L’optimisation des revenus d’hôtels

À chacun son service et son prix

10 août 2007 - Par Léonard Dumas

Il n’y a pas si longtemps, certains se demandaient comment il était possible qu’un client arrivant un lundi pour un séjour d’une nuit puisse se faire répondre que l’hôtel est complet bien que plusieurs chambres soient encore disponibles alors qu’un autre client arrivé ce même lundi voyait sa réservation acceptée pour un séjour de deux nuits.

Comment peut-on justifier auprès de la clientèle le fait qu’un client résidant trois nuits durant la semaine obtienne un tarif différent de celui d’un autre client similaire qui séjournerait à l’hôtel seulement deux de ces trois mêmes nuits ? À quoi peut bien ressembler la carte des tarifs d’un établissement hôtelier ? Bienvenue à l’ère de la tarification flexible. Dans cet article, nous nous efforcerons de préciser certains éléments clés de l’optimisation des revenus, ou revenue management, tout en explorant les nombreuses occasions d’affaires offertes par cette approche de gestion d’un des éléments très importants du marketing mix : le prix.

Les spécialistes estiment que plusieurs hôteliers commettent l’erreur d’accorder trop d’importance aux décisions de leurs compétiteurs puisque ces derniers sont susceptibles de commettre eux-mêmes des erreurs.

Vous avez déjà pu lire dans nos pages un article [5] donnant un aperçu du yield management, une stratégie visant à offrir une tarification contribuant à assurer la croissance de l’entreprise. L’Office québécois de la langue française [6] traduit le titre yield manager par responsable des réservations et de l’optimisation des revenus. Notons que, dans plusieurs établissements, cette fonction est souvent divisée en deux fonctions distinctes, bien que les deux titulaires de ces fonctions aient à travailler fréquemment ensemble. Nous pouvons en déduire que le directeur de l’optimisation des revenus (revenue manager) dans une entreprise de tourisme ou d’hébergement, est responsable de l’optimisation des revenus totaux de l’entreprise, c’est-à-dire d’obtenir les meilleures conditions de rendement possible. Il y parvient par le choix et l’utilisation de diverses stratégies commerciales, tout cela dans le but d’atteindre le meilleur équilibre possible entre le prix moyen à l’unité et le taux d’occupation.

Parmi tous les systèmes, politiques ou procédures en usage dans les hôtels, certains visent à accroître la profitabilité grâce à une meilleure productivité, d’autres cherchent à fidéliser les clients en améliorant leur satisfaction. Il n’y a cependant que l’optimisation des revenus qui tende à accroître les rentrées d’argent provenant des chambres, des salles de réunions et des autres services de l’établissement.

Évolution vers l’optimisation des revenus [7]

Rappelons-nous qu’à la fin des années 1970, il n’y avait pas encore de standards en matière de systèmes de gestion de l’hébergement. Visicalc, l’ancêtre de Lotus et d’Excel, était alors la seule feuille de calcul électronique fonctionnant sur Apple II. Ce n’est qu’en 1981 que le IBM PC et son système d’exploitation MS-DOS ont fait leur entrée sur le marché. Les premiers systèmes de yield management ont quant à eux fait leur apparition en hôtellerie vers le milieu des années 1980. Des années se sont écoulées avant que certains professionnels de l’hôtellerie acceptent le fait que des ordinateurs puissent leur dire « comment gérer » la disponibilité ou le tarif des chambres. Il va sans dire que les algorithmes ou les formules mathématiques habituellement imbriqués dans les systèmes de gestion des revenus contribuent à les rendre peu conviviaux, voire ésotériques, aux yeux de plusieurs gestionnaires de l’industrie hôtelière.

Champs d’application actuels de l’optimisation des revenus [8]

La tendance actuelle dans le domaine de l’optimisation des revenus consiste à mieux comprendre les interrelations entre les segments de marché et leurs effets sur les profits de l’entreprise. Il s’agit d’une approche dite plus globale. Au lieu de ne s’intéresser qu’aux revenus des chambres, les dirigeants mettent l’accent sur la valeur totale d’une réservation éventuelle. Ils s’intéressent à la contribution effective aux profits de chacun des services composant la demande du client. Bien qu’ils soient plus développés, les systèmes d’optimisation des revenus (SOR) ne parviennent toujours pas à évaluer pleinement l’importance des éléments intangibles tels que le type de relations entretenues au fil des années avec les clients de l’établissement. Le tableau 1 présente des exemples d’applications désormais possibles.

TABLEAU 1
Exemples d’applications actuelles des systèmes
d’optimisation des revenus (SOR)

TYPES D’APPLICATIONS DESCRIPTION
Calcul des tarifs selon la durée du séjour Génération automatique de tarifs basés sur la durée totale du séjour plutôt que sur la date d’arrivée seulement, ou encore, sur chacune des nuitées individuelles.
Calcul des effets du déplacement de clients La procédure qui consiste à simplement bloquer des chambres qu’on désire attribuer aux groupes peut être remplacée par une évaluation qui tient compte des revenus et des dépenses engendrés par tous les services utilisés dans l’hôtel. Ainsi, un rapport d’analyse permet d’accepter ou non un groupe en tenant compte de la valeur totale de la réservation prévue et de ce que coûtera le déplacement de clients individuels.
Élaboration et évaluation de la stratégie de distribution Génération d’une analyse du coût et de la rentabilité de chacun des canaux de distribution utilisés. Cela permet d’orienter les efforts de vente et de privilégier ceux qui sont les plus rentables pour l’hôtel.
Intégration des valeurs des clients et des relations avec les clients Historiquement, le yield management et la gestion des relations avec les clients n’ont pas toujours fait bon ménage. Désormais, il est plus facile d’intégrer ces deux aspects de la gestion et de mieux cibler les offres de services.

Quelques éléments incontournables à considérer

Avant de pouvoir mettre en oeuvre des pratiques efficaces d’optimisation des revenus, il faut être en mesure de bien comprendre les concepts fondamentaux soutenant cette approche. Plus que jamais, les dirigeants hôteliers découvrent qu’il est futile de travailler en silo et que le succès de l’entreprise dépend de la contribution de tous les membres de l’équipe.

Avant tout, il convient de réaliser une analyse de l’environnement externe de l’entreprise afin de mieux prévoir la fluctuation de l’offre et de la demande relative aux services proposés par l’hôtel. De manière globale, il est important de considérer les indicateurs économiques liés au domaine des affaires. Y a-t-il des changements importants susceptibles de modifier fondamentalement la structure des activités économiques de la région ?

L’indice de confiance des consommateurs peut également être un bon indicateur des intentions d’achat de la clientèle d’agrément. Nous le savons, les consommateurs sont de plus en plus informés et expérimentés. Ils ont maintenant l’habitude de magasiner en ligne. Toutefois, une enquête de la firme KPMG sur la distribution, réalisée en 2005, indiquait que les tarifs de seulement 1 % des hôtels étaient affichés de manière conséquente par les différents canaux de distribution utilisés.

Que recherchent les clients ? Le meilleur prix ou la meilleure valeur ? Sans conteste, les consommateurs recherchent la meilleure valeur et ne veulent plus perdre leur temps à rechercher de l’information ou des tarifs. Ils s’attendent même à ce que les hôteliers anticipent leurs désirs en cette matière.

La connaissance approfondie des concurrents est également essentielle. Un changement de prix de l’un d’eux ne veut pas nécessairement dire que l’on doit changer les nôtres. Toutefois, la connaissance des raisons ayant amené un concurrent à apporter des changements peut en dévoiler beaucoup sur ce qui se passe chez lui.

Tarifs fixes ou flottants ?

Les tarifs négociés fixés pour une période d’une année perdent progressivement du terrain au profit de modèles plus dynamiques de fixation des prix. Ainsi, on voit apparaître des tarifs flottants qui comprennent une réduction par rapport au tarif du jour en vigueur au moment de l’occupation. Par ailleurs, certains hôtels offrent désormais un tarif négocié sur la base de l’occupation réelle et non selon la prévision d’occupation.

Les concurrents doivent être connus des dirigeants afin qu’ils puissent mieux évaluer comment un hôtel en particulier s’intègre dans son marché. Les spécialistes du domaine estiment que plusieurs hôteliers commettent l’erreur d’accorder trop d’importance aux décisions de leurs compétiteurs puisque ces derniers sont susceptibles de commettre eux-mêmes des erreurs. Or, dans un tel cas, à quoi bon les imiter ?

L’avenir de l’optimisation des revenus

Bien que les tactiques mises en oeuvre par les responsables de l’optimisation des revenus portent déjà leurs fruits, plusieurs autres développements sont à prévoir en cette matière. Ainsi, nous nous acheminons de plus en plus vers une pratique de l’optimisation des revenus axée sur la personnalisation. De cette façon, on privilégiera un client représentant davantage de profits par rapport à un autre générant moins de profits. On prendra conscience de la valeur que représente le client durant toute sa vie, ce qu’on appelle la valeur à vie, grâce aux bases de données permettant de mieux connaître son profil et les manières de lui offrir exactement le type de service qu’il recherche.

D’autre part, à l’heure actuelle, la comparaison de l’estimation des revenus potentiels générés par la restauration et la location des espaces lors de banquets, congrès ou réunions, qu’ils soient ou non associés à la location de chambres, est très complexe. Il est à prévoir que les systèmes d’optimisation seront de mieux en mieux équipés pour produire de telles comparaisons et aider à la prise de décisions. Par ailleurs, on se dirige vers une gestion des canaux de distribution permettant d’identifier ceux produisant les meilleurs profits, c’est-à-dire ceux tenant compte à la fois de ventes et des dépenses encourues pour faire affaire avec chacun des membres du réseau de distribution. On se dirigera bien sûr vers les canaux les plus profitables. Finalement, les nouveaux systèmes permettront de mieux intégrer l’optimisation des revenus avec les activités des autres secteurs de l’entreprise, notamment en ce qui a trait à la rémunération de l’équipe de vente pour laquelle les incitatifs pourraient être davantage liés à l’optimisation des profits générés plutôt qu’aux ventes de chambres, comme c’est le cas dans plusieurs entreprises à l’heure actuelle.

Une discipline en constante progression

Au cours des dernières années, l’optimisation des revenus a réussi à se tailler une place de choix au sein des organisations hôtelières et continue de gagner en influence autant dans les hôtels que dans les sièges sociaux de groupes hôteliers. En effet, les responsables de la gestion des revenus bénéficient de plus en plus de l’écoute des hauts dirigeants des entreprises.

Par ailleurs, il est de plus en plus probable que la pratique de la veille prenne progressivement plus de place dans la gestion des revenus et que les activités de cette fonction soient davantage tournées vers l’avenir plutôt que vers l’analyse de données historiques. Nous assisterons également à une plus grande intégration des bases de données de la gestion des relations avec les clients avec celles de la gestion des revenus. Les dirigeants hôteliers prennent conscience de la valeur totale que constitue chaque client pris individuellement et du fait qu’il faudra à l’avenir orienter l’offre de manière à satisfaire les besoins et les attentes des clients à la recherche de produits et de services de plus en plus personnalisés. À chacun des clients son service et son prix !

Dans cette édition

Roy’s
Économie d’énergie : Une cuisine efficace en vaut deux
Sudoku-thème Salicorne, numéro de juin-juillet 2007
Jouons au restaurant
Vague de vins de vedettes
Que dit-on de votre entreprise sur Internet ?
La vente suggestive
Louis Lessard
22, v’là les taxes !
Garder la tête froide



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