LE COMMERCE DE LA RESTAURATION ALIMENTAIRE

La courbe de valeur de Kim et Mauborgne appliquée au secteur de la restauration alimentaire

7 juin 2015 - Par Christian Latour

En 2005 Kim et Mauborgne  [1], ont publié un ouvrage devenu depuis un best-seller mondial, « Stratégie Océan Bleu — Comment créer de nouveaux espaces stratégiques [2] ». Dans cet ouvrage qui est devenu un ouvrage de référence, les auteurs ont proposé un outil très utile pour évaluer et choisir le positionnement stratégique d’une entreprise. Cet outil, auquel ils ont donné le nom de « canevas stratégique », permet dans un premier temps d’évaluer le positionnement stratégique d’une entreprise par rapport à la courbe de valeur adoptée par la majorité des entreprises d’un secteur d’affaires ; avec en main les résultats de cette évaluation, le stratège peut par la suite passer à l’action et choisir ainsi une posture stratégique qui va lui permettre d’éloigner son entreprise le plus possible de la posture adoptée par majorité des concurrents du secteur.

Première étape… dessiner la courbe de valeur du secteur

La courbe de valeur du secteur permet dans un premier temps de représenter l’état actuel de la concurrence dans l’espace stratégique connu. La courbe indique, sur quels attributs (produits, services et autres créateurs de valeur) les entreprises présentent dans le secteur investissent, les attributs autour desquels la concurrence se joue.

Dessiner la courbe de valeur des entreprises de restauration alimentaire

Il s’agit donc de la courbe que l’on peut dresser à partir des attributs concrets (produits, services et autres créateurs de valeur), associés de façon générique à l’offre de restauration alimentaire.

L’offre restauration telle que je la définis aujourd’hui

J’irais vers vous ceux qui ont faim (1 — il s’agit de vos clients potentiels) et je vous restaurerai (2 — avec l’offre nourriture & boisson appropriée)… en vous offrant, comme il se doit (l’expérience client appropriée) :

3 — Aux endroits (emplacements) appropriés ;
4 — Aux moments appropriés (à l’heure qui vous convient le mieux [3] ;
5 — À la vitesse appropriée ;
6 — Aux prix appropriés ;

Avec :

7 — L’organisation interne (la partie visible) appropriée, et ;
6 — Le chef et l’équipe de cuisines appropriées, et ;
8 — Le personnel de contact sympathique et compétent approprié, et ;
9 — Le maître amphitryon approprié, et ;
10 — Les supports physique et/ou virtuel appropriés, et ;
11 — Les produits & services complémentaires appropriés, et ;
12 — Les actions de communication marketing appropriées, et ;
13 — Les changements planifiés appropriés au moment approprié, et ;
14 — les processus de services appropriés [4] ;
15 — Les ambiances appropriées.

Un rappel

Ce sont en fait les attributs concrets (produits, services et autres créateurs de valeur) mis en avant par la majorité des entreprises du secteur HRI, depuis son origine reconnue (c’est-à-dire depuis 1765) jusqu’à aujourd’hui, qui ont façonné, à un niveau subliminal, et les attentes des consommateurs, et l’offre des restaurateurs. Depuis les tout débuts, restaurateur et consommateur se sont influencés et conditionnés réciproquement dans un cycle qui se referme sur lui même avec le temps. De plus en plus, la majorité des restaurateurs offrent aux consommateurs ce qu’ils attendent et de plus en plus les consommateurs s’attendent à recevoir, encore et encore, la même chose en formule améliorée avec un peu plus de ceci et un peu plus de cela.

La Courbe de valeur MOYENNE du secteur de la restauration HRI réunit donc cette information (les attributs concrets de l’offre générique) sous forme graphique. L’axe vertical (l’axe y) représente la gamme des critères de concurrence sur lesquelles investissent actuellement la majorité des concurrents du secteur.

On peut distinguer 16 critères. Il s’agit en fait, comme je l’ai déjà mentionné, des sources de valeurs utilitaires présentées au module 4 du Manuel de formation — Le commerce de la restauration alimentaire.

L’axe horizontal (l’axe x) du canevas stratégique nous renseigne sur l’amplitude de l’offre par rapport aux critères clés de concurrence.

L’amplitude de l’offre

L’entreprise de restauration HRI qui obtient par exemple un Plus (+) sur un des attributs (produits, services et autres créateurs de valeur) est l’entreprise de restauration HRI qui propose davantage (et donc investi également davantage) que les autres entreprises sur cet attribut. Un Plus (+) à l’attribut « J’irai vers vous ceux qui ont faim et je vous restaurerai » indique que l’entreprise propose un réseau de distribution plus large (plus de points de vente) et/ou plus rapproché des consommateurs (service de livraison, service de « food truck », et, etc.) que la majorité des entreprises du secteur.

Un Plus (+) en matière d’offre nourriture indique que l’entreprise offre une carte nourriture avec une proposition plus large que la majorité des entreprises du secteur (ce n’est pas nécessairement la meilleure chose à faire puisque l’on sait que les consommateurs préfèrent les cartes simples avec moins d’items).

Un moins (— ) en matière d’offre boisson indique que l’entreprise propose une carte des boissons avec moins de produits que la majorité des entreprises du secteur, et ainsi de suite pour chacun des attributs.

Le dernier exemple montre en fait la posture stratégique qui a été adoptée par les restaurateurs qui ont choisi de transformer leurs établissements pour en faire des restaurants « apportez votre vin ».

LA POSTURE STRATÉGIQUE DES RESTAURANTS « APPORTEZ VOTRE VIN »

IDENTIFIER… un segment de marché relativement important constitué de consommateurs qui aiment le vin, mais qui sont de plus en plus INCONFORTABLES / DÉRANGÉS par les écarts importants entre les prix des vins offerts à la SAQ et les prix des mêmes vins offerts dans les restaurants.

Il y a même des consommateurs qui avaient renoncé à fréquenter les restaurants considérant que la somme des sacrifices consentis était devenue trop élevée par rapport à la valeur obtenue en échange.

La stratégie adoptée

EXCLURE… l’offre boisson alcoolisée de la proposition de valeur de l’entreprise, ce qui permet de diminuer considérablement les coûts d’opération associés à la gestion et à la vente de boisson.

Ce mouvement stratégique permet également d’enrayer le mouvement de frustration observé chez un nombre grandissant de clients. Il permet aussi de récupérer des clients du secteur qui étaient devenus non clients.

CRÉER… une nouvelle source de valeur (en faire un élément important de la nouvelle proposition de valeur) pour le segment de marché constitué des consommateurs qui veulent fréquenter les restaurants, mais « apportez leurs vins et leurs boissons ».

Exemple :

Le slogan mis de l’avant par l’entreprise Rouge Boeuf pour communiquer sa proposition de valeur à son public cible : « Rouge Bœuf NOTRE GRILL / VOTRE VIN »

LA POSTURE STRATÉGIQUE DE VOTRE ENTREPRISE

La courbe de valeur de votre entreprise représente donc sous une forme schématique et visuelle la performance relative de votre entreprise par rapport à tous les critères autour desquels la concurrence se joue dans le commerce de la restauration.

Si votre courbe de valeur est semblable à celle de la majorité des entreprises de restauration, vous êtes en train de nager dans un océan rouge sang. Les océans rouges sont constitués selon Kim et Mauborgne de toutes les entreprises qui font les choses comme les autres. Il s’agit en fait de l’espace stratégique connu rendu à maturité dans lequel il y a trop de concurrents pour pas assez de clients que nous avons étudiés au module 3 de notre Manuel de formation — Le commerce de la restauration alimentaire.

Une courbe de valeur pour chaque groupe stratégique

Chaque groupe stratégique présent dans le commerce de la restauration (que nous avons identifié au module 3 du manuel de formation) possède une courbe de valeur qui met l’accent sur certains attributs plus que sur d’autres.

Par exemple, les entreprises de restauration avec service rapide du sous-secteur 722512 (voir module 3 du manuel de formation) ont choisi de miser premièrement sur la vitesse.

On observe d’ordinaire pour chaque groupe stratégique un même phénomène de convergence stratégique.

Compte tenu des caractéristiques du secteur, l’entreprise qui veut entamer une trajectoire de croissance forte et rentable n’a pas intérêt (contrairement à ce que l’on pourrait penser) à prendre pour référence les performances des meilleures entreprises du secteur puis d’essayer de les surclasser en proposant un petit peu plus pour un petit peu moins. Selon Kim et Mauborgne, une stratégie de benchmarking semblable peut, tout au plus, faire monter légèrement les ventes, tout en faisant monter les coûts (souvent plus que les ventes) : elle ne favorisera guère un effort de conquête d’espace stratégique non disputé.

Selon Kim et Mauborgne, multiplier les études de marché n’est pas non plus la voie à suivre. Selon les recherches qu’ils ont menées, il apparaît que les clients ont du mal à imaginer à quoi ressemblerait la création d’un espace stratégique non disputé. Selon eux, les recommandations des clients se résument le plus souvent au vieux rêve d’obtenir plus de ce qui existe déjà sur le marché pour moins cher.

Faire autrement… sortir des limites imposées par la courbe de valeur du secteur

Si on l’on se réfère à la proposition de Kim et Mauborgne, pour redessiner la courbe de valeur du secteur d’activité Restauration, il faut commencer par un déplacement des priorités : vous devez désormais oublier les autres entreprises du secteur pour vous concentrer sur les alternatives et vous désintéresser des clients pour vous intéresser aux non-clients.

Selon Kim et Mauborgne, il faut résister à la logique traditionnelle qui consiste à étudier les entreprises qui œuvrent dans le secteur c’est-à-dire vos concurrents existants puis s’employer par la suite à essayer de faire un peu mieux qu’eux.

Selon Steve Wozniac (le cofondateur de Apple)… « Pour trouver quelque chose de nouveau – quelque chose qui transforme le monde —, il faut passer outre les contraintes qui restreignent les gens, il faut penser au-delà des limites artificielles qu’ils fixent. »

Le changement de priorités préconisé par Kim et Mauborgne invite plutôt à revoir et à redéfinir les enjeux habituels du secteur d’affaires restauration et à réinventer des éléments de valeur pour l’acheteur en ne tenant pas compte des frontières entre les secteurs (voir à cet effet l’exemple de Sodexo).

Vous devez dépasser la logique stratégique traditionnelle, qui se borne à proposer des produits soi-disant meilleurs que ceux de vos concurrents.

REMETTRE CONSTAMMENT EN QUESTION CE QUI EXISTE DÉJÀ

Grâce à une étude menée par Wharton School et le cabinet-conseil Decision Strategies International (DSI) sur plus de 20 000 cadres, la capacité de « REMETTRE EN QUESTION » ce qui existe déjà a été identifiée comme une des compétences stratégiques que l’on doit retrouver dans le portefeuille de compétences des leaders.

Selon les résultats de cette étude, les penseurs stratégiques questionnent constamment le statu quo ? Ils mettent à mal leurs propres hypothèses ainsi que celles des autres, et encouragent les points de vue divergents.

Ce n’est qu’après une RÉFLEXION et un examen minutieux d’une situation, sous différents angles, qu’ils prennent des mesures décisives. Cela exige patience, courage et ouverture d’esprit.

Pour réussir et s’adapter dans le monde d’aujourd’hui, il faut aborder différents points de vue (parfois opposés) et savoir REMETTRE EN QUESTION sa propre réflexion et celle de ses conseillers.

Pour améliorer votre capacité à REMETTRE EN QUESTION ce qui existe déjà :

  • Concentrez-vous sur LES CAUSES PREMIÈRES d’un problème plutôt que sur ses symptômes.

Appliquez les « 5 pourquoi » de Sakichi Toyoda, le fondateur de Toyota ?

  • Dressez la liste des hypothèses établies de longue date portant sur un aspect donné de votre activité et demandez à un groupe de personnes diverses d’en mesurer la pertinence.
  • Encouragez le débat en tenant des réunions « en terrain neutre », où le dialogue et les conflits sont acceptés et encouragés.
  • Créer un poste « tournant » dont la mission est précisément de s’attaquer au statu quo.
  • Intégrer les récalcitrants aux PROCESSUS DE PRISE DE DÉCISION (voir le contrôle par la prise de décision, chapitre 3 du manuel de formation) afin de faire ressortir rapidement les difficultés.
  • Prenez l’avis de personnes qui ne sont pas directement affectées par une décision X, mais qui pourraient avoir une bonne vision de ses répercussions.

Source : Schoemaker, P., Krupp, S. et Howland, S. (juin-juillet 2014), Leadership stratégique : les compétences clés. Harvard Business Review, Édition Française, vol. (3), p. 112.

LA GRILLE DES QUATRE ACTIONS DE KIM ET MAUBORGNE (2010, p. 36)

Kim et Mauborgne ont (pour le travail de remise en question) élaboré un outil de redéfinition des éléments de la valeur pour l’acheteur, point de départ d’une nouvelle courbe de valeur… Ils ont nommé cet outil révolutionnaire la grille des quatre actions.

Selon (Kim et Mauborgne 2010, p. 35-36) pour sortir de l’arbitrage entre différenciation et domination par les coûts, il faut se poser quatre questions clés sur la logique stratégique et le modèle économique de tout secteur d’activité :

1. Quels critères acceptés sans réflexion par les acteurs du secteur doivent être exclus de la proposition de valeur ?

La première question vous pousse à envisager l’exclusion d’éléments situés depuis longtemps au cœur des efforts compétitifs dans le secteur d’affaires. Ces éléments sont souvent acceptés sans la moindre réflexion, alors qu’ils n’apportent plus rien de positif — quand ils n’ont pas carrément un effet négatif sur les résultats des acteurs du secteur. Ce changement est parfois dû à l’évolution des exigences des consommateurs que les entreprises obnubilées par le benchmarking ne prennent pas en compte ou n’aperçoivent même plus.

« Décider ce qu’on ne doit plus faire est aussi important que de décider quoi faire. C’est vrai pour le management des sociétés, c’est vrai aussi pour les produits. » — Steve Jobs

2. Quels critères doivent être atténués par rapport au niveau jugé normal dans le secteur ?

La deuxième question vous incite à identifier les produits ou les services qui ont éventuellement reçu trop d’attention dans la course compétitive. C’est généralement le fait d’entreprises qui en font trop pour le client : elles assument des coûts supplémentaires, sans rien gagner en échange.

Par exemple plusieurs entreprises de restauration entretiennent encore des caves à vins importantes sans obtenir en retour des rendements sur investissement satisfaisant.

3. Quels critères doivent être renforcés bien au-delà du niveau jugé normal dans le secteur ?

La troisième question vous encourage à traquer les compromis que votre secteur impose au client.

4. Quels critères jusque-là négligés par le secteur doivent être créés ?

La quatrième question vous aide à découvrir des sources entièrement inédites de valeur pour l’acheteur, à créer une demande nouvelle et à bousculer la stratégie de prix pratiqué dans votre secteur.

Les deux premières questions (pour exclure et atténuer) vous indiquent des possibilités pour abaisser vos coûts par rapport à ceux de vos concurrents.

Rares sont les dirigeants qui s’attachent systématiquement à diminuer ou à abandonner leurs investissements dans les domaines valorisés par leurs rivaux. C’est pourtant ce qu’on fait certains restaurateurs en décidant d’abandonner (exclure) la vente de boisson pour devenir des restaurants « apporter votre vin ».

C’est également cette position stratégique qu’a adoptée Cora Tsouflidou en décidant de fermer ses établissements à 15 h l’après-midi en excluant de sa proposition le service des repas du soir en semaine comme en fin de semaine tout en sachant que pour l’ensemble des acteurs du secteur le repas du soir était considéré comme le repas générant la plus grande source de revenus.

Les questions trois et quatre (vous donneront ensuite des idées pour augmenter la valeur pour le client et créer une demande nouvelle.

Les quatre questions prises ensemble, vous permettront d’analyser systématiquement les moyens de réinventer les éléments de valeur pour l’acheteur, sans rester prisonnier des habitudes du secteur, et de proposer une expérience d’achat entièrement inédite, tout en maîtrisant l’évolution de vos coûts. — Kim et Mauborgne (2010, p. 35-37)

Il faut surtout souligner l’importance de l’exclusion et de la création, qui incitent l’entreprise à dépasser les efforts de maximisation sur la seule base des critères de concurrence en vigueur. L’exclusion et la création poussent l’entreprise à redéfinir elle-même ses critères et, ce faisant, à tourner le dos à la concurrence.

L’application de ces quatre actions au canevas stratégique du secteur d’affaires HRI permet d’éclairer d’une lumière nouvelle des vérités anciennes.

Cora Tsouflidou a décidé de lancer « Cora Déjeuner », dont le profil stratégique a marqué une rupture avec les règles compétitives tout en favorisant la création d’un marché nouveau.

Cora à non seulement gagné des clients au détriment de ses rivaux, mais elle a contribué à l’expansion du marché en attirant dans le marché des non-clients du secteur de la restauration. Les nouveaux consommateurs peu intéressés par l’offre de restauration traditionnelle ont commencé à fréquenter régulièrement chez Cora pour les brunchs du dimanche entre autres.

Trois caractéristiques d’une bonne stratégie de positionnement

Exprimée sous forme de courbe de valeur, une stratégie « Océan Bleu » réunit trois qualités complémentaires : focalisation, divergence et slogan percutant.

Les quatre actions (atténuer, exclure, créer, renforcer) nécessaires pour créer une nouvelle courbe de valeur doivent bien viser à bâtir le profil stratégique de l’entreprise sur ces trois caractéristiques. — Kim et Mauborgne (2010, p. 45)

Focalisation

Toute stratégie excellente est focalisée et la posture stratégique (la courbe de valeur), de l’entreprise doit clairement montrer cette focalisation.

L’entreprise ayant une courbe de valeur insuffisamment focalisée risque de devoir supporter des coûts élevés et d’avoir un modèle économique compliqué à mettre en œuvre et à mener à terme. C’est effectivement le cas de la plupart des entreprises qui œuvrent actuellement dans le secteur de la restauration traditionnel (voir sous secteur 722, chapitre 4 du manuel de formation) comparativement, par exemple, à une jeune entreprise de restauration qui a décidé de se concentrer et d’offrir simplement « Un chef, quand vous le voulez, où vous le voulez ».

Divergence

L’entreprise qui élabore une stratégie de façon purement réactive pour suivre la concurrence perd toute capacité de différenciation. Il n’est que de songer aux similitudes entre les repas proposés par la plupart des restaurants des entreprises de restauration du Québec.

Un manque de divergence est plutôt un signe d’une stratégie de suiveur qui ne permet guère de sortir du lot.

Quand une entreprise a une courbe de valeur convergente avec celle de ses rivaux, c’est probablement qu’elle est prisonnière de « l’Océan Rouge de la concurrence ». Sa stratégie qu’elle soit formulée ou non, tourne sans doute autour de l’idée de l’emporter par une qualité supérieure (sur une ou l’autre des composantes de sa proposition de valeur) ou par des prix inférieurs.

Pour réussir l’innovation-valeur, il faut identifier les critères à atténuer ou à exclure, et pas seulement ceux qui méritent d’être renforcés ou créés. C’est seulement ainsi qu’on obtient une courbe de valeur divergente.

Slogan percutant

Une bonne stratégie de positionnement (une courbe de valeur focalisée et divergente) se résume par un slogan clair et percutant. Le slogan doit transmettre un positionnement qui soit non seulement clair, mais aussi conforme à la vérité. Sinon, le client cesse de faire confiance à l’entreprise et s’adresse ailleurs. En fait, un bon moyen de tester la valeur et l’efficacité d’une stratégie est de vérifier si elle se définit à partir d’un slogan fort et authentique.

Conclusion

Le canevas stratégique de Kim et Mauborgne montre à la fois les critères sur lesquels se concentrent traditionnellement les concurrents qui opèrent dans le secteur (la courbe de valeur du secteur) et les critères nouveaux qui conduisent à la création d’un nouvel espace stratégique (la courbe de valeur océan bleu).

Il s’agit donc d’un outil stratégique qu’il faut absolument utiliser lorsque vous êtes en position de créer ou d’améliorer la proposition de valeur d’une entreprise de restauration HRI. Cet outil indispensable est complémentaire au cadre théorique pour la création ou l’amélioration d’une proposition de valeur ciblée.

MÉDIAGRAPHIE

Manuel de gestion-réflexion / Christian Latour ☺

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Notes

[1W. Chan Kim occupe la chaire D. Henderson du Boston Consulting Group à l’INSEAD, où il est professeur de stratégie et de management international. Renée Mauborgne est également professeur de stratégie et de management à l’INSEAD. Ils ont écrit de nombreux articles dans le Harvard Business Review.

[2L’ouvrage a été traduit en français en 2010. Voir, Kim, W, Chan et Mauborgne, Renée. (2010). Stratégie Océan Bleu comment créer de nouveaux espaces stratégiques. Paris ; Pearson.

[3Les moments de consommations sont divisés en 7 périodes distinctes : La période de petit déjeuner de 6 h 00 à 9 h 30, la période pause avant midi de 9 h 30 à 11 h 30, la période du dîner de 11 h 30 à 14 h 30, la période pause après midi de 14 h 30 à 17 h, la période 5 à 7 de 17 h à 19 h, la période du souper de 19 h à 22 h, la période de l’après souper de 22 h jusqu’à 6 h 00 le lendemain matin. Chacune de ces périodes est caractérisée par des comportements d’achats qui sont spécifiques à la période.

[4Un processus de service définit clairement, pour chaque interaction avec un client — par exemple une demande de soumission, une réservation, une commande en salle, une livraison à domicile — chaque étape menant à la prestation du service en précisant le rôle de chaque employé de contact et de soutient concerné, les délais et les lieux de livraison.




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