LE COMMERCE DE LA RESTAURATION ALIMENTAIRE

La « culture de l’excellence » est ce qui distingue les meilleures entreprises de restauration des autres... selon Katharina Balazs

10 novembre 2010 - Par Christian Latour

« Une organisation à hautes performances se caractérise par une combinaison de ressources et de compétences qui confère à l’entreprise un avantage concurrentiel durable. » — Katharina Balazs [1]

Pour apporter un avantage concurrentiel à long terme, celles-ci (la combinaison de ressources et de compétences) doivent satisfaire trois conditions :

  • elles doivent être rares ;
  • elles doivent être précieuses ;
  • elles doivent être difficiles à copier par les concurrents.

L’étude des organisations pilotées par les grands chefs (3 étoiles Michelin) indique qu’elles remplissent bien chacune de ces exigences. Leurs ressources et leurs compétences clés sont rares en ce sens qu’on ne les trouve que dans une poignée d’autres restaurants à travers le monde. Elles sont précieuses dans la mesure où les clients sont disposés à payer un surprix pour y accéder. Toutefois, c’est sans doute la troisième exigence de l’avantage concurrentiel durable — la difficulté d’imitation — qui fait la différence entre une très bonne organisation et une organisation exceptionnelle.

Les grands restaurants (3 étoiles Michelin) se distinguent des autres par la culture de l’excellence qu’on y trouve systématiquement, et qui est notoirement absente des établissements de moindre envergure. Cette culture est le ciment qui maintient ensemble ces ressources rares et précieuses, ce lien spécifique étant très difficile à imiter par les autres.

Les entreprises aux performances durables ont des valeurs inscrites dans une culture organisationnelle forte. Celles et ceux qui y travaillent ne se contentent pas de vanter ces valeurs : ils les vivent au quotidien, les appliquant jour après jour à tout ce qu’ils font. C’est cette imbrication, la manière dont les compétences et les ressources sont organisées et utilisées, et intégrées aux valeurs fondamentales de l’entreprise, et à la manière dont les membres de l’organisation y adhèrent, qui fondent le caractère unique de l’avantage concurrentiel durable.

Ainsi, la condition sine qua non de l’excellence dans une organisation est-elle l’existence d’une culture qui favorise et qui perpétue l’excellence à tous les niveaux.

Comme l’entreprise elle-même, la culture organisationnelle commence avec le fondateur.

Les entreprises naissent parce que quelqu’un, le fondateur et premier leader, souhaite accomplir quelque chose qui exige l’action concertée de plusieurs personnes.

Les entrepreneurs-fondateurs (des entreprises 3 étoiles Michelin) ont une vision extrêmement précise de ce qu’ils souhaitent accomplir avec leur organisation et des moyens, humains et autres, à mettre en œuvre pour y parvenir.

La première étape sur la voie de la culture de l’entreprise est le processus par lequel le fondateur, fort de son idée, va s’efforcer de convaincre un groupe initial de personnes (des partenaires clés) que son idée est réalisable et porteuse de bénéfices potentiels pour tous ceux qui deviendront parties prenantes dans l’affaire.

À mesure que l’idée prend forme, d’autres « adeptes » rejoignent le groupe, qui se dote progressivement d’une histoire. Interagissant les uns avec les autres pour atteindre le but fixé par le leader, les membres du groupe seront inévitablement confrontés à des crises de croissance et de survie, et devront trouver des solutions aux problèmes qui surgiront sur leur route : s’adapter à l’environnement et survivre à ses menaces, mais aussi créer au sein de l’entreprise un ensemble opérationnel de relations et de règles assurant le bon fonctionnement de l’organisation.

La culture d’une organisation est essentiellement façonnée par son fondateur et les dirigeants qui la pilotent avec lui. Les entrepreneurs-fondateurs (des entreprises 3 étoiles Michelin) savent en général très bien où ils veulent conduire leur organisation et comment. Ces choix initiaux sont déterminants pour la formation de la culture de l’entreprise. Philosophie, stratégie, conduite du processus de sélection et de socialisation, agencement des lieux, leadership, systèmes d’apprentissage et d’accompagnement des collaborateurs, systèmes de récompenses et critères de promotion, degré d’évaluation et de contrôle, gestion des crises : le fondateur imprime sa marque à toutes choses.

Certaines entreprises n’ont pas à proprement parler de culture fédératrice, parce qu’elles n’ont pas d’histoire commune ou parce qu’elles connaissent un turn-over élevé. Toutes les organisations exceptionnelles se caractérisent par une culture forte, fruit de leur histoire et des épreuves qui l’on jalonnée et/ou d’objectifs partagés.

Pour façonner une culture qui encourage et stimule l’excellence, le fondateur et les dirigeants doivent mettre en place des systèmes et des structures définissant un environnement où l’excellence est soutenue et récompensée.

MÉDIAGRAPHIE

Manuel de gestion-réflexion / Christian Latour ☺

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Notes

[1Balazs Katharina (2009). Ils ont décroché les étoiles ! Quand les grands chefs nous livrent leurs recettes de leadership. France : Pearson Education.




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