensuite réagencées mécaniquement. Cela rejoint l’idée que le tout n’est pas la somme de ses parties. L’organisation est plus complexe. Par son action, l’organisation structure les éléments d’un système en leur affectant une place et une fonction dans ce système, ce dernier étant lui-même un élément d’un autre système plus vaste dont il est tout ou partie. — Verstraete et al. (2011, p. 8)
  • En considérant son entreprise comme un système complexe, tout dirigeant doit considérer l’ouverture de celui-ci et tenter d’y mettre de l’ordre par une organisation adéquate. — Verstraete et al. (2011, p. 8).
  • Le BM sert à montrer cet ordre aux parties prenantes.
  • Un modèle économique est UN SYSTÈME où tout élément influence les autres ; il n’a de sens qu’en tant que tout. — Osterwalder et Pigneur (2011, p. 148)
  • La force du système est de proposer une multiciplicité de clés d’entrée et de chemin permettant à chaque entrepreneur de modéliser son processus de création de manière singulière. Les scénarii [déroulement planifié ou prévu des événements] sont nombreux et, tout en restant universel, le modèle d’affaires permet de rendre compte de leur singularité. — Verstraete et all. (2012, p. 16)
  • Il est tout à fait concevable d’assimiler un projet entrepreneurial à un système complexe qu’il faut organiser pour y mettre de l’ordre et mieux voir où le projet peut conduire. Les partenaires ont besoin de ce sens pour comprendre et savoir dans quoi ils s’engagent. Le sens c’est autant l’intelligibilité que la direction à prendre, car, selon la maxime de Sénèque souvent reprise par les stratèges, « il n’y a pas de vent favorable pour qui ne sait pas où il veut aller . — Verstraete et al. (2012, p. 19)

Un outil qui permet de voir et comprendre les relations et les interrelations dans une entreprise

  • Il s’agit d’un concept qui montre (plus que tout autre concept jusqu’à maintenant) comment fonctionnent les interrelations dans une entreprise.
  • Le modèle d’affaires peut permettre aux gestionnaires de prêter une attention particulière à comment chaque élément du système s’imbrique pour former un tout fonctionnel.
  • Il est à noter que chaque composante affecte et est affecté par les autres composantes et qu’il faut veiller à ce que les choix de l’entreprise soient cohérents entre eux ainsi qu’avec leur environnement.
  • Ce sont les choix relatifs aux composantes et aux éléments de ces composantes du modèle d’affaires (les composantes de 1 à 9) et la qualité/efficacité de ses relations entre ces composantes qui sont la cause englobante qui impacte sur de la performance des entreprises de restauration.
  • Le modèle d’affaires est plus compréhensible et plus complet des modèles dont nous disposons pour montrer les composantes, les liens de cause à effets et les processus managériaux, il devient donc de ce fait un excellent outil de communication tant à l’interne qu’à l’externe.
  •  Comprendre un modèle économique exige de connaître les éléments qui le composent, mais aussi de saisir les interdépendances entre les éléments. — Osterwalder et Pigneur (2013, p. 152)
  • Le terme de “modèle” renvoie en effet à l’idée d’une représentation simplifiée d’une réalité complexe. — Demil et al. (2013, p. 114)
  •  Un modèle de représentation du [modèle d’affaires] d’une entreprise doit donc rendre compte de cette complexité des interactions et ne pas considérer le processus de création [de livraison] et de capture de la valeur comme un processus linéaire. — Demil et al. (2013, p. 11)

Un outil polymorphe (qui prend diverses formes)

  • À la fois outil de modélisation d’un projet à usage de ses différentes parties prenantes, grille d’analyse et de diagnostic, support de communication, de mobilisation et de conviction à l’usage des investisseurs et outil pédagogique en entrepreneuriat, le concept se révèle d’une grande richesse. — Verstraete et all. (2012, p. 7).

Un outil idéal comme modèle pour l’enseignement

  • Le principal intérêt du Business Model comme outil pour l’enseignement est le lien qu’il impose entre la théorie et la pratique.
  • Le modèle d’affaires est en fait une véritable boite à outils au service du collectif porteur de projet et parties prenantes au projet.

⇐ Module de formation — Le modèle d’affaires des entreprises de restauration alimentaire
⇐ Manuel de formation — Le commerce de la restauration alimentaire

MÉDIAGRAPHIE

Manuel de gestion-réflexion / Christian Latour ☺

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La première version de ce texte a été mise en ligne le 28 mars 2015.




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