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LE COMMERCE DE L’ALIMENTATION ET DE LA RESTAURATION ALIMENTAIRE

L’avancée opportuniste de Marriott dans les services aérien

 
13 septembre 2013 | Par Christian Latour, Professeur Collège Mérici

LES FAITS TELS QUE PRÉSENTÉS PAR COLLINS & PORRAS DANS LEUR OUVRAGE « BÂTIES POUR DURER — LES ENTREPRISES VISIONNAIRES ONT-ELLES UN SECRET ? » [1]

En 1937, dix ans après l’ouverture de son premier restaurant (A & W Root Beer), J. Willard Marriott avait construit une chaîne de neuf restaurants très rentables, comprenant un « staff » de 200 personnes très bien formées aux méticuleuses méthodes de l’entreprise en matière de service à la clientèle. L’entreprise Marriott, c’était clair disposait d’un système, qui fonctionnait. Avec le projet de doubler le nombre de ses restaurants en trois ans, les perspectives futures de l’entreprise n’avaient jamais été aussi souriantes. J. Willard Marriott et son équipe de direction obtiendraient certainement la réussite recherchée, et, tout aussi surement, seraient totalement débordés rien qu’en mettant à exécution le plan d’expansion de l’entreprise.

UNE OPPORTUNITÉ SE PRÉSENTE

Mais que faire à propos de la curieuse et récente situation du restaurant Marriott numéro 8 ? Situé près de l’aéroport Hoover de Washington, le restaurant numéro 8 attirait une clientèle différente de celle des autres restaurants : des passagers sur le point d’embarquer commençaient à y acheter des repas et des en-cas enfouis dans leurs poches, dans des sacs en plastique et dans leurs bagages à main.

« Eh bien, que se passe-t-il ici demanda J. Willard Marriott » pendant une inspection de routine du restaurant numéro 8 ?

« On vient ici pour acheter de quoi manger à bord de l’avion… Nous en accueillons un peu plus chaque jour » lui expliqua alors le gérant du restaurant.

Selon Robert O’Brian, auteur du livre Marriott. J. Willard Marriott réfléchit pendant la nuit à cet état des choses, le lendemain, il rendit visite à Easter Air Transport pour signer un nouveau contrat, selon lequel le restaurant numéro 8 préparerait des boites repas et les livrerait directement sur le tarmac, dans un camion orange fluo portant le logo de Marriott sur les flancs.

En quelques mois, le service s’étendait à American Airlines et prenait en charge vingt-deux vols quotidiens. J. Willard Marriott se dépêcha de nommer un directeur à temps plein pour gérer cette activité toute neuve, avec la mission de développer au maximum sur l’aéroport Hoover et de l’étendre à d’autres aéroports.

Les services de restauration aériens ont évolué à partir de la graine plantée lors de cette occasion inattendue, pour devenir l’une des activités majeures de Marriott Corporation.

Marriot aurait pu s’engloutir dans de longues réunions et d’interminables analyses stratégiques pour décider de la marche à suivre. La clientèle inhabituelle du restaurant numéro 8 représentait une variété étrange par rapport à ses clients traditionnels. L’entreprise aurait pu choisir de l’ignorer, mais elle a décidé, à l’inverse, d’expérimenter, de tester réellement pour voir et savoir si cette « étrange variété de clients » pouvait s’avérer fructueuse pour l’entreprise.

MOTS DE LA FIN

J. Willard Marriott a opéré une déviation dans sa stratégie d’entreprise grâce à une réaction aussi rapide qu’énergique afin de saisir le plus rapidement possible une opportunité totalement inespérée.

✓ « Bien que la discipline soit importante, elle doit laisser ses portes et ses fenêtres ouvertes à l’intuition et à l’inattendu. » — Paulo Coelho

Un conseil de Gary Hamel… « Pour être capable de s’adapter à des situations nouvelles, l’entreprise doit disposer d’esprits ouverts. »

MÉDIAGRAPHIE

Manuel de gestion-réflexion / Christian Latour ☺

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La première version de ce texte a été mise en ligne le 9 septembre 2013.

Notes

[1James C. Collins & Jerry I. Porras (1996, p. 201-202). Bâties pour durer — Les entreprises visionnaires ont-elles un secret ? Paris : FIRST-Management.

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