LE COMMERCE DE L’ALIMENTATION ET DE LA RESTAURATION ALIMENTAIRE
Les 10 catégories de ressources clés des entreprises de restauration pour lesquels un porteur de projet est en concurrence avec les autres porteurs de projets
LES RESSOURCES CLÉS SUR LA « ONE-PAGER »
Ce module est une composante du cours : Concevoir, construire ou améliorer le modèle d’affaires d’une entreprise de restauration alimentaire... ce qu’il faut premièrement savoir
Le travail à faire à cette étape de conception de votre MODÈLE D’AFFAIRES consiste à identifier « les catégories de Ressources clés » c’est-à-dire l’ensemble des actifs (tangibles et intangibles) dont vous disposez et/ou dont vous devez disposer (parce que vous en avez absolument besoin) pour faire ce que vous avez à faire c.-à-d. créer, délivrer, capturer de la valeur, ou en d’autres mots, concevoir et apporter à vos clients cibles, une offre produits et services (une proposition de valeur) qui va les satisfaire tout en vous permettant (pour le bénéfice de l’ensemble des parties prenantes à votre projet) de gagner plus d’argent que vous n’en dépensez.
Wernerfelt (1984), cité par Verstraete et Jouison (2007, p. 12) définis une ressource comme un actif tangible ou intangible (capital financier, capital relationnel, expertise de salariés, talents managériaux des décideurs et, etc.), dont la firme dispose de façon plus ou moins permanente. La mobilisation des ressources de la firme et la capacité de celle-ci à les coordonner servent la réalisation des activités permettant l’atteinte des objectifs.
Évidemment, une entreprise doit d’ordinaire utiliser une quantité relativement importante de ressources et de compétence pour arriver à ses fins.
LE MANAGEMENT DES RESSOURCES
Selon Volle, P. et al. (2008. p. 134) : on peut dire que le management des ressources et des compétences est probablement la dimension la plus discriminante dont dispose une entreprise.
LA PLACE DES RESSOURCES ET COMPÉTENCES DANS LE MODÈLE D’AFFAIRES
Afuah et Tucci (2001) décrivent le modèle d’affaires comme étant la méthode par laquelle une entreprise construit et utilise ses ressources afin d’offrir à ses clients une meilleure valeur que ses concurrents, et ce, en générant des revenus.
Dans l’approche par les ressources, l’entreprise développe des compétences qu’elle propose aux marchés qu’elle aura pointés comme pouvant être intéressée. — Verstraete et Jouison (2007, p. 11)
Or selon Saives et al. (2011, p. 28) : Le modèle d’affaires peut être considéré comme un instrument de modélisation d’une architecture de ressources et de compétences.
LA RECHERCHE DE RESSOURCES AUPRÈS DE PARTENAIRES CLÉS
Il est important de rappeler que dans un modèle d’affaires, les ressources ne sont pas uniquement celles qui sont la propriété de l’entreprise analysée, mais également celles auxquelles cette dernière à un accès privilégié, sans en avoir forcément la propriété. — Demil et al. (2013, p. 118)
Donc pour rendre possible la réalisation d’un projet le porteur de projet doit (grâce à un exercice de conviction) convaincre des possesseurs de ressources de l’intérêt de travailler avec lui. On parle ici d’un exercice qui place le porteur de projet directement en concurrence avec tous les porteurs de projets (ceux de son secteur d’affaires et les autres) qui se trouvent de la même façon, en même temps, à la recherche de ressources clés.
Il faut voir la concurrence comme commençant dès la quête de ressources, celle-ci n’étant généralement ni abondamment disponible ni inépuisable. La lutte concurrentielle démarre ainsi dès cette quête. — Verstraete et Jouison (2007, p. 14)
Ce qui intéresse les possesseurs de ressources disposés à devenir des partenaires c’est-à-dire des parties prenantes à votre affaire, c’est ce qu’ils vont gagner à soutenir le projet. — Verstraete et Jouison (2007, p. 15)
Les ressources sont obtenues auprès des possesseurs de ressources que l’adhésion au modèle d’affaires transforme en parties prenantes. — Verstraete et Jouison (2007, p. 17)
Note : Nous aborderons plus spécifiquement la rémunération et le partage de la valeur entre les parties prenantes au projet dans le chapitre qui traite des « partenaires clés ».
La gestion efficace de chacune de ses catégories de ressources (champs de compétences) nécessite évidemment des compétences spécifiques qui lui sont associées.
1 — Les ressources humaines
Le champ de compétences spécifiques associées à cette catégorie de ressource est : planifier/gérer les ressources humaines.
Les ressources humaines comprennent les effectifs humains (en termes de nombre de personne et de répartition dans les fonctions) dont vous disposez pour faire ce que vous avez à faire.
« Une organisation saine n’est pas un assemblage de ressources humaines divisées qui ne se préoccupent que de leurs affaires ; c’est une communauté d’êtres humains responsables qui ont à cœur le système entier et sa survie à long terme. » — Henry Mintzberg
Le champ de compétences spécifiques associées à cette catégorie de ressource est : développer et gérer de façon efficace et efficiente les collaborateurs clés et leurs compétences distinctives.
Les individus compétents sont la cause première qui détermine les niveaux de performance des entreprises de restauration alimentaire.
Une firme [une entreprise] se définit par ce qu’elle sait faire — Verstraete et Jouison (2007, p. 12).
Les compétences deviennent un concept clé de la stratégie, puisque la firme propose au marché ce qu’elle fait de mieux (core competences). — Verstraete et Jouison (2007, p. 12)
Une firme est un agencement unique de ressources sur lesquelles la stratégie se fonde pour prendre des avantages compétitifs. Encore faut-il faire de ces ressources, et de la capacité à les combiner, une véritable compétence, laquelle est une capacité valorisable. Rare, coûteuse à imiter et non substituable. — Verstraete et Jouison (2007, p. 12).
Le modèle d’affaires est une convention optimisant la configuration, c’est-à-dire l’agencement des ressources pour en faire des compétences. — Verstraete et Jouison (2007, p. 15)
C’est la combinaison unique des ressources et des compétences de l’entreprise associée à leurs caractéristiques intrinsèques qui est à l’origine de l’avantage concurrentiel. — Demil et al. (2013, p. 83)
Les savoir-faire et compétences sont constitués des principales compétences individuelles, mais surtout des compétences collectives qui permettent potentiellement à l’organisation de mieux opérer ou d’opérer différemment de ces concurrents, ou encore qui peuvent éventuellement donner lieu à une valorisation ultérieure via une ou plusieurs propositions de valeur. — Demil et al. (2013, p. 118)
La grande question à laquelle un modèle d’affaires doit répondre : avec quelles compétences l’entreprise cherche-t-elle à générer des revenus ?
3 — Les ressources naturelles
Le champ de compétences spécifiques associées à cette catégorie de ressource est : planifier / gérer les ressources naturelles.
De manière générale, une ressource naturelle est une substance, un organisme ou un objet présent dans la nature et qui fait, dans la plupart des cas, l’objet d’une utilisation pour satisfaire les besoins (énergies, alimentation, agrément, etc.) des humains, animaux ou végétaux.
Il peut s’agir :
- d’une matière première minérale (par exemple : l’eau douce, les granulats, les minerais métalliques...) ou une matière d’origine vivante (ex. : un boeuf, un cheval, un poisson, le blé, et, etc.) ;
- d’une matière organique fossile (comme le pétrole, le charbon, le gaz naturel, le lignite ou la tourbe, et, etc.) ;
- d’une source d’énergie (énergie solaire, énergie éolienne, et, etc.) ;
et par extension d’un service écosystémique (la production d’oxygène fournie par la photosynthèse par exemple).
Source : Wikipédia
4 — Les ressources alimentaires
Le champ de compétences spécifiques associées à cette catégorie de ressource est : planifier / gérer les ressources alimentaires.
De manière générale, une ressource alimentaire est une ressource naturelle présente dans la nature et qui fait, dans la plupart des cas, l’objet d’une utilisation pour satisfaire les besoins alimentaires des animaux et des humains.
Par définition, on classe également les produits alimentaires dans cette catégorie de ressource.
Les produits alimentaires sont en fait des ressources alimentaires déjà travaillés et/ou transformés par des producteurs alimentaires.
5 — Les ressources physiques et/ou matérielles (incluant les ressources immobilières)
Le champ de compétences spécifiques associées à cette catégorie de ressource est : planifier / gérer les ressources physiques et matérielles (incluant les ressources immobilières).
Les ressources physiques que l’on appelle également ressources matérielles (ou support physique dans notre proposition de valeur) comprennent par exemple les immeubles, les outils, les équipements, les petits équipements et les fournitures nécessaires pour la production en cuisine, la vente et le service en salle à manger, la livraison, et, etc.
6 — Les ressources financières
Le champ de compétences spécifiques associées à cette catégorie de ressource est : planifier / gérer les ressources financières.
Les ressources financières comprennent l’ensemble des moyens financiers dont vous disposez (que ce soit sous forme liquide ou sous forme de placement), pour arriver à vos fins, c’est-à-dire faire ce que vous avez à faire pour satisfaire vos clients tout en gagnant plus d’argent que vous n’en dépensez.
Les ressources financières permettent l’accès à l’ensemble des autres ressources clés de l’entreprise.
7 — Les ressources technologiques
Le champ de compétences spécifiques associées à cette catégorie de ressource est planifier / gérer les ressources technologiques.
Les ressources technologiques comprennent les logiciels ou technologies particulières dont peut disposer votre entreprise.
Par exemple, les rôtissoires spécifiques conçues (en 1960) par les 8 frères Benny et leur beau-frère pour l’usage spécifique de leur entreprise, Joliette B.B.Q.
« Votre entreprise risque plus d’être dépassée par une nouvelle technologie que par ses concurrents. » — Philip Kotler (2003, p. 178)
« Les technologies informatiques et les affaires sont inextricablement liées. Je ne pense pas qu’on puisse parler des unes sans évoquer les autres. » — Bill Gates (1999, p. 21)
« Les technologies Web sont à l’origine d’un changement fondamental dans le comportement d’achat des clients […]. » — Bill Gates (1999, p. 26)
8 — Les ressources intellectuelles
Le champ de compétences spécifiques associées à cette catégorie de ressource est planifier / gérer les ressources intellectuelles.
Les ressources intellectuelles comprennent par exemple votre marque de commerce, vos brevets d’invention, vos recettes secrètes et, etc.
9 — Les ressources informationnelles
Le champ de compétences spécifiques associées à cette catégorie de ressource est planifier / gérer les ressources informationnelles.
Les ressources informationnelles comprennent les informations particulières dont peut disposer votre entreprise (par exemple des informations stratégiques sur : le macro environnement, le secteur d’affaires, les clients, les revenus, les coûts, et, etc.).
Les informations sont des ressources très précieuses que l’on gère généralement grâce à la mise en place de système d’information de gestion (SIG).
10 — La ressource temps
Le champ de compétences spécifiques associées à cette catégorie de ressource est planifier / gérer la ressource temps.
Les faits :
- Pour une entreprise, quelle que soit l’entreprise, le TEMPS c’est toujours de l’argent ($$$).
- La gestion du TEMPS occupe nécessairement une place de premier plan dans le travail d’un gestionnaire.
- Les gestionnaires sont toujours responsables non seulement de leurs agendas personnels, ils sont également toujours responsables de l’agenda des gens qu’ils gèrent.
- En conséquence, la gestion efficace du TEMPS est forcément une des compétences clés que doit maîtriser un gestionnaire.
Le grand malheur
- On accorde peu ou pas assez d’importance au développement de cette compétence dans les écoles de gestion.
Pour gérer efficacement... vous devez toujours premièrement identifier vos priorités.
Pour accomplir de grandes choses… il faut apprendre à utiliser Le TEMPS efficacement.
CONCLUSION
Une entreprise doit acquérir et développer de multiples ressources et compétences pour arriver à ses fins.
« Un possesseur de ressources ne peut se transformer en partie prenante s’il ne croit pas possible la rencontre avec les clients. La valeur client est en ce sens la fondation du Business Model (Beley, 2005, cité par Verstraete et Jouison, 2007, p. 15)
« S’agissant des ressources, le créateur ne peut démarrer son affaire sans, à la fois, identifier puis réunir ce dont il a besoin et sans montrer ce qu’il va en faire (la façon dont il va les agencer, donc les organiser, pour en tirer des compétences). » — Jouison et Vertraete, (2008, p. 178).
Développé à partir des années 1980 (Wernerfelt, 1984 ; Barney, 1989), le modèle stratégique des ressources et compétences n’a réellement pris son essor qu’au milieu des années 1990. Il est en réalité constitué de plusieurs courants qui préconisent, par opposition au modèle de Porter, de s’attarder sur les spécificités de l’entreprise analysée plutôt que sur celles du secteur d’activité. Dans cette approche, c’est ainsi la combinaison unique des ressources et des compétences de l’entreprise associée à leurs caractéristiques intrinsèques qui est è l’origine de l’avantage concurrentiel. — Demil et all. (2013, p.83)
⬅️ La page : MODÈLE D’AFFAIRES des entreprises de restauration alimentaire
Manuel de gestion-réflexion / Christian Latour
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