LE COMMERCE DE LA RESTAURATION ALIMENTAIRE

La stratégie à mener pour vaincre la concurrence dans un secteur dispersé... le secteur de la restauration alimentaire

La planification stratégique est une des 9 activités clés des entreprises de restauration alimentaire.

11 décembre 2012 - Par Christian Latour

LE SECTEUR DE LA RESTAURATION ALIMENTAIRE… UN SECTEUR DISPERSÉ [1]

Un secteur d’affaires dispersé est un secteur ou aucune entreprise ne détient une part importante du marché et donc ne peut exercer une forte influence sur les résultats du secteur.

Les secteurs dispersés sont généralement peuplés de nombreuses firmes petites et moyennes, dont beaucoup sont des entreprises individuelles.

Par exemple :

Selon les informations tirées du rapport produit par l’association des restaurateurs du Québec (ARQ), Profil et performance de la restauration québécoise, Édition 2014, il y avait au Québec, en 2009, 71,7 % de restaurants indépendants comparativement à 28,3 % de restaurants faisant partie d’une chaîne.

Note 1 : Les chaînes progressent toutefois à chaque année depuis quelques années déjà.

Et les ventes réelles moyennes par établissement sont de 402 000 $.

Note 2 : Les ventes réelles (en dollars constants) correspondent aux ventes totales, moins l’inflation calculée à partir de l’indice des prix à la consommation des aliments achetés au restaurant (2002 est considérée comme l’année de référence). - Source : ARQ, Profil et performance de la restauration québécoise, Édition 2014, (p. 21).

LES FACTEURS QUI FONT QU’UN SECTEUR EST DISPERSÉ

La présence d’un seul facteur de dispersion peut bloquer la concentration d’un secteur et donc, en conséquence, faire en sorte qu’un secteur devient dispersé.

Voici ces facteurs :

1. On observe dans le secteur des obstacles à l’entrée globalement peu élevés.

2. Il y a absence d’économie d’échelle ou de courbe d’expérience.

3. Les coûts de transports et/ou de déplacement sont élevés.

4. Les coûts de stockage sont élevés.

5. On observe des fluctuations désordonnées des ventes.

Lorsque les ventes sont très variables, une entreprise dotée d’une grande capacité n’a aucun avantage par rapport à une entreprise plus petite.

Une entreprise de petite capacité absorbe généralement les variations des ventes avec plus de souplesse que les grandes entreprises.

6. Le contrôle ne peut être centralisé. La mise en place de contrôle local est très importante (voir primordiale).

Une direction lointaine est souvent moins efficace dans le secteur de la restauration qu’une direction directement sur place.

Des entreprises relativement petites sont souvent plus efficaces dans les activités où le service personnel joue un rôle essentiel.

Un des facteurs de la réussite en restauration est la présence dans le restaurant du maître amphitryon (le responsable du bonheur des invités).

7. Les fournisseurs bénéficient d’avantages de dimension importantes face à la multitude des petits établissements du secteur.

Par exemple :

La SAQ détient un pouvoir absolu sur l’ensemble des entreprises du secteur.

8. La nature même de l’activité exige une image locale et des contacts locaux.

9. La diversité des besoins du marché encourage la diversité de l’offre.

Pour comprendre ce phénomène voir :

✓ La « distance environnementale » entre deux marchés...

10. On observe des obstacles à la sortie.

S’il existe des obstacles à la sortie, des entreprises marginales tendront à se maintenir dans le secteur.

En plus des obstacles économiques à la sortie, les obstacles dus aux dirigeants sont fréquents dans les secteurs dispersés.

Il se peut que certains concurrents aient des objectifs qui ne soient pas nécessairement orientés vers les profits.

Certaines activités (comme la restauration) ont un attrait romantique ou excitant qui retient des concurrents qui veulent rester dans le secteur en dépit d’une rentabilité faible ou nulle.

11. Il y a des règlements qui empêchent l’entrée des chaînes dans certains marchés.

12. Le secteur est nouveau.

Un secteur peut être dispersé tout simplement parce qu’il est nouveau et qu’aucune firme n’a encore pu développer les compétences et les ressources qu’exige une part de marché importante.

CONSTATS

Il faut neutraliser les facteurs qui engendrent la dispersion.

Parfois, les secteurs se concentrent naturellement lorsqu’ils progressent vers la maturité.

Comme en définitive chaque secteur est différent d’un autre. Il n’existe pas de méthode générale pour lutter avec la plus grande efficacité dans un secteur dispersé.

PIÈGES STRATÉGIQUES À ÉVITER

Essayer d’être tout pour tout le monde n’est pas une stratégie appropriée dans un secteur dispersé.

Pour lutter efficacement dans un secteur dispersé, il faut toujours faire preuve d’une fermeté stratégique extrême.

Dans un secteur dispersé, une structure centralisée n’est pas appropriée. C’est, entre autres, une des raisons qui motive les chaînes de restaurant à recourir au franchisage pour assurer leur progression sur le marché québécois.

Dans un secteur dispersé, les concurrents ont des structures de coûts qui parfois pour toute sorte de raison sont très différentes les unes des autres (c’est effectivement ce que l’on observe dans le secteur de la restauration).

LA FORMULATION DE LA STRATÉGIE

La première étape consiste à faire l’analyse stratégique du secteur d’affaires afin d’identifier et de comprendre l’origine des forces de la concurrence à l’œuvre dans le secteur.

À cette étape, vous devez, entre autres, identifier la phase d’évolution dans laquelle se trouve le secteur.

Vous devez également évaluer le niveau de concentration ou de dispersion du secteur.

Par exemple :

Le secteur de la restauration québécoise est un secteur dispersé qui est dans sa phase d’accession vers la maturité.

La deuxième étape consiste à anticiper les évolutions potentielles du secteur.

La troisième étape consiste à formuler une stratégie pour faire face à la concurrence et la vaincre. Cette étape nécessite évidemment 1) une étude approfondie des différentes courbes de valeurs observées dans le secteur HRI et 2) l’utilisation de la grille des 4 actions de Kim et Mauborgne (2010, p.36).

LES ÉTAPES DE LA FORMULATION D’UNE STRATÉGIE POUR VAINCRE LA CONCURRENCE DANS LES SECTEURS DISPERSÉS.

Étape 1 : Quelle est la structure du secteur et quelles sont les postures / positions stratégiques des concurrents sur la courbe de valeur ?

Étape 2 : Pourquoi le secteur est-il dispersé ?

Étape 3 : Peut-on mettre fin à la dispersion ? Comment ?

Étape 4 : Le fait de mettre fin à la dispersion sera-t-il rentable ? Quelle stratégie devrait adopter une entreprise pour le faire ?

Étape 5 : Si la dispersion s’avère inévitable, quelle sera la meilleure stratégie pour l’affronter ?

LA STRATÉGIE À MENER POUR FAIRE FACE À CONCURRENCE DANS UN SECTEUR DISPERSÉ

Une stratégie efficace pour obtenir des résultats supérieurs à la moyenne dans un secteur dispersé consiste à se spécialiser dans un groupe très restreint de produits.

La compétence professionnelle ressentie (perçue) par les clients et l’image (de spécialiste) acquise dans un domaine particulier du produit peuvent faciliter une plus grande différenciation du produit face à la clientèle.

La spécialisation peut être, soit par catégorie de produit, soit par catégorie de client, ou soit sur une zone géographique spécifique.

À suivre…

MÉDIAGRAPHIE

Manuel de gestion-réflexion / Christian Latour ☺

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• Sur LinkedIn : Christian Latour MBA, Adm. A.

Notes

[1Michael E. Porter, M. (1982). Choix stratégique et concurrence. Paris : Economica.




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