LE COMMERCE DE L’ALIMENTATION ET DE LA RESTAURATION ALIMENTAIRE
La matrice (produits/marchés) d’Ansoff
QUATRE ORIENTATIONS STRATÉGIQUES POUR ASSURER LA CROISSANCE DE VOTRE ENTREPRISE
Le professeur Igor Ansoff (1918-2002) a proposé vers la fin des années 50 une classification particulièrement utile des stratégies de croissance en utilisant une matrice qui permet de mettre en relation les produits et les marchés.
Cette matrice qu’on appelle la matrice d’Ansoff (ou la matrice produits/marchés) permet d’envisager quatre orientations stratégiques qu’il est possible de prendre pour assurer la croissance d’une entreprise de restauration alimentaire :
Quelle que soit l’orientation stratégique que vous allez privilégier, vous pourrez mesurer vos résultats et votre progression en travaillant avec la formule mathématique de base suivante :
LA PÉNÉTRATION DE MARCHÉS
La pénétration de marché consiste à faire le nécessaire pour augmenter les ventes de vos produits et services actuels (votre proposition de valeur) auprès de vos marchés actuels.
Pour y arriver, vous devez :
- Augmenter votre achalandage (A) en faisant venir le plus de nouveaux clients possible.
- Augmenter votre achalandage (A) en faisant le nécessaire pour faire revenir vos clients actuels le plus souvent possible.
- Augmenter votre achalandage (A) en faisant le nécessaire pour faire revenir vos anciens clients (ceux qui ne font plus affaire avec votre entreprise pour toute sorte de raisons).
- Augmenter votre achalandage (A) en faisant le nécessaire pour attirer les clients de vos concurrents.
- Augmenter votre achalandage (A) en faisant le nécessaire pour convaincre les non-clients de la catégorie à le devenir.
- Inciter vos clients à accroître leur niveau d’achat unitaire (c’est-à-dire le nombre moyen d’unités de produits achetés par acheteur Um/A).
- Inciter vos clients à acheter vos produits avec les prix les plus élevés afin d’augmenter votre prix moyen demandé (PmD).
Note : Selon Don Pepper et Martha Rogers (1996), pour chaque marché comme pour chaque entreprise, il y a quatre types de clients : les clients potentiels, les clients, les clients fidèles et les anciens clients.
Un prérequis avant la planification et la mise en œuvre de cette stratégie
Vous devez d’abord identifier très précisément vos marchés ?
Par marché on entend l’ensemble des acheteurs actuels et potentiels d’un secteur d’affaires.
Les marchés sont des parties constituantes des secteurs d’affaires, donc pour identifier et circonscrire très précisément vos marchés, il faut d’abord déterminer très précisément le secteur d’affaires dans lesquels vous faites des affaires.
Un secteur d’affaires peut être défini de façon très « large » en considérant d’une manière globale l’ensemble du secteur industriel dans lequel vous faites des affaires.
Par exemple :
Il peut également être défini de façon plus « étroite » en considérant très spécifiquement uniquement la catégorie dans laquelle vous faites directement des affaires.
Par exemple :
L’EXTENSION (DÉVELOPPEMENT) DE MARCHÉS
L’extension de marchés consiste à introduire vos produits et services actuels (en totalité ou en partie) sur de nouveaux marchés.
- Vous pouvez étendre votre marché sur le plan géographique en vous installant dans de nouveau quartier, nouvelle région ou nouveau pays (par exemple, en ouvrant des succursales ou en octroyant des franchises).
- Vous pouvez agrandir votre marché en vous adressant à de nouveaux segments de marché, en adaptant si nécessaire vos produits et services actuels (par exemple, en ajoutant une section « produits végétariens » à votre carte nourritures et boissons actuelle).
- Vous pouvez également étendre votre marché en vendant vos produits et services par l’entremise de nouveaux circuits de distribution (par exemple, en ajoutant un service sous-traité de livraison à domicile à votre offre de restauration avec service complet sur place).
LE DÉVELOPPEMENT DE PRODUITS
Le développement de produits, selon Ansoff, consiste à faire le nécessaire pour accroître vos ventes en lançant de nouveaux produits et services tout en gardant comme cibles vos marchés actuels (par exemple en développant de nouveaux produits plus attractifs pour les clients avec des prix de vente plus élevés avec l’intention de les aider à cannibaliser les ventes de vos produits avec les prix de vente les plus bas.)
LA DIVERSIFICATION
La diversification verticale
La diversification verticale consiste à développer une nouvelle entreprise (un nouveau système d’activités) en vous diversifiant dans votre propre filière (par exemple, la filière alimentaire), en amont ou en aval de votre entreprise d’origine (votre système d’activités actuelles).
Si par exemple vous faites des affaires dans le secteur industriel suivant :
Vous diversifier en amont, ça veut dire entrer dans les secteurs d’affaires suivant :
- Cultures agricoles — Code 111
- Élevage et aquaculture — Code 112
- Pêche, chasse et piégeage — Code 114
Vous diversifier en aval, ça veut dire entrer dans les secteurs d’affaires suivant :
- Grossistes-marchands de produits alimentaires — Code 4131
- Grocistes-marchands de boissons — Code 4132
La diversification horizontale
La diversification horizontale se traduit par la création d’une nouvelle entreprise (un nouveau système d’activités) proche de votre entreprise d’origine (votre système d’activité actuelle), tout en restant dans le même secteur.
Avec ce type de diversification, vous ajoutez à votre portefeuille d’entreprise (votre portefeuille d’activités) un produit de la même famille que vos produits existants. Cela présente l’avantage que votre entreprise possède déjà une expertise dans ce domaine et que vous pouvez exploiter des activités et des processus déjà mis en place. Les nouveaux produits s’adressent à la fois à de nouveaux groupes de clients, mais également aux acheteurs existants pour couvrir un besoin supplémentaire.
Comparativement à d’autres mesures, la diversification horizontale représente un moindre risque : vous vous déplacez dans un secteur d’activités que vous connaissez déjà ce qui vous aide à éviter les décisions qui pourraient devenir catastrophiques.
Si par exemple vous faites des affaires dans le secteur industriel suivant :
Vous pourriez décider d’offrir votre produit à partir d’établissements à service restreint :
Vous pourriez également diversifier votre système d’activités en mettant en place un service traiteur :
La diversification par conglomérat
La diversification par conglomérat (aussi appelé diversification latérale) consiste à développer une nouvelle entreprise différente de celle d’origine, vous inscrivant ainsi dans un tout nouveau secteur d’activité industriel.
La diversification par conglomérat consiste à introduire de nouveaux systèmes d’activités n’ayant que peu de rapport avec le système d’activités que vous utilisez dans votre entreprise originale, la gamme de produits que vous vendez, ou la clientèle que vous desservez actuellement.
C’est assurément avec la stratégie de diversification par conglomérat que vous prendrez le plus grand risque : au lieu de vous concentrer sur vos activités existantes et de les développer, vous allez vers des voies complètement nouvelles. Il est donc assez difficile pour les entrepreneurs d’évaluer si l’initiative portera ses fruits comme souhaité.
Avec cette stratégie de croissance, vous vous tournez complètement vers de nouvelles industries qui non rien à voir avec l’alimentation et donc pour lesquels vous n’avez pas encore développé d’expertise.
Cette orientation stratégique engendre généralement des coûts élevés.
Une diversification réussit… l’exemple de Saint-Hubert
Il peut arriver qu’une entreprise se diversifie en entrant dans des secteurs d’affaires non alimentaires avec comme intention d’ajouter de la valeur à sa proposition de valeur.
C’est par exemple, l’orientation stratégique qu’ont décidé de suivre Hélène et René Léger les fondateurs (en 1951) de la chaîne de restaurants Saint-Hubert Bar-B-Q, lorsqu’ils ont décidé d’ajouter à leur proposition de valeur initiale le service de livraison à domicile (ou ailleurs).
Les dirigeants de Saint-Hubert ont évidemment été obligés lors de ce mouvement stratégique de procéder à la mise en place d’un nouveau système d’activité (planification, organisation et gestion : d’une centrale pour l’enregistrement des commandes, d’une équipe et d’un service de livraison, d’une flotte de voiture de livraison, et, etc.). Il s’agit évidemment d’un système d’activité complètement différent du système d’activité avec lequel ils étaient habitués de travailler.
⬅️ La page : MODÈLE D’AFFAIRES des entreprises de restauration alimentaire
Manuel de gestion-réflexion / Christian Latour
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