La satisfaction des clients est-elle un gage de loyauté ?

5 décembre 2005 - Par Léonard Dumas

Les entreprises hôtelières dépensent d’importantes sommes d’argent dans le but de satisfaire et de fidéliser leurs clients. Mais, privilégient-elles les bons moyens d’action, et leurs activités portent-elles fruit ?

Cibler les bons clients

Afin de parvenir à cibler les bons clients et à entretenir une relation à long terme avec eux, il faut d’abord observer les efforts déployés par les responsables hôteliers. Les dirigeants doivent être sélectifs et choisir parmi les consommateurs potentiels ceux présentant les meilleures perspectives pour l’entreprise. Un hôtel ne peut combler les besoins de tous les types de clients. Pensons seulement aux attentes particulières de la clientèle d’affaires par rapport à la clientèle d’agrément, ou encore, aux besoins exprimés par des jeunes participant à un tournoi sportif régional par rapport à ceux d’un groupe effectuant une visite culturelle dans une ville. En choisissant le portefeuille de segments de marché de l’hôtel, les dirigeants tiennent habituellement compte de la compatibilité entre les besoins et les attentes des clients d’une part, et d’autre part, de la capacité de leur établissement à desservir efficacement les clients visés. Les responsables hôteliers doivent s’assurer d’une juste association entre les besoins et les capacités de l’hôtel, que ce soit en matière de disponibilité du service, de qualité des produits, de vitesse d’exécution ou encore d’apparence et d’envergure des infrastructures proprement dites. Par ailleurs, au-delà des dimensions physique ou technique, il y a lieu de se demander si l’entreprise dispose d’employés en mesure d’assurer le service de manière compétente. Finalement, ce n’est pas tout d’assurer un service global satisfaisant, mais encore faut-il être capable de faire mieux que les concurrents ne sauraient le faire. Le fait d’agencer avec succès les points forts de l’entreprise avec les besoins des clients fait en sorte que les habiletés démontrées par l’entreprise à offrir un service de qualité se conjuguent à la satisfaction des clients pour remplir une promesse de service de premier ordre aux yeux du consommateur.

Bénéfices pour les clients

Qu’est-ce qu’une relation privilégiée avec un hôtel peut représenter aux yeux d’un client fidèle ? Quelle valeur ajoutée cette relation a-t-elle pour le client ? Les résultats d’une recherche récente conduite auprès d’environ 300 entreprises de services font ressortir trois types d’avantages que les clients s’attendent à recevoir en contrepartie des bonnes relations entretenues avec leurs prestataires de services.

Bénéfices Manifestations
Bénéfices de confiance L’établissement de bonnes relations permet de régler plus facilement les malentendus entre les clients et les prestataires, réduit l’inquiétude lors de l’achat et prédispose à une appréciation favorable de la performance du service.
Bénéfices sociaux Une meilleure connaissance mutuelle, la reconnaissance et la création de liens rendent plus satisfaisantes les relations entre clients et employés.
Traitement privilégié Les surprises agréables, les petits plus au moment du service, de meilleurs prix, un accès prioritaire, la diffusion d’informations privilégiées ou les offres spéciales de services figurent parmi les bénéfices perçus de l’établissement de bonnes relations.

Au-delà de la satisfaction

C’est bien connu, les clients mécontents ont tendance à ne plus jamais revenir. Fort heureusement, les clients satisfaits ou extasiés par la qualité du service auront vite fait de devenir des clients convertis, métamorphosés en de véritables « vendeurs ambulants » vantant les mérites de l’entreprise. La défection des clients s’apparente au décrochage, les effets pernicieux se font directement sentir sur les profits de l’entreprise. Certains chercheurs prétendent qu’une entreprise peut accroître ses profits de 25 % à 85 % en retenant seulement 5 % de leurs clients de plus qu’ils ne le font habituellement. D’autres sources affirment que cette relation est plus ténue. Ils estiment que 20 % des clients les plus rentables contribuent à la réalisation des bénéfices totaux, que 20 % de ceux-ci réduisent ces mêmes bénéfices tandis que le 60 % restant n’a aucun effet sur les profits dans un sens comme dans l’autre. Le mot d’ordre qui en résulte est le suivant : « Soyez sélectifs, ne cherchez pas à retenir tous les clients. ».

Par ailleurs, l’examen de la relation « satisfaction/fidélité » des clients démontre que ces derniers adoptent des comportements différents selon qu’ils se situent dans l’une ou l’autre des trois zones suivantes : zone de défection, zone d’indifférence et zone d’affection. Ainsi, les clients se situant dans la zone de défection expérimentent un niveau de satisfaction très bas et ils n’hésiteront pas à changer de fournisseur si c’est possible ou si le coût d’un tel changement n’est pas élevé. Certains membres de ce groupe, dont les déserteurs/détracteurs, auront vite fait de discréditer l’entreprise auprès des autres clients potentiels dès que l’occasion se présentera. Dans la zone d’indifférence, les clients sont aux aguets et toute nouvelle proposition alléchante est susceptible de les entraîner vers une autre entreprise. Finalement, c’est dans la zone d’affection que se retrouvent les clients les plus fidèles puisqu’ils ne font même plus l’effort de chercher une autre solution tellement ils sont convaincus d’avoir trouvé le prestataire de service le plus en mesure de satisfaire leurs besoins ou leurs attentes. Occasionnellement, ces fidèles s’efforceront de convaincre de nouveaux clients des avantages de recourir aux services de l’entreprise. Des partisans inestimables !

Parlons de fidélité

Pour un client, la fidélité envers une entreprise se manifeste par sa volonté de demeurer en relation avec le prestataire de service à long terme. Le client fidèle achètera régulièrement et de manière exclusive des produits et services et ira jusqu’à recommander le fournisseur à ses amis ou collègues. Au-delà de ses agissements,
il manifestera, en se fondant sur sa propre expérience, une certaine prédisposition naturelle, une attirance à acheter de son prestataire habituel. Cette attitude favorable aura vite fait de se transformer en un engagement à acheter chez ce dernier plutôt que chez un concurrent.

Pour développer les liens nécessaires à la fidélisation des clients et pour réduire les chances d’échec de la relation, plusieurs stratégies s’offrent aux dirigeants. À titre d’exemple, les offres spéciales faites aux clients et présentées fréquemment sous forme de forfait ou de solution d’affaires sont habituellement conçues dans le but de profiter de l’achalandage d’autres collaborateurs de l’entreprise ou encore afin de lier intimement les services offerts les uns aux autres de manière à rendre plus compliquée pour les clients toute tentative visant à rechercher une solution de rechange. Par ailleurs, plusieurs entreprises ont résolu de récompenser la fidélité en mettant en oeuvre un programme de fidélisation offrant des incitatifs quelquefois liés à la reconnaissance, à l’appréciation du client au niveau de service prodigué ou à une récompense de nature financière. Les programmes de fidélisation peuvent inclure la reconnaissance des besoins du client à chacune de ses visites, la proposition de produits d’accueil griffés, l’offre d’hébergement occasionnellement supérieure à sa réservation ou la possibilité d’accumuler des points ou des dollars convertibles en services. En outre, le fait de tisser des liens sociaux, structuraux ou commerciaux avec les clients constitue autant de tactiques de fidélisation. Qui n’aime pas être reconnu par son nom, être le bénéficiaire d’un service personnalisé en mesure d’anticiper ses besoins personnels ou se voir proposer des ententes particulières ayant trait au mode de facturation ou à l’intégration de systèmes d’information destinés à faciliter la vie des clients et de l’entreprise ?

Pour éviter que les clients ne viennent à déserter l’entreprise, des mesures destinées à détecter rapidement tout problème relié à la non-satisfaction découlant de l’utilisation du service de base peuvent être mises en place. La détermination de son utilité, de sa pertinence, de sa convivialité ainsi que l’amélioration de la qualité de la réponse offerte en cas de défaut du service figurent habituellement parmi les dispositifs usuels employés pour régler les problèmes et rétablir le service.

Satisfaction et loyauté

La satisfaction des clients contribue à les rendre fidèles... du moins, c’est ce que l’on entend fréquemment dire. Doit-on croire cette affirmation ou plutôt se fier aux résultats d’une étude réalisée auprès de 364 clients d’hôtels américains et publiée en 2004 ?

Aux fins de cette étude, la satisfaction est définie comme étant l’évaluation globale de la performance basée sur l’ensemble des expériences vécues par les clients avec une entreprise. Pour sa part, la loyauté est définie comme étant un engagement ferme d’acheter ou de réacheter régulièrement un produit ou un service désiré, en dépit du fait que des influences contextuelles ou des efforts marketing soient déployés dans le but de susciter un changement de prestataire de service.

La plupart des programmes de fidélisation en hôtellerie ont été conçus dans le but de satisfaire les besoins et les attentes des clients en partant du principe que des clients satisfaits seraient également des clients loyaux. Contrairement à cette idée acquise, ni la satisfaction globale ni la satisfaction liée au facteur humain n’ont été retenues par les répondants comme déterminants directs d’un comportement de réachat, du développement d’une attitude loyale ou d’un bouche à oreille favorisant la loyauté envers l’entreprise. Les résultats montrent que moins de la moitié des répondants s’estimant très satisfaits (52/117) choisissent de demeurer à nouveau dans l’hôtel qu’ils ont fréquenté. À la lumière des résultats de cette étude, il ressort que la satisfaction des clients ne constituerait pas un facteur aussi important pour la loyauté qu’on ne l’aurait cru précédemment. Cette situation peut en partie s’expliquer par le fait que, pour un client hôtelier, les coûts de transfert d’un hôtel à un autre sont minimes, que certains consommateurs ont une forte prédisposition à changer de prestataire de service ou de bannière et que les clients sensibles au prix démontrent habituellement une intensité moindre du niveau de loyauté ou du désir de réachat.

D’autres résultats de cette étude pourront surprendre quelques lecteurs. Ainsi, la satisfaction liée à l’ambiance d’un hôtel influence positivement le bouche à oreille loyal. Cela s’ajoute à des observations précédentes
selon lesquelles le design et les services d’un hôtel agissent positivement sur la satisfaction des clients. La satisfaction relative au facteur humain est reliée à des facteurs tels que l’image que les clients se font d’eux-mêmes et le besoin d’être reconnu. Ces résultats soulignent le fait que les habiletés de communication et les actions des employés de l’hôtel peuvent jouer un rôle et contribuer à améliorer l’image que le client peut se faire de lui-même. Les actions des employés auprès des clients incitent ces derniers à comparer les prix avec ceux des concurrents. Le prix demeure toujours un des éléments déterminants du choix d’un hôtel. Par ailleurs, d’autres résultats semblent soutenir l’hypothèse selon laquelle on peut affirmer que plus le degré d’engagement
émotionnel du client est élevé envers l’entreprise, plus sa loyauté sera également élevée. De plus, le but du voyage, l’âge, le sexe et la réduction du risque sont autant de facteurs ayant une influence sur la manifestation d’une attitude de loyauté envers l’entreprise. Le niveau de revenu incite les clients à comparer les prix tandis que leur degré d’éducation influence positivement leur image de soi et la diffusion d’un bouche à oreille loyal envers l’entreprise. En terminant, ajoutons que les hommes se sont avérés plus enclins que les femmes à fréquenter un hôtel connu faisant d’eux des cibles plus intéressantes pour les programmes de fidélisation. Les voyageurs d’affaires se sont révélés être les clients les moins satisfaits et les moins loyaux. Ces derniers démontrent également le plus faible degré d’engagement de tous les segments de voyageurs.

Conclusion

Les hôteliers ne doivent pas assumer que la satisfaction de leurs clients est synonyme de fidélisation. Selon certaines études, les liens entre la satisfaction et la loyauté se sont révélés plutôt faibles. Toutefois, le design et les services offerts par l’hôtel se sont révélés être d’importants facteurs de fidélisation. Par ailleurs, les responsables hôteliers doivent mettre l’accent sur leurs employés. Des employés bien formés et manifestant une attitude appropriée envers le service jouent un rôle essentiel dans le processus d’achat des clients et démontrent les avantages offerts par l’hôtel. Voici comment évolue la relation entre employés et clients : les employés contribuent à accroître le degré d’engagement des clients dans le processus d’achat ; cela produit ensuite une attitude loyale plus affirmée amenant les clients à être moins sensibles aux prix et à développer une prédisposition les incitant à être plus loyaux envers l’hôtel qu’ils fréquentent. En définitive, le design, les services offerts, le prix et les employés constituent les éléments clés du choix d’un hôtel et du processus de
fidélisation des clients.

Références

  • Gummesson, E., Total Relationship Marketing, Butterworth-Heinemann, Oxford, 1994.
  • Reichheld, F.F. et Sasser W. E. Jr., « Zero Defections : Quality Comes to Services », Harvard Business Review, september/october 1990, pp. 105-111.
  • Gwinner, K.P., Gremler, D.D. et Bitner, M.J., « Relational Benefits in Services Industries : The Customer’s Perspectives », Journal of the Academy of Marketing Science, vol. 26, no 2, april 1998,
    pp. 101-114.
  • Ibid Reichheld, F.F. et Sasser, W.E. Jr.
  • Jones, T. O. et Sasser, W. E. Jr. « Why Satisfied Customers Defect », Harvard Business Review, november/december 1995, pp. 88-99.
  • Lovelock, C., Wirtz, J. et Lapert, D., Le marketing des services, Pearson Education, Paris, 2004, 384 p.
  • Oliver, R.L., « Whence Consumer Loyalty ? », Journal of Marketing, vol. 63, numéro spécial, 1999, pp. 33-44.
  • Skogland, I. et Siguaw, J.A., « Are Your Satisfied Customers Loyal ? », Cornell Hotel and Restaurant Administrative Quarterly, vol. 45, no 3, august 2004, pp. 221-234.

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