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Point de vue

L’été, enfin !

 
17 juin 2020 | Par Robert Dion, Pierre-Alain Belpaire

Les dernières semaines ont été rudes, brutales, douloureuses. Pourtant, dans toutes les sphères de notre industrie, nombre d’acteurs ont tenu des discours positifs, ont fait preuve de résilience et d’ingéniosité, ont rebondi de mille et une manières. Bravo à ces hôteliers qui ont mis leurs murs et leurs lits à la disposition des autorités sanitaires. Bravo au personnel des résidences de personnes âgées et des CHSLD qui, malgré les risques, malgré les critiques, ont pris soin de nos aînés. Bravo aux restaurateurs qui ont osé inventer et se réinventer. Bravo à vous tous !

Les dernières semaines laisseront des traces. À n’en pas douter, le visage de notre industrie ne sera plus jamais le même. C’est la raison pour laquelle nous avons, dans cette publication, voulu vous aider, vous accompagner. Ressources humaines, gestion et finances, questions de salubrité, attentes du consommateur : que nous réservent les prochains mois ? Comment s’adapter à cette nouvelle normalité ?

Les dernières semaines ont été sombres... mais c’est un numéro estival que vous tenez entre les mains. Et pour aborder cet été 2020 que l’on espère lumineux, positif, rieur, il nous semblait important de ne pas réaliser un magazine uniquement consacré à la terrible crise, en vous proposant notamment un vaste dossier sur le retour en grâce du vin rosé. Nous en profitons d’ailleurs, chers lecteurs, pour vous lever notre chapeau... et notre verre !

Robert Dion, éditeur
[email protected]

Pierre-Alain Belpaire, rédacteur en chef
[email protected]
 

P.S. Vous remarquerez sans doute, dans divers dossiers, l’utilisation de l’expression « Au moment d’écrire ces lignes ». N’oubliez effectivement jamais que ces dossiers ont été rédigés fin mai. Pour vous tenir informés, au quotidien, de toute l’actualité des HRI, rendez-vous sur HRImag.com.

 
 
Personnalité HRI

JEAN-FRANÇOIS ARCHAMBAULT

La force d’attraction

 
22 juin 2020 | Par Pierre-Alain Belpaire

Ils sont rares ceux qui, au coeur d’une pandémie, peuvent rassembler, en quelques coups de téléphone, plus d’une centaine de cuisiniers et de restaurateurs, s’assurer le soutien de géants comme Loto-Québec, le Centre Bell et l’UPA et, surtout, parvenir à mobiliser autour d’une cause commune une industrie qui peine parfois à parler d’une seule voix. Le dynamique fondateur de La Tablée des Chefs, Jean-François Archambault, lui, y est parvenu. Comme souvent. Et il a même revu ses ambitions à la hausse. Comme toujours.

Nous sommes début avril. Le Québec, comme le reste du globe, est frappé de plein fouet par la terrible crise. Les salles à manger des restaurants ont fermé leurs portes. La grande majorité des cuisines sont désormais vides, et nombre de leurs habituels occupants s’ennuient loin de leurs couteaux. Dans l’esprit du directeur général de La Tablée germe alors une idée : ramener les cuisiniers derrière leurs fourneaux pour qu’ils préparent des portions redistribuées par la suite aux banques alimentaires. « Et ils ont embarqué, ces fous ! » lance d’un ton rieur Jean-François Archambault.

L’objectif initial de 800 000 repas est rapidement réévalué. « On l’a doublé dès que plusieurs gros joueurs ont accepté de se joindre au projet des Cuisines Solidaires, avec leurs équipes capables de fournir 15 000 ou 20 000 portions. On a finalement pu atteindre une capacité de production hebdomadaire de près de 200 000 repas. Ces chiffres, ça me donne le vertige ! » D’autant plus que les chefs et leurs brigades ne sont pas les seuls à avoir répondu à l’appel du célèbre organisateur : distributeurs, producteurs, grand public et autres ont aussi tenu, en ces temps difficiles, à apporter leur soutien, qu’il soit matériel ou financier. « Résultat : grâce à tout ce monde, sur les 700 000 premiers repas fournis, j’avais un foodcost d’à peine 12 000 $. C’est une mobilisation exceptionnelle. Tout simplement remarquable », fait-il remarquer.

Véritable vocation

Malgré son agenda de ministre et une vie familiale des plus remplies, Jean-François Archambault est inarrêtable lorsqu’on l’invite à expliquer son projet. Une fois lancé, l’homme vous dévoile tous les détails de cette généreuse aventure humaine, des enjeux de congélation à la conception des étiquettes, en passant par l’importance de rémunérer les cuisiniers solidaires. « Je tenais à ce qu’on les paie un minimum, ne serait-ce que pour régler leur compte de gaz ou une partie du loyer. »

Dans ses passionnantes envolées, le fondateur de La Tablée oublie toutefois un élément, central : son rôle de chef d’orchestre. Lorsqu’on le lui fait remarquer, il toussote. Et esquive. Mais lorsqu’on reformule légèrement la question, lui demandant d’où lui viennent cette motivation et cette force mentale, Jean-François Archambault rend hommage à ses parents, très engagés dans leur communauté, à sa conjointe Geneviève et, surtout, à ses cinq jeunes enfants. « Ils vivent tout ça pleinement avec moi. Quand ils m’entendent parler d’une livraison de 50 000 kilos de nourriture, ils se doutent que ce n’est pas pour chez nous ! »

À la fin du siècle dernier, sur les bancs de l’Institut de tourisme et d’hôtellerie du Québec, le jeune étudiant s’intéressait déjà à la réduction du gaspillage alimentaire et souhaitait améliorer le sort des plus démunis. Après un rapide passage dans les coulisses de grands établissements, il décidait de s’engager pleinement et de défendre ces nobles causes. Deux décennies plus tard, son enthousiasme reste intact. « Au fil des ans, j’ai appris à déléguer et à m’entourer, confie-t-il. Mais ralentir ? Non ! Tant qu’il y aura un besoin, tant que je pourrai mettre mon énergie au service des autres, je le ferai ! »

 
 
Produits

VIN ROSÉ

La revanche du mal-aimé

 
22 juin 2020 | Par Alexandra Duchaine

Longtemps, les Québécois ont boudé le vin rosé, perçu comme un rafraîchissement de terrasse, une boisson réservée aux après-midis ensoleillés près de la piscine. La chose est peu étonnante, estime Jérôme Ferrer. À son arrivée dans la province, le chef se souvient d’avoir parcouru les points de vente à la recherche de ce divin produit, très prisé dans sa France natale, et d’en être revenu à tout coup déçu de n’avoir repéré que quelques italiens très sucrés.

Une trentaine d’années plus tard, l’offre limitée a fait place à davantage de variété. La Société des alcools du Québec (SAQ) propose désormais plus de 300 étiquettes durant la saison estivale. Petit à petit, les vins à la robe framboise gagnent leurs lettres de noblesse et se retrouvent dans nos cuisines commerciales et personnelles, comme en Europe. De plus en plus friands de ces derniers, le public québécois les déguste comme des bijoux de gastronomie, pour leurs arômes et leur complexité. Comment expliquer ce mouvement ?

Un besoin de légèreté

Dans les années 1980 et 1990, les rouges corsés avaient la cote : ils semblaient, à nos yeux, les plus distingués. « Ils étaient partout, rappelle le sommelier Steven Fortin. Les "Monsieurs" n’en avaient que pour les bordeaux, le cabernet sauvignon de la Californie et les italiens qui arrachaient avec du gros tanin à 15 % d’alcool... »

Depuis, les mentalités et les goûts ont changé. Les Québécois ne sont plus en quête de corps et de structure : ils cherchent plutôt quelque chose de léger, d’accessible, de facile à boire. « En sommellerie, on dit qu’on a fait un bon choix de bouteille quand on la dépose sur une table et qu’elle se vide en 20 minutes sans que personne ait pu s’en apercevoir », cite en exemple celui qui s’est spécialisé en vins nordiques.

Un rosé connaît souvent cette fin heureuse. Délicat, polyvalent, il peut se boire comme de l’eau, aisément, en toute occasion ; il est la pilsner ou la lager du cellier. Son prix raisonnable le rapproche d’ailleurs de la bière. Parce que son temps de production est réduit, un rosé produit à l’étranger se vend entre 15 $ et 22 $ au détail. Trouver un rouge ou un blanc aussi abordable avec autant de subtilité demeure un défi. On peut également en consommer dans le respect de l’environnement sans débourser d’importantes sommes, puisqu’une entrée de gamme québécoise tourne autour des 15 $.

Si le rosé gagne en popularité, c’est aussi en partie grâce à l’effort des distributeurs et des restaurateurs de la province. C’est du moins ce que défend Pierre Birlichi, vice-président du Regroupement des agences spécialisées dans la promotion des importations privées des alcools et des vins (RASPIPAV). « Nous sommes allés chercher, à coups de 100, 200, 350 bouteilles, du rare, des cépages, des millésimes, des appellations, des robes surprenantes, du généreux, du sec, du biologique..., bref, tout ce qu’on ne trouvait pas à la SAQ. Les chefs et les sommeliers les ont adoptés pour créer des accords exceptionnels qui ont mis ces petites perles en valeur. Dans les restaurants, les gourmands ont découvert sous leur meilleur jour des variétés de rosés qu’ils ont réclamées à la SAQ. Celle-ci n’a eu d’autre choix que de réviser son offre pour en proposer de plus en plus. »

Une riposte universelle

Partout, quel que soit le pays, le vin rosé séduit. Sa consommation mondiale a progressé de 40 % entre 2002 et 2018 et cette tendance devrait se poursuivre, bien que l’on prévoie une baisse de la demande pour les produits vinicoles. En 2035, on estime qu’un peu plus de 10 % des vins bus dans le monde seront des rosés, soit pas moins de 30 millions d’hectolitres !

(Sources : Observatoire mondial du rosé CIVP/FranceAgriMer et étude ISWR/Wine Intelligence présentée à Vinexpo Paris)

L’intérêt croissant des Québécois pour les artisans d’ici, directement lié à leur désir de manger plus sainement et d’encourager l’économie locale, y est aussi pour quelque chose, selon Marie- Florence Crevier-Paradis, directrice générale du Domaine du Ridge, un vignoble familial exploité à Saint-Armand depuis 1996. En grand nombre, les consommateurs québécois visitent les vignerons pour embrasser leur savoir-faire. Ils développent du même coup un goût pour la fluidité, pour la légèreté, en découvrant les spécialités québécoises : bulles, blancs et rosés plus secs. « Notre climat est unique : il offre peu de jours de lumière et de chaleur, ce qui fait qu’on a des cépages plus acides, qui se prêtent bien à leur élaboration », soutient celle qui a inspiré à son père le Champs de Florence, le rosé le plus vendu à la SAQ.

Un fleuron québécois

Marie-Florence Crevier-Paradis, Pierre Birlichi, Steven Fortin et Jérôme Ferrer sont tous du même avis : notre météo est une richesse, une chance de créer des rosés singuliers qui se démarquent de leurs équivalents d’Europe. Ils ont le potentiel de devenir des produits phares à exporter aux quatre coins du monde. Les vignerons québécois ont déjà démontré qu’ils étaient des avant-gardistes, capables de défier dame Nature ; les vins de glace, les cidres de feu et de pommes que l’on vante sur les tables étoilées du monde entier en sont la preuve.

« C’est important de tester les merveilles couleur framboise de chez nous, défend Jérôme Ferrer. Si elles ne nous plaisent pas, il faut en faire de la sangria en ajoutant des agrumes et un bâton de cannelle, puis faire part de nos commentaires à nos artisans pour qu’ils puissent s’adapter à nos désirs, à nos attentes, à nos goûts. » Le chef montréalais rappelle que le vin, c’est une recette et que l’ingrédient essentiel, c’est le consommateur : son rôle est de guider le producteur en lui donnant sa rétroaction et en contribuant ainsi au développement d’une expertise québécoise.

Et en ces temps de crise, Jérôme Ferrer prête main-forte. L’immense cave à trésors européens de son restaurant éponyme accumule la poussière depuis le début de la pandémie. Pour accompagner les boîtes de prêt-à-manger qu’il livre à sa clientèle dans le but d’avoir de quoi garder son équipe à l’emploi, il n’offre que des alcools d’ici. Son meilleur vendeur ? Du rosé. En moins de deux mois, il en a expédié plus de 2 000 bouteilles.

« En France, avant la Napa Valley, on était nombreux à rire des Américains qui se lançaient dans la culture de la vigne, rappelle le restaurateur. On se disait : "Sérieusement, le pays du Coca-Cola aspire à faire du vin ?" Aujourd’hui, on se tait. »

Le compagnon parfait

On adopte le rosé parce qu’il nous apparaît comme un fantastique passe-partout. Steven Fortin apprécie surtout la polyvalence des secs, ceux dont le résidu de sucre est inférieur à cinq grammes par litre, car ils se marient merveilleusement bien avec la plupart des mets, même les plus relevés. Ils sont les alliés des poissons assaisonnés, des pads thaïs épicés, du shish taouk accompagné d’une puissante sauce à l’ail. On peut également penser à du poulet ou à des desserts, comme des macarons, des biscuits maison, des scones... Le mot d’ordre : ne pas se casser la tête et les déguster, par exemple, au bord de l’eau... avec un repas pour emporter.

Un vin d’été ?

Même lorsque les flocons s’accumulent à sa fenêtre, Pierre Birlichi savoure des boissons aux teintes florales. « Je les accueille comme une carte postale du passé ou un rendez-vous du futur. J’en bois parce que c’est bon, mais aussi pour me réconforter, pour me rappeler que l’été n’est pas une escroquerie et qu’il finira bien par revenir », confie-t-il en riant.

Encore un trop petit nombre de Québécois font comme lui. Le cliché du vin de piscine persiste, et nombreux sont ceux qui attendent l’arrivée du beau temps pour acheter ces liquides fermentés légèrement colorés par la peau des raisins. Les ventes demeurent très météo-sensibles. S’il neige en mai, c’est le désastre.

Le marché du rosé est d’ailleurs axé sur la saison estivale : la SAQ en garnit ses présentoirs et ses tables de dégustation dès le printemps. En hiver, le catalogue se réduit de moitié, pour ne compter que 100 produits. Durant les mois les plus froids, les vins rosés sont absents des restaurants et, chez les importateurs privés, ils sont en rupture de stock. Les artisans québécois fabriquent des quantités qu’ils épuisent rapidement. Même sous le soleil, il est essentiel d’être à l’affût des nouveautés pour en commander des caisses ; le petit dernier du Vignoble les Pervenches, situé à Farnham, s’est écoulé en une fin de semaine dans les épiceries montréalaises.

Comment, dès lors, boire de bonnes bouteilles à l’année ? « Il faut faire des stocks ! » rigole Steven Fortin. Ou être prêt à payer plus cher, en fouillant dans l’offre réduite de la SAQ. Pour que celle-ci s’améliore tout au long de l’année, il faudra continuer de goûter, d’acheter, de réclamer, de partager... Et peut-être consacrer d’autres articles à ce sujet.

 
 
Équipements

En mains propres

« ET SURTOUT, LAVEZ-VOUS LES MAINS ! » À FORCE DE L’AVOIR LU ET ENTENDU DES DIZAINES, DES CENTAINES DE FOIS, GAGEONS QUE LE MESSAGE DES AUTORITÉS SANITAIRES AURA FINI PAR ÊTRE ENTENDU, COMPRIS, ENREGISTRÉ. ET APPLIQUÉ. LORSQUE LES RESTAURANTS ET HÔTELS POURRONT À NOUVEAU ACCUEILLIR LEUR CLIENTÈLE ET QUE LE PERSONNEL RÉINTÈGRERA LES COULISSES DE CES ÉTABLISSEMENTS, LES GESTIONNAIRES ET PROPRIÉTAIRES DEVRONT TOUT METTRE EN OEUVRE POUR QUE CE GESTE, DEVENU RÉFLEXE ET BANAL, CONTINUE À ÊTRE RÉPÉTÉ. CONSÉQUENCE DIRECTE : DE LA PORTE D’ENTRÉE AUX TOILETTES, DES CHAMBRES AUX CUISINES, LE NOMBRE DE DISTRIBUTEURS DE SAVON ET DE GEL DÉSINFECTANT EXPLOSERA.

 
22 juin 2020 | Par Pierre-Alain Belpaire

Depuis l’apparition du désormais célèbre coronavirus, de lourdes et contraignantes mesures ont été mises en place aux quatre coins du globe. L’adoption de certaines habitudes, simples en apparence, a également été recommandée, comme le lavage fréquent des mains. Quand la machine économique repartira et que le confinement prendra fin, la plupart des décisions restrictives sauteront, l’une après l’autre. Mais le nettoyage consciencieux et fréquent des mains, lui, est appelé à durer. Aux professionnels de la restauration et de l’hôtellerie de s’adapter.

De l’avis de nombreux observateurs, notre industrie faisait partie des « bons élèves » en matière de réflexion sanitaire bien avant que le virus n’atteigne les rives du Saint-Laurent, note Jean- Thomas Henderson, professeur de gestion à l’Institut de tourisme et d’hôtellerie du Québec (ITHQ). « La propreté, l’hygiène, la sécurité, ça fait partie de l’ADN des restaurateurs et des hôteliers, indique-t-il. Mais jusqu’ici, on était plutôt en mode "correction" : on s’adaptait lorsqu’on recevait un avis du MAPAQ ou une remarque d’un visiteur. On entre maintenant dans une nouvelle phase, plus psychologique, pour être davantage en mode "prévention". » Ce changement de comportement permettra de rassurer une clientèle plus inquiète mais aussi mieux informée que jamais. En quelques semaines à peine, la salubrité est donc devenue un argument marketing, voire un véritable avantage concurrentiel.

Puisque, de l’avis même du Centre canadien d’hygiène et de sécurité au travail (CCHST), « se laver les mains est la meilleure façon de prévenir la propagation des infections » et que le public en fait désormais un facteur de choix, les professionnels doivent s’assurer que tout sera mis en oeuvre à la relance pour que clientèle et personnel puissent se nettoyer les mains, en multipliant les distributeurs installés dans chaque établissement. Dès le mois de mai, alors que l’économie mondiale était encore à l’arrêt, on notait déjà « une forte augmentation des demandes pour tout ce qui concerne l’hygiène des mains : des questions sur les pratiques et les normes de salubrité pour les employés, sur les désinfections des salles à manger ou des toilettes, sur les panneaux à placer sur les tables ou les portes... », soulignent Summer Kazmarek et Di Neal, respectivement chef de produit principale et responsable du marketing régional à la division nord-américaine de la société Essity - le géant de l’hygiène et des soins personnels qui possède, notamment, la marque Tork.

Pour tous et pour longtemps

Si, en raison de leur taille ou du public qu’ils visent, certains pourraient être tentés d’acquérir du matériel de moindre qualité, voire de ne pas s’équiper, ils feraient là une grave erreur, prévient Patrick Rochon. « Oui, ces distributeurs représentent de vrais investissements, mais il faut comprendre qu’on est dans une nouvelle réalité, une nouvelle normalité. Soyez prêts ! »

1. Savon ou gel désinfectant ?

Se laver les mains, certes, mais avec quoi ? Depuis le début de la pandémie, le nombre de gels et de nettoyants offerts sur le marché s’est multiplié. Pourtant, dans plusieurs communiqués rendus publics au cours des derniers mois, Santé Canada a rappelé que « l’une des meilleures façons de prévenir la propagation de la COVID-19 est de se laver les mains avec du savon pendant 20 secondes. Si ce n’est pas possible, utilisez un désinfectant pour les mains autorisé par Santé Canada qui contient au moins 60 % d’alcool. » Même son de cloche du côté du CCHST, pour qui il est possible d’utiliser un désinfectant ou un produit antiseptique (sans eau), mais uniquement « lorsqu’il n’y a pas d’accès à de l’eau et du savon ».

2. Quel modèle choisir ?

Un rapide coup d’œil aux catalogues des fabricants vous le confirmera : du côté des distributeurs, l’offre est vaste. Très vaste. Il faudra tout d’abord choisir entre un modèle manuel ou une version automatisée. En plus de recueillir les faveurs du public, les options « sans contact » permettent de diminuer le risque de propagation des germes et de simplifier l’entretien des espaces, rappelle Pierre- Luc Jetté, directeur général de Cintas Canada, chef de file dans la production d’uniformes et de fournitures d’hygiène et de sécurité. « On peut aussi réaliser des économies avec des distributeurs qui contrôlent la quantité de produit distribuée », précise-t-il.

Le volume du réservoir peut également varier, allant de quelques décilitres à peine à plus de deux litres. La capacité de l’établissement, l’emplacement du distributeur et le nombre de personnes appelées à l’utiliser influenceront évidemment le choix. Les distributeurs plus imposants présentent toutefois différents avantages, parmi lesquels celui de réduire la fréquence de remplissage (et donc le nombre de manipulations), ou encore de limiter le risque de mécontenter un client qui se retrouverait face à un distributeur vide.

Il faudra, enfin, s’interroger sur l’endroit où sera installé ce distributeur : sur un mur, sur un miroir ou sur un pied ? À moins qu’il ne soit directement intégré au comptoir ? « Cela dépend, une fois encore, de vos objectifs, explique Patrick Rochon, fondateur de Preventia Services Conseils. J’émettrais toutefois un bémol quant aux petites bouteilles qui ne seraient pas fixées : attendez-vous à ce que certains clients repartent avec elles, ce qui en fin de compte fera exploser vos coûts. »

3. Combien ? Et où ?

Proposer aux clients de se laver les mains uniquement dans les salles de bain ne suffira bientôt plus. Mais faut-il multiplier le nombre de distributeurs au point d’en disposer dans chaque pièce d’un hôtel, dans les moindres recoins d’un restaurant ? Non, bien sûr. Comme souvent, les besoins réels, le nombre de visiteurs, le budget et l’espace disponibles influenceront la décision des gestionnaires et propriétaires. « Il faudra trouver le bon équilibre », estime Jean-Thomas Henderson.

Les différents accès de l’immeuble, les cuisines, les ascenseurs et, évidemment, les toilettes apparaissent comme des incontournables, tout comme le local où les employés prennent leur pause et l’endroit où se réunissent les fumeurs. Il sera également intéressant d’installer un distributeur à l’entrée de chaque salle à manger. « L’idée est d’en proposer partout où il y a un risque réel d’être contaminé, résume Patrick Rochon. Je ne pense pas qu’il faille par exemple en disposer à chaque entrée de chambre ou dans chaque couloir ; nous ne sommes pas dans des hôpitaux ! Mais on pourrait par contre songer à en installer à proximité d’objets fréquemment manipulés, comme un téléphone, un tableau de clés ou au poste du voiturier. Et pourquoi pas sur les tables, à côté du sel et du poivre ? »

4. Utile et beau : possible ?

Offerts en de nombreux formats et coloris, les distributeurs modernes sont bien plus designs que leurs prédécesseurs. Certaines compagnies proposent même de les personnaliser, pour y intégrer le logo du restaurant ou de l’hôtel ou pour adopter les tons et motifs de la pièce dans laquelle le visiteur se nettoie les mains. Plutôt que de cacher le distributeur de savon ou de désinfectant, ou de le rendre trop discret, il pourrait également être pertinent d’oser les tons vifs, qui mettront l’accent sur cet appareil et inciteront peut-être davantage de clients à l’utiliser.

Pour séduire et convaincre leur clientèle, sans pour autant dépasser un certain budget, les entreprises pourraient opter, aux entrées de l’établissement ou dans les toilettes, pour des distributeurs de première qualité « au design élégant, fonctionnel et personnalisable », et se tourner vers des distributeurs « de qualité industrielle » dans les zones réservées au personnel, propose Pierre-Luc Jetté.

Constance et cohérence

Prix, formats, technologies, contenants, style : en matière de distributeurs et de lavage des mains, les possibilités sont nombreuses. Aux professionnels de l’industrie de bien réfléchir et de planifier l’achat et l’installation de ces distributeurs. « Le mot d’ordre, c’est d’être cohérent et constant : si tu en mets dans une chambre, mets-en dans toutes les chambres, illustre Jean-Thomas Henderson. Si tu ne le fais pas et que le client le remarque, tu ouvres un tiroir dans son esprit, tu le fais douter. Et il y a dès lors un risque réputationnel. »

La force de la pédagogie

S’assurer que des distributeurs fonctionnels et remplis de savon ou de gel sont mis à la disposition des visiteurs et des membres du personnel est une chose ; les inciter à s’en servir en est une autre. « Pour convaincre les gens de se laver les mains, le responsable devra arriver avec de fortes suggestions, voire se montrer directif, mais pas coercitif, mentionne Jean-Thomas Henderson (ITHQ). En hôtellerie, par exemple, on recommandera la signature d’un formulaire d’engagement reprenant les nouvelles mesures à respecter. » La meilleure manière d’encourager le recours au savon et aux désinfectants reste de recourir à la pédagogie, d’indiquer pourquoi l’établissement a pris de telles décisions, qu’il en va non seulement de la sécurité des visiteurs et du personnel, mais aussi de la réputation de l’entreprise. « Le plus grand piège serait de ne pas expliquer les gestes qui ont été posés, poursuit le professeur. À côté du distributeur, installez par exemple une petite affiche qui détaille la composition du produit ou qui donne une idée de ce qui a été entrepris pour désinfecter la pièce. » « Et pourquoi pas une courte vidéo pour montrer ce à quoi vous vous attendez sur le plan de la sécurité et de la salubrité ? propose Patrick Rochon. Ces petits gestes auront un impact sur la fidélisation ! »

 
 
Hôtellerie

Pour le meilleur et pour le pire

PERSONNE, DE PAR LE GLOBE, N’AURAIT PU PRÉVOIR L’AMPLEUR DE LA PERTURBATION SOCIALE ET ÉCONOMIQUE PROVOQUÉE PAR LA COVID-19. UNE CRISE SANS PAREILLE ! NOTRE INDUSTRIE A ÉTÉ SÉVÈREMENT TOUCHÉE, ET IL EST CRUCIAL D’EN TIRER DES APPRENTISSAGES. L’AUTEUR DE CES LIGNES, DIRECTEUR HÔTELIER ET COPROPRIÉTAIRE D’UN HÔTEL-BOUTIQUE EN RÉGION, RELATE SA PROPRE EXPÉRIENCE ET COMMENT IL S’EST MIS EN MODE SOLUTIONS.

 
22 juin 2020 | Par Adam Dumais

En l’espace d’une semaine à peine, notre calendrier qui affichait complet est devenu désertique, et le travail acharné de toute une équipe a été réduit à néant. Les circonstances historiques sans précédent auxquelles nous faisions face ont eu de funestes impacts, si bien que le réseau hôtelier en entier a dû mener sa barque dans une obscurité complète. Du jour au lendemain, nous avons dû éteindre des feux dans toutes les sphères de notre organisation : en réduisant radicalement les dépenses, en mettant en place un plan de gestion du fonds de roulement ainsi qu’un protocole de salubrité complet et une stratégie marketing contextuelle, en communiquant nos décisions au personnel, en offrant une aide psychologique aux employés en détresse, etc. Mais cette courte énumération n’est que la pointe de l’iceberg de la réelle quantité de travail qui a surgi sans préavis.

S’adapter pour survivre : La première leçon à tirer est évidemment l’importance de la flexibilité organisationnelle et opérationnelle et la capacité à s’adapter rapidement et efficacement à un nouveau contexte. Les plus habiles exploitants ont bénéficié d’un sentiment de confiance accru de la part du personnel et de leur clientèle. Certains ont même réussi à renforcer leur image de marque. Les plus lents à réagir furent cependant perçus comme étant négligents, tandis que ceux qui se trouvaient en milieu de peloton sont simplement passés sous le radar malgré leurs efforts.

Prévoir, c’est déjà agir : Si personne n’a échappé à ce cataclysme économique, les organisations déjà en difficulté en ont été les premières victimes. La COVID-19 a rappelé l’importance d’avoir un fonds d’urgence et un taux d’endettement raisonnable. Par exemple, la bonne posture financière du groupe Marriott International l’a grandement aidé, bien qu’il ait subi des dégâts substantiels : son revenu par chambre disponible a chuté de 90 % en avril alors que 25 % de ses hôtels étaient fermés. Pour traverser une crise de cette envergure, mieux vaut avoir une santé financière solide.

Pas le temps de s’apitoyer sur son sort : Il a fallu adopter rapidement une nouvelle segmentation de marché. Le modèle d’affaires construit au fil des ans dans la majorité des hébergements a donc été relégué aux oubliettes. Les clients potentiels se sont scindés en trois groupes : les services essentiels, les proches aidants en déplacement et les citoyens d’une même région se déplaçant sur le territoire. Ceux qui ont saisi très tôt cette réalité ont pu lancer des campagnes marketing géolocalisées pour les clients d’une région déterminée ; parmi eux, plusieurs ont bien tiré leur épingle du jeu. Mais certains audacieux sont tombés dans un piège en investissant des sommes colossales en publicité, pensant que cela ferait mousser leurs ventes. Toutefois, en raison du modeste bassin de clients potentiels, il s’est avéré impossible d’obtenir un taux d’occupation décent, et ce, malgré des investissements d’envergure. En gestion de crise, si l’ambition prime sur la lucidité, il y a inévitablement des dommages considérables.

Faire jouer ses contacts : En affaires, tout le monde le sait : l’accès à de bons contacts est capital. C’est d’autant plus vrai en période tumultueuse. En ces temps de COVID-19, le fameux « réseau de contacts » a eu une importance accrue. Les hôtels se sont littéralement arraché les quelques réservations gouvernementales. Un réseau solide permet donc de saisir les occasions - un atout primordial quand elles se font rares.

Bien que difficile, cet épisode aura été riche en apprentissages. Notre industrie sera dorénavant mieux préparée pour affronter les perturbations. Abordons les mois et les années à venir avec optimisme, mais surtout, soyons prêts !

 
 
Les défis de...

PRÊT-À-MANGER, REPAS À EMPORTER, LIVRAISON

L’art délicat de la métamorphose

LA CRISE DE LA COVID-19 LAISSERA DES MARQUES DANS L’INDUSTRIE DE LA RESTAURATION. ELLE AURA FORCÉ LES GESTIONNAIRES D’ÉTABLISSEMENT À REPENSER LEUR MODÈLE D’ENTREPRISE ET À SE QUESTIONNER SUR LA MANIÈRE D’ÉVOLUER DANS CET ENVIRONNEMENT TRANSFORMÉ ET TOURNÉ, PLUS QUE JAMAIS, VERS L’AVENIR. REDÉFINIR SON IDENTITÉ, AJOUTER DES CORDES À SON ARC, RÉAFFIRMER SON POSITIONNEMENT : LE SECTEUR DE LA RESTAURATION S’AVÈRE CONTRAINT DE SE RÉINVENTER.

 
22 juin 2020 | Par Marie-Ève Garon

Au cours de cet épisode sans précédent, nombre d’enseignes ont été en mesure de poursuivre une partie de leurs opérations grâce au prêt-à-manger, aux comptoirs pour emporter et à la livraison. Selon une enquête de l’Association Restauration Québec (ARQ) menée auprès de 1 217 de ses membres, 48 % des sondés ont décidé, lors du confinement, d’opter pour de telles formules. Mais pour ce faire, plusieurs ont dû modifier leur modèle d’affaires. Même si l’apprentissage fut abrupt et qu’il reste délicat de prédire l’avenir, les professionnels et les experts interrogés s’entendent pour dire que le coronavirus a transformé le visage de la restauration au Québec et partout dans le monde. Voici donc quatre grandes leçons apprises de cette crise historique.

LEÇON NO 1 : PROCÉDER À UNE RÉÉVALUATION DE SON ENTREPRISE

Les habitudes de consommation en matière de restauration durant le confinement détermineront la voie à emprunter afin de répondre adéquatement à la demande. Christian Latour, professeur en techniques de gestion de services alimentaires au Collège Mérici et président du Groupe Sherpa International, croit que l’étude des facteurs environnementaux (sociaux, démographiques, économiques et politiques) s’avérera essentielle pour les gestionnaires. « Et ils auront intérêt à s’adapter en conséquence », insiste-t-il. Selon lui, il y a assurément des questions à se poser : comment se comportent les gens ? à quoi correspondent leurs habitudes et leurs choix de consommation ? comment réagit-on face à une situation X ? « Tout ce volet sera enseigné encore davantage à nos futurs gestionnaires pour connaître le passé et comprendre le présent afin d’anticiper des avenues possibles. »

Enseignant en techniques de gestion hôtelière et de restauration au Collège Laflèche, Luc Gélinas estime pour sa part qu’un des contrecoups du confinement réside dans le fait que, en matière notamment de livraison, les restaurateurs ont créé un besoin auquel ils devront répondre. « Pourquoi une enseigne qui a offert ce service arrêterait subitement de le faire au terme de la pandémie ? La clientèle a maintenant de nouvelles attentes, et c’est loin d’être une mauvaise chose. » Il y aura donc une période de réflexion et d’essai durant laquelle les restaurateurs devront éprouver différentes formules. « Cet essai devrait durer au moins trois mois pour que le nouveau service instauré puisse se faire connaître. » Il s’avérera également crucial de mettre en place la structure adéquate pour le faire.

LEÇON NO 2 : ENVISAGER UNE FORMULE DE RESTAURATION HYBRIDE

Au cours de la dernière décennie, le secteur de la restauration entamait un virage dans lequel le prêt-à-manger, les repas pour emporter et la livraison prenaient déjà de plus en plus de place. Les responsables d’établissement qui n’avaient pas encore planifié ce repositionnement stratégique furent pris de court dans les premières semaines de la crise sanitaire. Comme la restauration avec service se trouvait déjà sur une pente descendante, le temps semble venu d’emprunter la voie de l’hybridité.

Isabelle Gamache, vice-présidente aux opérations de Pacini, explique que la chaîne de restaurants a dû rapidement repenser son modèle d’affaires. « On a entièrement revu notre proposition, sans toutefois rien changer de l’ADN de notre marque », confie-t-elle. L’enseigne a ainsi intégré son célèbre bar à pain à son offre « pour emporter » et « à livrer ». Selon la dirigeante, ce clin d’œil signature demeurera dans les pratiques de l’entreprise. « On s’adaptera peu à peu, entre autres selon les coups de coeur des clients. C’est clair que, dans notre modèle d’affaires, l’intégration des commandes pour emporter sera dorénavant une obligation pour nos franchisés. »

Le modèle hybride s’imposera, affirme Christian Latour, puisque la restauration traditionnelle, associée à la rentabilité qu’on a connue par le passé, ne reviendra pas de sitôt. « La gastronomie au sens large ne se passe plus exclusivement dans un restaurant, mais également à la maison. » Le gestionnaire qui déciderait de ne pas combiner l’offre en salle à manger avec celle des plats pour emporter (et à livrer) perdrait une source de revenus potentielle importante.

Fermer ou se réinventer ?

Pour Alexandre Lapierre, propriétaire du bistro La Talle situé à Carleton-sur-Mer, la pandémie représente la goutte qui a fait déborder le vase. Comme l’achalandage estival demeurait incertain et que son bail arrivait à échéance, l’entrepreneur a choisi de se tourner exclusivement vers le prêt-à-manger et le service de traiteur. Il a quitté son local qui avait pignon sur rue pour installer une cuisine commerciale à la maison. « L’enseigne était officiellement devenue saisonnière, et je ne me voyais pas passer un autre hiver à payer les frais. Même si je m’attends à avoir de la concurrence, l’important pour moi s’avère de trouver mon identité propre et de m’en tenir à ça. » Pour l’instant, son principal défi demeure la livraison compte tenu de l’étendue du territoire. « D’un autre côté, de ne plus avoir à produire et à servir dans un laps de temps déterminé, ça élimine un rouage complet qui peut être une source de grand stress. »

LEÇON NO 3 : ÉLARGIR SA CLIENTÈLE CIBLE

La fermeture des salles à manger a entraîné des changements stratégiques et opérationnels majeurs qui font que, aujourd’hui, la plupart des enseignes se retrouvent avec de nouveaux visiteurs tout en voulant conserver leur fidèle clientèle. L’après-crise mènera les restaurateurs à prolonger leurs heures d’ouverture afin de répondre à cette nouvelle réalité, estime Luc Gélinas. « Le problème, c’est qu’ils devront repenser l’espace dans leurs salles à manger en raison de la distanciation qui devra se pratiquer encore un bon moment. » Selon l’enseignant du Collège Laflèche, l’ajout de plages horaires, la mise en place d’un système de commandes efficient et la création d’un service de livraison permettraient d’atteindre à la fois l’ancienne et la nouvelle clientèle et d’avoir accès à des revenus supplémentaires.

Les responsables d’établissement auront tout intérêt à comprendre cette progression de l’offre et de la demande. « Il y a des besoins. Moi, comme restaurateur, il faut que je les trouve et que je les satisfasse », résume Christian Latour. Ceux qui ont longtemps fait fi de la fluctuation du marché ont été contraints, dans le contexte de la COVID-19, d’entamer une certaine analyse. « Il sera important d’étudier le client, fait-il remarquer. Le consommateur est nomade ; le restaurateur doit le devenir aussi. »

LEÇON NO 4 : REPENSER SON MENU

Les modèles d’affaires revus et améliorés entraîneront des changements dans le choix des plats, puisqu’un pourcentage de la carte sera désormais, dans un grand nombre d’enseignes, destiné à des repas pour emporter. Coralie Paradis, copropriétaire du restaurant Le Voisin à Québec, a opté pour les commandes à emporter quelques semaines après la fermeture des salles à manger. « Avec mes deux associées, Mélina Paradis et Pascaline Gouin, nous avons décidé d’assumer le travail en cuisine puisque nous n’avions pas les moyens de garder notre personnel. » Malgré l’ampleur du défi, le trio a concocté son menu en fonction des compétences de chacune. Les partenaires envisagent de conserver cette nouvelle offre pour un certain temps. Cependant, une fois la crise finie, elles l’adapteront et la repenseront, en veillant à respecter l’identité de leur enseigne axée sur les produits locaux et biologiques.

Christian Latour croit que, sur le plan opérationnel, un tel changement n’a pas à être compliqué. « Ça demande juste une réflexion stratégique. Il faut s’assurer que les plats pourront être consommés hors du restaurant. »

La bannière Pacini a, quant à elle, profité de l’occasion pour lancer ses nouvelles lasagnes mille-feuilles. Le produit est facile à servir pour un opérateur de restaurant. « Ça s’inscrit aussi dans une proposition réconfortante, et il s’agit d’un plat jamais vu ailleurs. » L’enseigne a également élaboré quatre offres combinées et un menu limité comportant des prix révisés à la baisse. « Même si nous offrons un menu réduit, les plats choisis nous permettent de préserver l’expérience Pacini. » L’équipe de direction travaille par ailleurs au développement d’un menu électronique, directement accessible sur l’appareil des clients installés en salle à manger et ce, afin d’éviter la propagation de virus. « Grâce à cette technologie, les restaurateurs pourront ajouter et retirer des produits en fonction des stocks. Nous gagnerons beaucoup de flexibilité. »

S’ADAPTER POUR SURVIVRE

S’ils veulent poursuivre leurs activités et que celles-ci soient lucratives, les restaurateurs devront revoir leur modèle d’affaires. Qu’ils optent pour le prêt-à-manger ou qu’ils décident d’offrir la livraison, les gestionnaires vont devoir effectuer une réflexion stratégique. « Faire de la livraison, ce n’est pas faire de la restauration, rappelle Christian Latour. C’est un autre secteur industriel, mais on peut développer cette expertise-là. La restauration a toujours été et sera toujours. Par contre, elle se transformera. Et nous avons tout ce qu’il faut pour le faire. »

Un outil pour mieux planifier l’avenir

Piecemeal, une nouvelle plateforme de gestion de restaurant, a vu le jour dans les derniers mois afin de simplifier les tâches des gestionnaires (gestion des stocks, coûts de menu, horaires, etc.). S’il s’est avéré salutaire au cœur de la crise, ce genre d’outil de gestion demeurera fort pertinent dans l’après-COVID-19. « Nous avons beaucoup travaillé en prévision de la relance afin de bien la structurer », explique Christopher Wells, cofondateur et président-directeur général de Piecemeal. Selon le PDG, 80 % de l’argent dépensé en technologie dans le secteur de la restauration sert à mettre à jour de vieux systèmes. « Le fait que la plateforme soit accessible gratuitement donne la possibilité à tous les gestionnaires, peu importe leur situation, d’effectuer un plan de match efficace. »

 
 
Hôtellerie

Garder la confiance des employés en période d’incertitude

LE MARCHÉ DU TRAVAIL CONNAÎT ACTUELLEMENT DES BOULEVERSEMENTS SANS PRÉCÉDENT. DANS CE CONTEXTE TURBULENT, COMMENT DEMEURER UN EMPLOYEUR ATTRAYANT ? COMMENT REGAGNER LE COEUR DU PERSONNEL MIS À PIED ? COMMENT ATTIRER DE NOUVELLES CANDIDATURES ? POUR CONSERVER LEUR CAPACITÉ D’ATTRACTION ET DE FIDÉLISATION, LES EMPLOYEURS DE L’INDUSTRIE DEVRONT FAIRE PREUVE D’AGILITÉ ET S’ADAPTER TRÈS RAPIDEMENT. COMME DISAIT LE MÉDECIN ET CONFÉRENCIER JON KABAT-ZINN : « ON NE PEUT PAS ARRÊTER LES VAGUES, MAIS ON PEUT APPRENDRE À SURFER. »

 
22 juin 2020 | Par CQRHT

La crise sanitaire de la COVID-19 a un impact direct sur l’attitude des travailleurs et sur leurs besoins à l’égard du travail. Les organisations ont tout intérêt à bien comprendre ces changements et à aligner rapidement leur proposition en matière d’emplois. Voici les caractéristiques du travail qui seront davantage valorisées au cours des prochains mois ainsi que quelques conseils pratiques pour bien vous positionner.

1. UN TRAVAIL QUI PERMET DE RESTER EN SANTÉ Un employeur qui ne prend pas les mesures nécessaires pour assurer la santé et la sécurité au travail risque grandement de se retrouver devant un fort taux d’absentéisme et des postes vacants.

Comment s’adapter à cette nouvelle réalité ?

  • Positionnez-vous comme un employeur qui fait passer la santé et la sécurité de ses employés en priorité.
  • Assurez-vous de montrer l’exemple dans vos faits et gestes : en étant cohérent, vous démontrerez votre crédibilité.
  • Restez à l’affût des dernières recommandations des autorités de santé publique et de la CNESST et réajustez-vous constamment. À cet effet, procurez-vous la (les) fiche(s) qui s’applique(nt) à votre contexte en vous adressant à vos associations touristiques sectorielles.
  • Informez quotidiennement vos employés des gestes et mesures que vous posez pour diminuer les risques de contagion.
  • Utilisez différents canaux de communication pour diffuser vos consignes : courriel, intranet, affichettes, notes de service, messages enregistrés, etc. Au besoin, faites traduire les consignes les plus importantes pour vous assurer de joindre les membres du personnel allophones.
  • Soyez à l’écoute des préoccupations et invitez vos employés à vous faire part de leurs suggestions pour améliorer la sécurité de tous. Le port de certains équipements de protection individuelle est facultatif, mais tout de même fortement demandé par les travailleurs. Les employeurs qui les offrent se positionnent en chef de file.

2. UN EMPLOI FLEXIBLE ET UN SOUCI DU BIEN-ÊTRE Dans ce contexte d’incertitude, les gens sont à la recherche d’un employeur humain, qui se soucie réellement des personnes. Les emplois qui permettent de concilier les obligations familiales et professionnelles sont plus attrayants que jamais.

Comment s’adapter à cette nouvelle réalité ?

  • Faites participer vos employés à l’élaboration de différents scénarios et à l’analyse des risques. C’est en outre la meilleure façon de les aider à contrôler leur anxiété.
  • Soyez présent et visible sur le terrain afin de bien comprendre la réalité des employés, surtout dans les périodes plus difficiles.
  • Promouvez la bienveillance et l’empathie pour éviter les tensions qui peuvent survenir en situation de stress.
  • Faites preuve de compréhension si certains employés se tournent temporairement vers un autre secteur d’activité. Votre réaction face à cette situation sera déterminante dans leur décision de revenir ou non vers vous.
  • Prenez régulièrement des nouvelles des employés en arrêt de travail ou absents afin de garder le contact et, selon leur état, leur offrir votre soutien.

3. TROUVER UN SENS À SON TRAVAIL Pour plusieurs travailleurs, la crise a été l’occasion de se remettre en question. Dans le contexte actuel, travailler en hôtellerie et en restauration peut-il avoir encore du sens ? Oui ! Mais les employés auront très certainement besoin d’être mobilisés à nouveau.

Comment s’adapter à cette nouvelle réalité ?

  • Agissez en leader rassembleur : les gestionnaires inspirants sont ceux qui transmettent avec passion leur vision du service client. Ici, il ne s’agit pas de marteler que « ça va bien aller », mais plutôt d’inciter les gens à se retrousser les manches et à poursuivre la mission de votre organisation.
  • Amenez vos employés à réinventer avec vous l’expérience client pour qu’elle soit en adéquation avec les nouvelles attentes de la clientèle.
  • Privilégiez l’achat local et promouvez l’entraide dans votre communauté.
  • Assurez-vous que les employés se sentent utiles et qu’ils soient fiers de contribuer à l’expérience client : mettez-les en valeur (ainsi que ceux qui travaillent dans l’ombre) et soulignez leur contribution ainsi que leur rôle essentiel.
  • Faites valoir l’utilité du travail : travailler en tourisme, c’est créer des liens et des souvenirs mémorables.

Juste avant le début de la crise, l’industrie s’est dotée d’un positionnement RH pour être reconnue comme un employeur de choix : « LES INOUBLIABLES DU TOURISME ». Cette étiquette est basée sur nos quatre forces distinctives comme industrie : le climat de travail, les occasions d’apprentissage, la gestion humaine et les sentiments d’utilité et de fierté liés au travail. Force est de constater que cette crise ne vient pas modifier nos caractéristiques fondamentales comme industrie. Au contraire, elle nous permet de les mettre davantage en valeur. Les employés du tourisme sont essentiels : à nous de le leur rappeler pour garder leur confiance ainsi que leur engagement et afin de rebondir comme industrie.

 
 
Statistiques

Des chiffres qui parlent

Clients à reconquérir, occasions à saisir

DANS L’INDUSTRIE DE LA RESTAURATION, LE CHOC EST BRUTAL. NOUS SOMMES À LA FIN DU PRINTEMPS AU MOMENT D’ÉCRIRE CES LIGNES, ET LA PÉRIODE DE CONFINEMENT SE PROLONGE. UNE NOUVELLE RÉALITÉ ATTEND LES RESTAURATEURS. LA RÉOUVERTURE DES RESTAURANTS DEVRA ÊTRE LE SYMBOLE D’UN DÉCONFINEMENT RÉUSSI ET DE LA VICTOIRE SUR LA PANDÉMIE.

 
22 juin 2020 | Par François Pageau

Depuis que le Canada a déclaré son premier cas de contamination à la COVID-19 (en Ontario, en janvier 2020), le nombre de personnes infectées s’est multiplié. L’industrie québécoise de la restauration a été forcée de réduire ses activités commerciales jugées non essentielles durant de longues semaines lorsque les autorités de santé publique du Québec ont exigé, fin mars, la fermeture de tous les établissements, à l’exception des services de livraison et de plats à emporter. Cette décision privait des milliers de restaurateurs de la grande part de leurs revenus habituels.

Il est évident que les professionnels auront subi des pertes énormes et irrécupérables durant les premiers mois de 2020. L’étude Coronavirus : Canadian Foodservice View (menée par Technomic, effectuée auprès de 510 répondants et dévoilée le 4 avril 2020) projetait une baisse de 26 % à 32 % des ventes annuelles de l’industrie canadienne de la restauration dans son ensemble et une baisse de 24 % à 28 % dans le seul segment des restaurants et des bars. Un sondage publié en mai par Restaurants Canada et mené auprès des membres du regroupement prévoyait jusqu’à 70 % de fermetures au Québec. Combien y en aura-t- il réellement ? Nous ne serons pas en mesure de connaître les données complètes et définitives avant l’an prochain, mais nous y reviendrons dans les dossiers à venir.

Une question de confiance

Lorsque les restaurants rouvriront leurs portes, et ce, dans le respect de nouvelles normes de distanciation physique et de mesures de sécurité et d’hygiène, le grand défi sera de regagner la confiance des consommateurs. Si le désir de la population de retrouver ses établissements préférés sera grand, la crainte d’y contracter le virus le sera tout autant. Après le déconfinement, les clients ont l’intention de réduire de 20 % leurs dépenses en sorties au restaurant, même ceux et celles qui sont pressés d’y retourner, nous apprend le récent Baromètre divertissement de la société Habo.

Services de livraison, promotions et commandes en ligne, paiement sans contact : la technologie fournira quelques solutions aux professionnels, rappelait le magazine Foodservice & Hospitality dans son édition de mai 2020. Notre « expérience restaurant » devra changer : elle devra être sécuritaire, tant pour les visiteurs que pour le personnel. Il reviendra donc aux propriétaires et aux gestionnaires de cerner avec précision les attentes et les appréhensions.

En état de manque

Dans son Baromètre divertissement réalisé en partenariat avec lepointdevente.com, la firme Habo note que, après les concerts rock et pop, la sortie au restaurant est le type de divertissement qui a le plus manqué aux Canadiens durant le confinement. Selon cette étude effectuée en avril 2020 auprès de 1004 répondants, 42 % des sondés affirment avoir beaucoup souffert de ne pas fréquenter leurs restaurants préférés, alors que seulement 5 % ont affirmé que ces sorties ne leur manquaient pas du tout. Sans doute associée aux habitudes et à la culture, la sortie au restaurant est un plaisir qui contribue à la qualité de vie de nombreuses personnes. La fermeture des salles à manger a donc privé les consommateurs de ce plaisir habituellement accessible et fréquent.

De retour dans 3,8 mois

Les consommateurs interrogés par la firme Habo estiment qu’ils seront à l’aise de fréquenter les restaurants dans très exactement 3,8 mois, soit à la fin de juillet 2020. La « sortie au restaurant » sera d’ailleurs l’activité divertissante qui reprendra le plus rapidement après la crise, selon les intentions exprimées en date de l’enquête (mi-avril). Si elle est possible et autorisée par les autorités de santé publique, elle sera alors le symbole du déconfinement et du retour à la normale pour plusieurs Canadiens et Québécois. Le sentiment de liberté et de confort qu’elle apporte contribuera au sentiment que les choses s’améliorent enfin.

Aubaines et transparence

Début mai 2020, les données fournies par Ottawa révélaient que plus de trois millions d’emplois avaient été perdus au cours des mois de mars et d’avril, tandis qu’une estimation préliminaire de Statistique Canada suggérait que l’économie s’était contractée de 9 % au cours de la même période. En mai, le taux de chômage franchissait les 17 % au Québec.

Aux États-Unis aussi, le nombre de chômeurs a atteint des niveaux très élevés au printemps 2020. La reprise pourrait être lente, entraînant plusieurs fermetures d’entreprises et de nouvelles pertes d’emplois par dizaines de milliers durant la saison estivale. L’étude EATING 2020 : How COVID-19 Will Change Consumer Engagement with Food (menée par les firmes Inspire PR Group et Illuminology) souligne que, chez notre voisin du sud, tous les secteurs de l’industrie de la restauration ont été sévèrement touchés par la crise de la COVID-19 à l’exception des « Comptoirs à service restreint ». Elle prévoit aussi, heureusement, un retour à la normale assez rapide en matière de fréquentation pour l’ensemble de l’industrie.

Ce ne sont toutefois là que des prévisions, tant les dépenses réelles qu’effectueront les consommateurs dans les restaurants sont encore bien incertaines. De fait, 60 % des répondants contactés dans le cadre du rapport EATING 2020 indiquaient qu’ils « ne pourront pas ou douteront pouvoir débourser 75 $ pour un souper en famille », ce qui suggère que l’impact de la pandémie sur notre secteur pourrait se faire sentir de manière durable. La majorité des sondés se disait par contre prête à payer 10 $ « sans souci » pour un repas du midi.

Dans de tels contextes, l’incertitude croît, et la capacité de dépenser de la population s’en trouve réduite. Il est donc prévisible que nos concitoyens seront à la recherche des prix les plus bas. Mais alors, que peuvent proposer les restaurateurs pour capter la demande, notamment celle de mets à emporter ? Voyez ci-dessous les suggestions proposées par les répondants au sondage d’Inspire PR Group.

La crainte du client d’être contaminé lors d’une visite au restaurant s’ajoute aux enjeux que le restaurateur doit considérer. Le public s’attend à une plus grande transparence quant aux politiques et procédures de santé et de sécurité. En conséquence, le strict respect du Plan d’adaptation et des mesures sanitaires de l’industrie touristique sera essentiel. Comme le mentionnait en entrevue à Radio-Canada Rimouski Jean-Thomas Henderson, professeur de gestion à l’ITHQ, le client voudra voir dorénavant les coulisses (le « back of the house ») du restaurant afin d’être rassuré.

Enfin, toujours selon EATING 2020, 37 % des consommateurs sont « extrêmement » ou « très inquiets » à l’idée d’être contaminés par les autres personnes qui mangeront dans le restaurant. Le gestionnaire de l’établissement devra donc adopter une approche qui rassurera la clientèle (information, gestion de l’espace, distanciation, nombre de clients sur place, masques et autres mesures).

Chefs à domicile

En raison du confinement, les consommateurs canadiens se sont résolument tournés vers la cuisine à la maison. Selon l’étude Coronavirus : Canadian Foodservice View de Technomic, 40,6 % des consommateurs ont cuisiné beaucoup plus durant cette période qu’avant la crise.

Plus étonnant, malgré les nombreuses initiatives de restaurateurs qui ont tenu à développer et à proposer des services de commandes en ligne et de livraison, 50,8 % des consommateurs ont réduit le nombre de repas qu’ils commandaient dans un restaurant. Il reste que ce type d’activité aura tout de même permis à plusieurs établissements de rester actifs, de conserver quelques employés et de se garder à flot.

Durant un certain temps, pour répondre aux attentes (et aux inquiétudes) de l’achalandage, l’accent devra être mis sur les règles sanitaires, l’offre « à emporter », les technologies et la communication commerciale. L’aménagement physique posera aussi des défis d’esthétisme et de fonctionnalité. L’adaptation ne sera pas facile ni garante de rentabilité ; les prix devront être ajustés à la hausse, semble-t-il, et les pourboires pourraient être éliminés afin de réduire le coût total, puisqu’il n’y aura pas toujours de service proprement dit. C’est l’occasion d’augmenter les salaires des cuisiniers à des niveaux acceptables et de réduire le prix des loyers. Puisque les attentes du public risquent de se maintenir à moyen, voire à long terme, ce n’est sans doute là que le début de la période de mutation de notre industrie.

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Sources :

  • Technomic. White Book COVID Canada, avril 2020.
  • Technomic, Coronavirus : The Foodservice View, avril 2020.
  • Habo. Baromètre divertissement : L’attitude des québécois par rapport au divertissement en temps de COVID-19, avril 2020.
  • Foodservice & Hospitality, mai 2020.
  • Inspire PR Group et Illuminology. EATING 2020 : How COVID-19 Will Change Consumer Engagement with Food, avril 2020.
 
 
Histoire

Le premier essor viticole québécois

Dans les vignes des pionniers

ON CROIT GÉNÉRALEMENT QUE L’HISTOIRE DE LA VITICULTURE AU QUÉBEC DÉBUTE DANS LES ANNÉES 1970. IL EST VRAI QUE C’EST À CE MOMENT QUE SONT APPARUS SUFFISAMMENT DE VIGNOBLES POUR PARLER D’UNE PRODUCTION DIGNE DE CE NOM. OR, PEU DE GENS SAVENT QU’UN PREMIER ESSOR VITICOLE A EU LIEU PRÈS DE 100 ANS PLUS TÔT ! PETIT RETOUR DANS LE TEMPS.

 
22 juin 2020 | Par Catherine Ferland

C’est dans le dernier tiers du XIXe siècle que resurgit l’idée de cultiver la vigne et de produire du vin au Québec1. Plusieurs facteurs propices à la viticulture se mettent alors en place. Tout d’abord, la reprise des relations directes avec la France à partir de 1855 permet de renouer avec la culture alimentaire française et, bien évidemment, avec son amour du vin. Ceci survient à un moment où le gouvernement souhaite proposer des substituts sains aux spiritueux : ces derniers sont à l’époque jugés « dangereux » pour la moralité, car ils favorisaient l’intempérance ! L’essor de la viticulture aux États-Unis et en Ontario, grâce au développement de variétés de vignes hybrides mieux adaptées au climat nord-américain, représente également un puissant incitatif à développer cette industrie au Québec.

Les expérimentations de monsieur de Courtenay

C’est dans ce contexte que Justin McCarthy de Courtenay entreprend plusieurs expérimentations viticoles. En 1861, il loue une propriété à Cap-Rouge, près de Québec, où poussent déjà quelques plants d’une vigne sauvage qui, selon lui, s’apparente au pinuto qui croît dans le nord de l’Italie. En les taillant et en les soignant, de Courtenay parvient à en tirer quelques bouteilles de vin rouge : aux dires de plusieurs notables, « ce vin ressemble, quant au goût et à la couleur, au bordeaux ». L’oenophilie gagne alors plusieurs propriétaires terriens de la région.

Dès l’année suivante, de Courtenay s’installe à Saint-Alban, petite localité à 80 kilomètres à l’ouest de Québec, où il poursuit ses expériences. Un jury de plusieurs dégustateurs estime que les vins produits par de Courtenay sont « d’une qualité à faire espérer, à un haut degré, un grand succès ». « L’un d’eux est supérieur aux vins ordinaires de France », affirme même l’un de ces gentlemen. En somme, pas de grands crus mais d’honnêtes vins de pays au potentiel prometteur. En guise d’encouragement, l’Assemblée législative du Québec lui accorde en 1863 la somme de 200 $, une reconnaissance substantielle pour l’époque.

Le vignoble de Beaconsfield et autres expériences viticoles

Entre 1870 et 1890, une bonne trentaine de vignobles apparaissent dans la vallée du Saint-Laurent, notamment dans la région de Montréal, qui présente des conditions particulièrement favorables à la viticulture.

Le vignoble de Beaconsfield, à Pointe-Claire, se démarque. Ce secteur est alors très recherché par l’élite montréalaise, qui s’y fait construire des résidences d’été. John Henry Menzies acquiert une propriété sur une pointe de terre qui s’avance dans le lac Saint-Louis : il nomme son domaine « Beaconsfield » en l’honneur de son ami Benjamin Disraeli, comte de Beaconsfield, politicien et romancier britannique. Menzies y démarre une première plantation de 2 500 ceps en 1877 et, dès l’année suivante, récolte une tonne de raisin. Un texte publicitaire affirme qu’il s’agit de la variété Beaconsfield « découverte en 1875 », sans doute une vigne sauvage. Après deux ans, le vignoble de Beaconsfield s’étend sur une trentaine d’arpents où s’alignent 12 000 plants de vigne sur treillis. « C’est un spectacle nouveau pour nous que la vue de ces côteaux couverts de ceps vigoureux, de vignes chargées de fruits », s’enthousiasme un journaliste de La Minerve en août 1879. En noir ou en blanc, ce fruit est décrit comme doux, mielleux, juteux, très peu acide et succulent en raisin de table. Il atteint sa pleine maturité entre le 25 août et le 5 septembre.

On enjoint les cultivateurs « à faire quelques sacrifices pour se procurer des plants et commencer sans retard cette culture », les plants étant offerts à 0,50 $ l’unité. Fait intéressant, Menzies et ses associés reçoivent des commandes de vignerons de France et d’Allemagne, alors désireux de remplacer leurs plants détruits par le phylloxéra... Une partie de la production est transformée en vin qui, dit-on, se situe à mi-chemin entre le porto et le bordeaux, et que le public est invité à goûter « soit au vignoble, soit au bureau à Montréal ».

Parmi les autres personnages audacieux qui se font vignerons, mentionnons Charles Gibbs. Il cultive près d’une cinquantaine de variétés de vignes hybrides dans les années 1880. Ses 30 000 plants sont installés à Saint-Paul-d’Abbotsford, aux abords du mont Yamaska. L’horticulteur n’en tire toutefois pas de vin. Au décès de Gibbs, en 1890, le domaine est morcelé et réorienté vers la pomiculture. À Longueuil, messieurs L. Carvi, G. Cerini et H. Renaud possèdent un vignoble où croissent 6 600 plants de vigne importés d’Italie, mais cette expérimentation échoue. Signalons aussi le travail du viticulteur français Henri Grenier, qui s’occupe du vignoble en terrasses de la ferme des Coteaux, propriété des prêtres du Séminaire de Québec. Cette exploitation, qui compte quelque 2 000 ceps en 1881, cesse toutefois quatre ans plus tard. À Montréal, Joseph-Louis Barré exploite une installation vinicole : un article paru dans Le Monde en 1884 révèle que ses voûtes contiennent plus de 18 000 gallons de vin issu de raisins cultivés dans la région de Montréal, notamment à Pointe- Claire, Lachine, Saint-Hubert et Saint-Hilaire. On ignore ce qu’il advient ensuite de cette production.

Du vin de messe au vin fortifiant

Les communautés religieuses du Québec se révèlent d’actives viticultrices. Si les oblats, hospitalières, sulpiciens et Jésuites exploitent de modestes vignobles, les cisterciens se démarquent toutefois à la toute fin du XIXe siècle, grâce au monastère d’Oka.

Arrivés de France en 1881, les moines s’établissent en bordure du lac des Deux-Montagnes, où ils promettent d’installer une ferme modèle : l’École d’agriculture ouvre ses portes en 1893. Les pères cultivent bientôt 5 000 pieds de vigne ; ils développent notamment une variété dite « Campion d’Oka ». Le monastère produit annuellement plus de 10 000 gallons de « vin canadien ». Les principaux débouchés sont alors le vin de messe et, surtout, les vins médicinaux. Fortifiés d’ingrédients divers et vendus comme toniques, ces produits sont largement publicisés dans la presse écrite au tournant du XXe siècle !

Fait cocasse, l’abbaye d’Oka est condamnée en 1896 à verser une amende de 500 $ au gouvernement après la saisie d’un alambic domestique et d’eau-de-vie de vin. Bien que cet alcool ait été fabriqué à des fins médicinales par les moines, sa possession, comme celle du matériel distillatoire qui a servi à le confectionner, est alors illégale... ce que les moines ignorent apparemment. L’histoire fera la manchette des journaux jusqu’à New York.

Ferment en dormance

En 1901, le Québec compte environ 109 000 plants de vigne répartis entre 94 fermes et vignobles. Mais la baisse des droits d’entrée des vins européens en 1893 crée une forte concurrence aux vins locaux. Le manque de soins, les difficultés climatiques, les maladies ainsi que le mouvement prohibitionniste contribuent à freiner ce bel élan viticole. En 1931, on ne trouve plus que 2 000 plants de vigne éparpillés dans une poignée de fermes...

Il faudra attendre plus d’une génération avant de voir resurgir la viticulture québécoise, cette fois pour de bon !

 
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