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Billet de la rédaction

À chacun son empire

 
23 janvier 2020 | Par Pierre-Alain Belpaire, Robert Dion

Au terme du troisième trimestre de 2019, MTY regroupait 7441 établissements représentant 81 bannières. Et quelque chose nous dit qu’il ne tardera guère à étendre encore un peu plus les limites de son imposant territoire...

À l’heure de dresser la liste des personnalités qui feront l’actualité des HRI en cette nouvelle année, notre rédaction tenait à se pencher sur l’un des acteurs les plus dynamiques, les plus prolifiques, les plus audacieux de la scène québécoise. Mais un simple portrait d’Éric Lefebvre, son PDG fraîchement nommé, ne suffisait pas. Il nous fallait multiplier les chiffres, les anecdotes et les analyses pour vous donner une bonne idée de ce que ce véritable ovni a réalisé en 40 ans d’existence. Et pour vous laisser imaginer ce que le discret MTY nous réserve pour les années à venir.

Notre industrie n’est - heureusement - pas uniquement composée de tels géants surpuissants. La lecture des 15 portraits que nous vous proposons dans ce hors-série vous confirmera qu’elle possède en ses rangs d’innombrables rêveurs, d’incroyables passionnés, d’inspirants entrepreneurs. Qu’ils soient héritier ou fondateur, cuisinier, concierge ou directeur, tous rivalisent d’inventivité et de créativité pour porter toujours plus haut les couleurs de leur restaurant, de leur hôtel ou de leur institution et pour amener notre belle industrie à se dépasser et à se renouveler.

Passez une excellente et fructueuse année 2020 !

Robert Dion, éditeur
[email protected]

Pierre-Alain Belpaire, rédacteur en chef
[email protected]

 

Le succès du tentaculaire réseau, c’est aussi celui d’un modèle : celui de la franchise. En jetant son dévolu sur des entreprises bien implantées, bien structurées, bien organisées, MTY peut escompter un développement rapide et accéléré de ces entreprises. Et qu’il acquière une petite, une moyenne ou une grande chaîne, les chances de succès sont importantes et les risques calculés et, somme toute, limités. « Le principal avantage de la franchise, c’est qu’on peut aisément reproduire un concept, souligne Christian Champagne, PDG du Conseil québécois de la franchise (CQF). Le Groupe MTY l’a parfaitement compris. L’autre avantage considérable réside dans les redevances payées au franchiseur pour l’utilisation de ces marques de commerce, qui génèrent d’importantes liquidités. »

RUBIS SUR ONGLE

MTY n’est pas un restaurant ; MTY est un réseau de restaurants. Contrairement aux enseignes qu’il possède, le groupe n’a donc pas pour objectif de séduire le palais des consommateurs, d’adopter telle tendance gourmande ou de repenser le décor de ses locaux pour attirer une plus vaste clientèle. Son but, unique et immuable, c’est de faire de l’argent. « Une fois l’acquisition réglée, les risques et les efforts, ce sont les exploitants et les franchisés qui les prennent et les fournissent, rappelle François Pageau. Oubliez le côté romantique de la restauration : vous êtes ici dans l’univers de la finance. »

Cet univers froid, technique, rigide, MTY en connaît les moindres recoins, en maîtrise tous les codes et les subtilités. « Ce sont des leaders, oui, mais ce ne sont pas des ogres qui dévoreraient et avaleraient tout sur leur passage, sans réfléchir, intervient Christian Champagne. Dans le cas de MTY, toute décision est pensée, pesée, au point de sembler logique. » Dans le rapport financier annuel publié en février dernier, Éric Lefebvre souligne même à quel point une analyse particulièrement rigoureuse de chaque dossier a permis à sa société d’avancer et d’éviter divers revers. « Notre attirance pour les acquisitions ne supplante pas la rigueur que nous nous imposons depuis les débuts de MTY et, dans ce contexte, notre discipline financière et notre patience ont été cruciales, tout comme notre détermination à payer un juste prix d’acquisition », note-t-il.

Passé maître dans l’art délicat des négociations, MTY a aussi pu se permettre, à plusieurs reprises, de sortir rapidement plusieurs millions de dollars de ses caisses. Dans une entrevue accordée en 2011 au magazine L’actualité, Stanley Ma concédait, le plus naturellement du monde, avoir « payé comptant » Country Style, deuxième chaîne de beignets et café en importance en Ontario, lors de son rachat deux années auparavant. On parle tout de même ici d’une transaction de 16,5 millions de dollars ! « Je n’achète que des chaînes rentables et je ne m’endette pas », renchérissait le fondateur.

« Ils ont la puissance, les compétences et les connaissances, ils ont de bonnes équipes, ils savent exploiter les occasions lorsqu’elles se présentent, ils sont multi-marques et multisegments, ils n’ont pas hésité à diversifier leur portefeuille... énumère Louis Hébert. En un mot ? Ce sont des champions ! »

QUI VIVRA VERRA

Expansion exponentielle, fortes liquidités, saine gestion, rigueur et discipline... Depuis quelques années, tout semble sourire au discret réseau. Pourtant, l’analyse de certains facteurs laisse croire que, malgré de belles acquisitions, le groupe a connu une année 2019 plus mouvementée qu’il n’y paraît. En décembre, l’action valait ainsi quelque 55 $, très loin du sommet historique de 73 $ atteint un peu plus d’un an auparavant, en novembre 2018... quelques jours après que Stanley Ma ait officiellement quitté son poste de chef de la direction. « C’était plutôt prévisible, réagit François Pageau (ITHQ). Avec le départ de son fondateur, MTY vit un moment crucial. Éric Lefebvre doit assurer la succession à la tête de l’entreprise, il doit incarner l’ADN du groupe. Et, sans surprise, ce n’est guère évident. » Après avoir vu son nombre d’établissements tripler en à peine six années, après avoir englouti plusieurs gros morceaux (Kahala Brands, Imvescor, Papa Murphy’s), MTY semble avoir besoin de souffler quelque peu. « On va prendre un peu de temps et laisser la poussière retomber, reconnaît le nouveau dirigeant. Durant les 12 à 18 prochains mois, on va se contenter de "petites" acquisitions. » Mais lorsqu’il aura digéré ses derniers repas, le géant devrait très vite recouvrer l’appétit. « Oui, on espère mettre la main sur d’autres grandes entreprises, confirme Éric Lefebvre. Laissez-nous juste un peu de temps... »

« Nous sommes nés ici »

Désormais présent et actif aux quatre coins du globe, le groupe MTY n’a plus grand-chose à voir avec la jeune entreprise qu’il était voici quelques années. Pourtant, à en croire son PDG Éric Lefebvre, c’est encore et toujours au Québec que bat le coeur de son empire. « Nous sommes nés ici, rappelle-t-il. Notre siège social se trouve à Saint-Laurent, notre direction financière agit depuis Montréal. Notre centre nerveux est au Québec. Et rassurez-vous : on ne perd pas ça de vue ! »

Toujours plus puissant, toujours plus renommé, le réseau constitue aujourd’hui « un tremplin pour la scène de la restauration québécoise, grâce à un mécanisme de mobilisation, d’incitation, d’imitation », estime Louis Hébert (HEC Montréal). Rappelant que, en plus de créer de l’emploi dans la Belle Province, le géant y paie aussi de l’impôt, François Pageau (ITHQ) indique que les compétences de la direction de MTY ont peut-être aussi permis de « sauver l’une ou l’autre enseigne québécoise en déclin ».

« Pour le Québec, c’est une chance de pouvoir compter sur un tel leader », conclut Christian Champagne (CQF).

Quelles pourraient donc être les prochaines cibles, modestes ou imposantes, du puissant réseau ? Impossible, évidemment, de prédire l’avenir. Et le chef de la direction de MTY refuse, en toute logique, de nous donner la moindre piste et de « dévoiler son jeu ». Tout juste consent-il à indiquer qu’il manque encore certains types de restaurants dans son panier, pourtant déjà bien garni. « Comme toujours, on regardera cela au cas par cas, lance-t-il. On analysera chaque dossier en prenant soin de mesurer le potentiel du concept, le produit en lui-même, mais aussi la philosophie de l’entreprise. »

Que nous réservent les stratèges du groupe ? Vont-ils vouloir croître de l’intérieur en présentant de nouveaux concepts, ou reprendront-ils leurs grandes manœuvres d’acquisitions ? Essaieront-ils de percer encore un peu plus le marché américain ou voudront-ils plutôt cibler des coins du globe où MTY est, pour l’heure, absent ? S’éloigneront-ils des centres commerciaux que plusieurs analystes annoncent en perte de vitesse ? Nul ne le sait. « Seule certitude : MTY pourrait encore beaucoup nous surprendre », glisse, sourire en coin, Christian Champagne.

Et si, de redoutable chasseur, MTY se transformait soudain en proie ? L’hypothèse n’est pas à écarter, concède François Pageau. « Il y a toujours un plus gros poisson que toi dans l’océan, illustre-t-il. Et ce gros poisson pourrait bien être un richissime joueur totalement étranger à l’univers de la restauration, qui souhaiterait simplement défricher de nouveaux territoires. »

FUTURES NAISSANCES

Fruit du talent et de l’ambition conjugués d’un entrepreneur hors pair, MTY a grandi, lentement mais sainement, au point de devenir un intervenant unique, un acteur exceptionnel sur la scène de la restauration canadienne. Au cours des dernières années, d’autres réseaux sont nés, d’autres araignées ont, lentement, tissé leur toile. « Pour exister face aux Coca-Cola ou aux Pepsi de ce monde, pour négocier avec des fournisseurs toujours plus puissants, il y a fort à parier que d’autres grands noms verront le jour, que des réseaux incroyables naîtront de fusions et d’acquisitions », annonce Christian Champagne.

Un autre MTY est-il donc envisageable ? Oui, assurément, mais impossible de dire aujourd’hui qui il est ou quand il prendra son envol. Surtout, plus qu’un concept révolutionnaire, cela prendra un talentueux visionnaire à sa tête. Ne cherchez pas le prochain MTY : cherchez plutôt le prochain Stanley Ma !

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Dossier

La grenouille devenue plus grosse que les boeufs

 
24 janvier 2020 | Par Pierre-Alain Belpaire

South Street. Burger en mars 2019. Papa Murphy’s dès le mois suivant. Yuzu sushi et Allô ! Mon coco en juillet. Et, enfin, Turtle Jack’s, COOP Wicked Chicken et Frat’s Cucina dans les premiers jours de décembre. Pour la très grande majorité des gestionnaires de l’industrie de la restauration, l’acquisition, en moins de 12 mois, de sept enseignes représenterait un défi colossal, voire impossible, sur les plans tant logistique que financier. Accueillir en son sein, dans un aussi court laps de temps, quelque 1667 restaurants, franchises, comptoirs et autres points de vente ferait trembler plus d’un acteur, aussi solide et serein soit-il.

Mais pas le Groupe MTY.

L’année 2019 fut pourtant « intense », de l’aveu même d’Éric Lefebvre, chef de la direction du gourmand géant, mais moins à cause de ces quelques conquêtes qu’en raison des « grands changements internes » et des divers réajustements auxquels ils ont mené. Le retrait du fondateur, Stanley Ma, a en effet obligé l’organisation à se repenser, à se réinventer, reconnaît le nouveau PDG. « Mais MTY est une machine bien huilée, ce qui a facilité bien des choses », nuance-t-il.

LA NAISSANCE D’UN EMPIRE

En 1979, une dizaine d’années après avoir quitté Hong Kong pour atterrir au Canada avec à peine quelques dollars en poche, Stanley Ma ouvre, boulevard Saint-Martin à Laval, son Paradis du Pacifique, un restaurant avec service complet offrant des mets chinois et polynésiens (aujourd’hui fermé). De son père, magnat de l’immobilier, le jeune homme a vraisemblablement hérité d’un véritable talent en affaires : quatre années plus tard, il inaugure, au centre commercial Rockland de Montréal, un comptoir de cuisine chinoise, le Tiki-Ming. Le premier d’une longue série.

L’entrepreneur saisit rapidement l’incroyable potentiel qu’offrent les centres commerciaux et, pour espérer vendre davantage de franchises, il comprend qu’il doit imaginer d’autres concepts. Ce sont donc les saveurs et le savoir-faire japonais qu’il propose, dès 1988, à la clientèle de ses Sukiyaki. L’année suivante, soucieux de ne pas s’enfermer dans un modèle uniquement oriental, il lance Franx Supreme et son menu typiquement nord-américain à base de hot-dogs, de hamburgers, de sandwiches et de poutines. Ce sera ensuite l’Italie qu’il mettra à l’honneur, dès 1995, dans le concept Panini – Pizza Pasta [2].

Au cours de ces deux premières décennies, Stanley Ma s’offre donc patiemment, restaurant après restaurant, comptoir après comptoir, un terrain de jeu aux dimensions plus que respectables. L’homme s’aventure également du côté des logiciels et du matériel électronique, mais il se départit assez rapidement de cette division technologique du groupe, quelques beaux et bons coups l’ayant en effet convaincu que c’est bel et bien dans l’univers de la restauration qu’il trouvera son bonheur.

LA VALSE DES ACQUISITIONS

Dès 1999, tout change, tout s’accélère. Stanley Ma s’offre les 22 établissements Fontaine Santé et fait au passage le pari, particulièrement audacieux pour l’époque, de miser sur un concept végétarien. Surtout, cette acquisition lui ouvre l’appétit. Si MTY développe encore quelques concepts (tels KimChi ou Villa Madina), c’est incontestablement en mettant la main au portefeuille que le groupe entend prendre une autre dimension. La Crémière, Au Vieux Duluth, Thaï Express ou encore Vanelli’s seront parmi les premières bannières à être avalées par le fougueux groupe.

« On note, après cette période d’acquisitions relativement modestes, une forte accélération », relève François Pageau, enseignant à l’Institut de tourisme et d’hôtellerie du Québec (ITHQ). De plus en plus présent dans les autres provinces canadiennes, de mieux en mieux implanté au Moyen-Orient, MTY pose – enfin – le pied aux États-Unis en 2013 en s’emparant de la société Extreme Brandz. Trois ans plus tard, les troupes de Stanley Ma réalisent leur plus grosse transaction lorsqu’elles rachètent Kahala Brands, qui compte alors près de 2800 établissements et exploite 18 marques dans 27 pays. L’opération, titanesque, fait passer MTY dans une autre dimension. L’entreprise, révolutionnée par ce coup de maître, affiche un chiffre d’affaires annuel supérieur à deux milliards de dollars canadiens. Elle peut aussi se targuer d’être désormais un incontournable de la scène américaine, une majorité de ses franchises étant dès lors installées aux États-Unis.

Mais le groupe MTY n’est pas rassasié, au contraire. Il bouleverse ainsi la scène culinaire de l’Est du Canada en annonçant, fin 2017, l’acquisition d’Imvescor et de ses cinq bannières : Bâton Rouge, Pizza Delight, Scores, Toujours Mikes et Ben & Florentine. Et sa fusion, voici quelques mois à peine, avec Papa Murphy’s, cinquième plus importante chaîne de pizzerias au sud du 49e parallèle, lui aura permis de renforcer, encore un peu plus, sa position au pays de l’oncle Sam.

« Au cours des dernières années, MTY a connu un développement rapide, certes, mais loin d’être anormal, analyse Louis Hébert, professeur titulaire de stratégie à HEC Montréal. On parle ici d’une entreprise structurée, solide, extrêmement bien organisée et qui, surtout, se sera préparée durant plus de trois décennies à vivre cette impressionnante accélération. »

Au terme du troisième trimestre de 2019, le Groupe MTY possédait très exactement 7441 emplacements répartis dans 81 bannières. Et il y a fort à parier que ces données auront été revues à la hausse au moment où ces lignes seront lues. « Ce sont des chiffres qui peuvent paraître immenses de l’extérieur, mais à l’interne, on s’efforce de gérer chaque bannière de manière individuelle, assure Éric Lefebvre. Chaque établissement a son histoire, son identité, et on se doit de respecter cela. De plus, pour la plupart, nos franchisés n’ont qu’un restaurant, et c’est le plus important à leurs yeux. On doit et on devra toujours rester conscients de ça. Le perdre de vue serait un désastre ! »

1979
OUVERTURE DU PARADIS DU PACIFIQUE

1983
LANCEMENT DU CONCEPT TIKI-MING

1988
LANCEMENT DU CONCEPT SUKIYAKI

1989
1ÈRE CONCEPT NON ORIENTAL : FRANX SUPREME

1995
BOURSE DE VANCOUVER

1999
1RE ACQUISITION : FONTAINE SANTÉ

2003
ADOPTION DU NOM MTY FOOD GROUP

2006
ATTEINTE DE LA BARRE DES 500 ÉTABLISSEMENTS

2008
ATTEINTE DE LA BARRE DES 1000 ÉTABLISSEMENTS

2010
BOURSE DE TORONTO

2012
ATTEINTE DE LA BARRE DES 2000 ÉTABLISSEMENTS

2013
ENTRÉE SUR LE MARCHÉ AMÉRICAIN

2016
ACQUISITION DE KAHALA BRANDS + ATTEINTE DE LA BARRE DES 5000 ÉTABLISSEMENTS

2018
RETRAIT DE STANLEY MA

2020
...

LE DISCRET PATRIARCHE

Près de six mois se sont écoulés depuis que Yuzu Sushi est passée dans la (très) grande famille MTY. Si le processus d’acquisition s’est avéré aussi âpre que technique et malgré l’inévitable période d’adaptation, Frédéric Matte, vice-président et directeur général de la dynamique chaîne québécoise, assure n’avoir aujourd’hui aucun regret. « Steve (Morency, président et cofondateur) et moi, nous tenions vraiment à préserver la culture, la mission et l’identité de notre entreprise. On a été très clairs là-dessus durant les négociations, explique-t-il. La marque Yuzu Sushi n’a pas changé, nos produits non plus. On a simplement désormais un immense paquebot derrière nous, qui nous offre une énorme vague. »

Outre les retombées financières, ce qui convainc donc nombre de bannières de grossir les rangs du géant, ce sont, sans véritable surprise, les perspectives de développement et les économies que leur assure ce rapprochement. Approvisionnement, regroupement d’achats, publicité et marketing, services partagés et possibilité d’explorer de nouveaux marchés ont tôt fait de séduire dirigeants et trésoriers. « MTY possède des réseaux que nous n’avions pas, résume Frédéric Matte. Grâce à ceux-ci, nous serons capables de beaucoup de grandes choses ! »

Surtout, intégrer MTY ne signifie nullement devoir s’effacer et accepter d’être relégué à un second rôle. Malgré ses dimensions imposantes, le colosse est discret. Très discret. Au cours d’une année, les interventions de sa direction dans les médias se comptent sur les doigts de la main. Et nombre de consommateurs n’ont pas la moindre idée de qui il est ni des enseignes qu’il possède. « Et c’est très bien ainsi, sourit Éric Lefebvre. On aimerait d’ailleurs qu’il reste le plus inconnu possible. »

Pour que les mariages entre MTY et ses nombreuses conquêtes durent, il faut que ces dernières restent les vraies vedettes, confirment les différents experts consultés. « Les clients connaissent les bannières, ils les aiment, ils leur font confiance, avance François Pageau. Il n’y a donc aucun intérêt à mettre de l’avant le nom "corporatif" plutôt que celui de la bannière. Acquisition ou pas, tu continues à prendre ton café chez Van Houtte, pas chez MTY. »

Le succès du tentaculaire réseau, c’est aussi celui d’un modèle : celui de la franchise. En jetant son dévolu sur des entreprises bien implantées, bien structurées, bien organisées, MTY peut escompter un développement rapide et accéléré de ces entreprises. Et qu’il acquière une petite, une moyenne ou une grande chaîne, les chances de succès sont importantes et les risques calculés et, somme toute, limités. « Le principal avantage de la franchise, c’est qu’on peut aisément reproduire un concept, souligne Christian Champagne, PDG du Conseil québécois de la franchise (CQF). Le Groupe MTY l’a parfaitement compris. L’autre avantage considérable réside dans les redevances payées au franchiseur pour l’utilisation de ces marques de commerce, qui génèrent d’importantes liquidités. »

RUBIS SUR ONGLE

MTY n’est pas un restaurant ; MTY est un réseau de restaurants. Contrairement aux enseignes qu’il possède, le groupe n’a donc pas pour objectif de séduire le palais des consommateurs, d’adopter telle tendance gourmande ou de repenser le décor de ses locaux pour attirer une plus vaste clientèle. Son but, unique et immuable, c’est de faire de l’argent. « Une fois l’acquisition réglée, les risques et les efforts, ce sont les exploitants et les franchisés qui les prennent et les fournissent, rappelle François Pageau. Oubliez le côté romantique de la restauration : vous êtes ici dans l’univers de la finance. »

Cet univers froid, technique, rigide, MTY en connaît les moindres recoins, en maîtrise tous les codes et les subtilités. « Ce sont des leaders, oui, mais ce ne sont pas des ogres qui dévoreraient et avaleraient tout sur leur passage, sans réfléchir, intervient Christian Champagne. Dans le cas de MTY, toute décision est pensée, pesée, au point de sembler logique. » Dans le rapport financier annuel publié en février dernier, Éric Lefebvre souligne même à quel point une analyse particulièrement rigoureuse de chaque dossier a permis à sa société d’avancer et d’éviter divers revers. « Notre attirance pour les acquisitions ne supplante pas la rigueur que nous nous imposons depuis les débuts de MTY et, dans ce contexte, notre discipline financière et notre patience ont été cruciales, tout comme notre détermination à payer un juste prix d’acquisition », note-t-il.

Passé maître dans l’art délicat des négociations, MTY a aussi pu se permettre, à plusieurs reprises, de sortir rapidement plusieurs millions de dollars de ses caisses. Dans une entrevue accordée en 2011 au magazine L’actualité, Stanley Ma concédait, le plus naturellement du monde, avoir « payé comptant » Country Style, deuxième chaîne de beignets et café en importance en Ontario, lors de son rachat deux années auparavant. On parle tout de même ici d’une transaction de 16,5 millions de dollars ! « Je n’achète que des chaînes rentables et je ne m’endette pas », renchérissait le fondateur.

« Ils ont la puissance, les compétences et les connaissances, ils ont de bonnes équipes, ils savent exploiter les occasions lorsqu’elles se présentent, ils sont multi-marques et multisegments, ils n’ont pas hésité à diversifier leur portefeuille... énumère Louis Hébert. En un mot ? Ce sont des champions ! »

QUI VIVRA VERRA

Expansion exponentielle, fortes liquidités, saine gestion, rigueur et discipline... Depuis quelques années, tout semble sourire au discret réseau. Pourtant, l’analyse de certains facteurs laisse croire que, malgré de belles acquisitions, le groupe a connu une année 2019 plus mouvementée qu’il n’y paraît. En décembre, l’action valait ainsi quelque 55 $, très loin du sommet historique de 73 $ atteint un peu plus d’un an auparavant, en novembre 2018... quelques jours après que Stanley Ma ait officiellement quitté son poste de chef de la direction. « C’était plutôt prévisible, réagit François Pageau (ITHQ). Avec le départ de son fondateur, MTY vit un moment crucial. Éric Lefebvre doit assurer la succession à la tête de l’entreprise, il doit incarner l’ADN du groupe. Et, sans surprise, ce n’est guère évident. » Après avoir vu son nombre d’établissements tripler en à peine six années, après avoir englouti plusieurs gros morceaux (Kahala Brands, Imvescor, Papa Murphy’s), MTY semble avoir besoin de souffler quelque peu. « On va prendre un peu de temps et laisser la poussière retomber, reconnaît le nouveau dirigeant. Durant les 12 à 18 prochains mois, on va se contenter de "petites" acquisitions. » Mais lorsqu’il aura digéré ses derniers repas, le géant devrait très vite recouvrer l’appétit. « Oui, on espère mettre la main sur d’autres grandes entreprises, confirme Éric Lefebvre. Laissez-nous juste un peu de temps... »

« Nous sommes nés ici »

Désormais présent et actif aux quatre coins du globe, le groupe MTY n’a plus grand-chose à voir avec la jeune entreprise qu’il était voici quelques années. Pourtant, à en croire son PDG Éric Lefebvre, c’est encore et toujours au Québec que bat le coeur de son empire. « Nous sommes nés ici, rappelle-t-il. Notre siège social se trouve à Saint-Laurent, notre direction financière agit depuis Montréal. Notre centre nerveux est au Québec. Et rassurez-vous : on ne perd pas ça de vue ! »

Toujours plus puissant, toujours plus renommé, le réseau constitue aujourd’hui « un tremplin pour la scène de la restauration québécoise, grâce à un mécanisme de mobilisation, d’incitation, d’imitation », estime Louis Hébert (HEC Montréal). Rappelant que, en plus de créer de l’emploi dans la Belle Province, le géant y paie aussi de l’impôt, François Pageau (ITHQ) indique que les compétences de la direction de MTY ont peut-être aussi permis de « sauver l’une ou l’autre enseigne québécoise en déclin ».

« Pour le Québec, c’est une chance de pouvoir compter sur un tel leader », conclut Christian Champagne (CQF).

Quelles pourraient donc être les prochaines cibles, modestes ou imposantes, du puissant réseau ? Impossible, évidemment, de prédire l’avenir. Et le chef de la direction de MTY refuse, en toute logique, de nous donner la moindre piste et de « dévoiler son jeu ». Tout juste consent-il à indiquer qu’il manque encore certains types de restaurants dans son panier, pourtant déjà bien garni. « Comme toujours, on regardera cela au cas par cas, lance-t-il. On analysera chaque dossier en prenant soin de mesurer le potentiel du concept, le produit en lui-même, mais aussi la philosophie de l’entreprise. »

Que nous réservent les stratèges du groupe ? Vont-ils vouloir croître de l’intérieur en présentant de nouveaux concepts, ou reprendront-ils leurs grandes manœuvres d’acquisitions ? Essaieront-ils de percer encore un peu plus le marché américain ou voudront-ils plutôt cibler des coins du globe où MTY est, pour l’heure, absent ? S’éloigneront-ils des centres commerciaux que plusieurs analystes annoncent en perte de vitesse ? Nul ne le sait. « Seule certitude : MTY pourrait encore beaucoup nous surprendre », glisse, sourire en coin, Christian Champagne.

Et si, de redoutable chasseur, MTY se transformait soudain en proie ? L’hypothèse n’est pas à écarter, concède François Pageau. « Il y a toujours un plus gros poisson que toi dans l’océan, illustre-t-il. Et ce gros poisson pourrait bien être un richissime joueur totalement étranger à l’univers de la restauration, qui souhaiterait simplement défricher de nouveaux territoires. »

FUTURES NAISSANCES

Fruit du talent et de l’ambition conjugués d’un entrepreneur hors pair, MTY a grandi, lentement mais sainement, au point de devenir un intervenant unique, un acteur exceptionnel sur la scène de la restauration canadienne. Au cours des dernières années, d’autres réseaux sont nés, d’autres araignées ont, lentement, tissé leur toile. « Pour exister face aux Coca-Cola ou aux Pepsi de ce monde, pour négocier avec des fournisseurs toujours plus puissants, il y a fort à parier que d’autres grands noms verront le jour, que des réseaux incroyables naîtront de fusions et d’acquisitions », annonce Christian Champagne.

Un autre MTY est-il donc envisageable ? Oui, assurément, mais impossible de dire aujourd’hui qui il est ou quand il prendra son envol. Surtout, plus qu’un concept révolutionnaire, cela prendra un talentueux visionnaire à sa tête. Ne cherchez pas le prochain MTY : cherchez plutôt le prochain Stanley Ma !

 
 
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NOTRE PARTENAIRE VOUS INFORME

Un système de réservation pour combattre le no-show

Maitre’D - Des logiciels à votre service

 
14 février 2020

Véritable fléau de l’industrie de la restauration, le phénomène du no-show affecte la majorité des établissements d’une manière ou d’une autre : revenus perdus, difficultés de gestion d’inventaire, mécontentement au niveau des équipes, stress et irritation des gestionnaires... Heureusement, grâce à Libro, une des intégrations disponible avec Maître’D et spécialisée en réservation, il est maintenant possible d’adopter des mesures pour en limiter, voir éliminer les impacts négatifs. L’un de ses six actionnaires, Jean-Sébastien Pothier, raconte.

D’ABORD UN SOUCI DE TRANSPARENCE

Parmi les fondateurs de Libro, on retrouve des entrepreneurs qui se sont lancé il y a plusieurs années dans le web destiné à la restauration avec des guides de restaurants en ligne. « Dans cette perspective, on voyait des enjeux dans la réservation en ligne. Certains systèmes de réservation mettent leurs couleurs et donnent l’impression qu’ils génèrent tout le trafic, alors que dans les faits, 98% des réservations proviennent en général du site web du restaurant lui-même, » explique Jean-Sébastien.

LES COULISSES DU NO-SHOW

Le no-show est un phénomène complexe qui dépasse l’idée qu’un client ou un groupe ne se présente pas au restaurant après avoir réservé. Désormais un leader dans l’industrie de la réservation, Libro en est constamment témoin. « Il n’est pas rare que les clients cherchent à réserver dans plusieurs restaurants afin de décider à la dernière minute ce qui leur convient le mieux. On voit aussi des clients qui retiennent plusieurs heures, car ils sont incertains de leur horaire. Notre système va automatiquement empêcher ce type de « double réservation », du moment que les divers établissements sont clients chez nous. »

GÉRER LE NO-SHOW DANS LE FEU DE L’ACTION

Pour un restaurateur, un no-show est par définition imprévisible. Grâce à l’intégration de Libro dans Maître’D, l’équipe de service est notifiée lorsqu’une table accuse plus de 15 minutes de retard, ce qui permet de passer en mode solution. « Un texto peut être envoyé au client pour s’enquérir sur son intention de se présenter. S’il répond que non ou s’il ne répond pas, la table est libérée et à nouveau disponible pour la réservation ou les walks-in », illustre Jean-Sébastien.

 
 
Personnalité HRI

La relève

Claudia et Sandra Ferreira : Les filles du poisson

 
31 janvier 2020 | Par Alexandra Duchaine

La websérie Portugal Gourmand, vous connaissez ? Elle a été créée par Sandra et Claudia, les filles aînées de Carlos Ferreira, qui a fondé en 1996 le plus grand établissement de gastronomie portugaise de Montréal. Comme le titre de ces épisodes le laisse deviner, on y découvre le savoir-faire et les traditions culinaires du pays ibérique fréquenté pour ses plages paradisiaques et ses vignobles abondants. Quand, assise à leurs côtés à la table 26 du Café Ferreira, je leur demande ce qui leur a inspiré ce concept inusité, les sœurs se regardent et ricanent, complices.

« On était au bar, près de l’entrée, raconte Claudia, en pointant l’emplacement. C’était en janvier 2017... Je me cherchais un projet concret, quelque chose à accomplir, et on en parlait. Mon père s’est avancé vers nous et m’a dit, de son ton autoritaire habituel : "Tu vas aller faire les vendanges au Portugal !" Je m’y suis tout de suite opposée. » Avec une pointe d’ironie, elle avoue détester que Papa lui dise quoi faire. Sandra poursuit : « Sans réfléchir, je lui ai alors suggéré de partir avec une caméra pour créer du contenu et alimenter nos réseaux sociaux. »

La folle proposition, lancée en l’air presque à la blague, a rapidement fait son chemin. « En une heure, on était déjà sur Facebook, complètement excitées, à chercher des vidéastes qui seraient enthousiastes à l’idée de nous aider à concrétiser le projet », confient-elles en chœur en mimant leur emballement. Quelques semaines plus tard, accompagnée de la réalisatrice Édith Jorisch et de la photographe Raphaëlle Rousseau, Claudia observait le ciel à travers un hublot, légèrement anxieuse. L’idée d’être sous les projecteurs, devant la caméra, lui procurait un stress intense, qu’elle a su diminuer de manière plutôt cocasse : en consultant un hypnotiseur peu avant le départ.

Le résultat est néanmoins heureux. Une première saison composée de 10 capsules de quatre minutes, au cours desquelles on voit la jolie brune gouverner la modeste embarcation de Pedro, le pêcheur à la ligne dont les proies tout juste tirées de l’eau sont livrées par avion pour aboutir la journée même dans les cuisines du Ferreira. On visite avec elle le vignoble de son père, dans la région du Douro supérieur, où amandes et olives sont aussi cultivées. On pose pied sur le domaine agricole de Paulo, qui élève ses patas negras, des cochons noirs nourris presque uniquement de glands de chêne et dont les pattes sont séchées pendant au moins cinq ans avant d’atterrir en charcuteries dans nos assiettes. En voix hors champ, Claudia se fait géographe, historienne, journaliste, et détaille ses rencontres et découvertes.

Les paysages à couper le souffle et les produits alléchants ont eu leur effet bénéfique sur les affaires du Café Ferreira. Les curieux se faisaient plus nombreux, réclamant les vins et les crustacés vus à l’écran. Pourquoi ne pas renouveler l’expérience ?

TRANSMISSION

Lisbonne, Porto et Lagos sont désormais des destinations à la mode. De nombreux Montréalais s’y rendent, et les Ferreira sont pour eux la référence portugaise par excellence. « Tout le monde vient nous voir pour nous demander des conseils de voyage, pour connaître nos incontournables, explique Sandra. Mon père a créé un fichier PDF à partager, tellement il était devenu lourd de communiquer sans cesse la même information. » De là est née la formule de la nouvelle saison : de très courtes vidéos qui introduisent leurs restaurants, bars, plats et villes chouchous.

Et des coups de cœur, elles en ont. Lorsqu’elles parlent de cuisine traditionnelle portugaise, de sardines, de morue salée, de fruits de mer frais servis sans sauce, bien modestement, leurs visages s’illuminent, leurs yeux s’arrondissent devant le festin imaginé. Elles ont grandi à deux pas du Mont-Saint-Hilaire, sur la Rive-Sud de Montréal, mais ont eu le privilège de traverser l’Atlantique presque une fois par année. « Notre père est le plus grand des Portugais. Il est le plus important ambassadeur de son pays : c’est un passionné qui nous a transmis son amour », s’enchante Sandra. Sa figure respire toute la tendresse et l’admiration qu’elle éprouve pour lui.

Il y a 24 ans, Carlos érigeait le Ferreira dans le but de faire rayonner sa culture d’origine. L’immigrant visionnaire a même créé un magazine qu’il envoyait par la poste toutes les saisons, dans lequel il partageait recettes et coutumes. « Avec la websérie, tout ce qu’on fait, c’est moderniser son projet de porte-parole ; on en fait une version 2.0 », mettent en lumière ses enfants.

Les ambitieuses, qui ont 26 et 30 ans, représentent bien la nouvelle génération de restaurateurs qui utilisent à bon escient les possibilités infinies du Web. Blogue, infolettres, publications Facebook, stories Instagram, elles comprennent mieux que leurs aînés l’impact des canaux numériques sur la notoriété et la visibilité de leur commerce. Elles se font influenceuses, en partageant du contenu directement sur leurs pages personnelles, parce qu’elles ont saisi que c’est à travers elles que les internautes désirent vivre l’expérience Ferreira.

Depuis 2014, Sandra est directrice des opérations et du marketing du groupe familial, qui détient trois restaurants. Sa sœur pilote les réservations, l’accueil et les ruches d’abeilles qu’abrite le toit du Ferreira. Entre leurs tâches, elles essaient tant bien que mal d’alimenter leurs diverses plateformes de promotion. « J’aimerais avoir plus de temps. Je souhaiterais présenter un membre de notre équipe par jour sur les réseaux sociaux, apprendre des choses à nos abonnés Facebook, par exemple en leur montrant comment vider un poisson... J’ai tellement d’idées ! » explique Sandra, qui prendra officiellement la relève. L’un de ses projets ? Porter la websérie à la télévision.

Filho de peixe sabe nadar, dit le proverbe portugais. « Le fils du poisson sait nager. » Ses filles aussi, apparemment...

 
 
Personnalité HRI

La relève

Joris Larigaldie : « Le cuisinier n’est qu’un intermédiaire »

 
11 février 2020 | Par Héloïse Leclerc

Élevé par une mère restauratrice sur Montmartre, Joris Larigaldie fait ses premières armes à La Bouche du Roi. Incertain de ce qu’il se souhaite comme avenir, il envisage de s’inscrire à l’école hôtelière à Paris, avant de changer d’avis. « Cette structure, ça m’a moyennement plu. J’étais jeune et arrogant, je n’étais pas certain que ce soit ma voie et, surtout, je n’avais pas encore compris la beauté de la cuisine. »

Le jeune homme préfère rejoindre les brigades de restaurateurs qui le prennent sous leur aile comme commis, lui donnent des livres à lire après le travail et lui enseignent le secret des sauces entre deux services. Il s’élève peu à peu au rang de chef de partie dans de bonnes tables des Alpes et d’Angleterre.

Ce sont deux ou trois plats exécutés de main de maître qui lui donnent la vraie piqûre, tels ce foie gras poêlé au Water Side Inn ou ce plateau de fromages en dégustation verticale au Manoir aux Quat’ Saisons d’Oxford, dont il se souvient comme si c’était hier. « J’ai été ému par la précision des saveurs. En fait, toute sensation se transforme en émotion. Nous savons par exemple que l’odorat est connecté à la mémoire et, donc, à la nostalgie. »

Au contact de grands chefs, le cuisinier apprend aussi qu’il existe plusieurs façons de créer un plat : une technique, la mise en valeur d’un produit ou l’exploration d’un souvenir. Idéalement, on réunit les trois, comme pour son plat de caille aux cerises, qui renferme toute l’émotion d’un jour de fin d’été. « Mon voisin avait un cerisier. En saison, les branches ployaient jusqu’au sol, entourées d’abeilles... Nous revenions à la maison les lèvres et les mains barbouillées de rouge et nous étions accueillis par l’arôme d’un poulet qui grillait au four. »

BAPTÊME QUÉBÉCOIS

En 2014, Joris Larigaldie débarque au Québec, se joignant à la brigade de Francis Wolf au restaurant du Manoir Hovey, dans les Cantons-de-l’Est. Peu après, il assume pour la toute première fois le rôle de chef exécutif au restaurant Le Riverain de l’hôtel Ripplecove, avant de participer à l’ouverture du 1616, une adresse aussi gastronomique que technologique.

Au fil de ces expériences, plusieurs convictions s’affirment chez lui. « La starification des chefs a fait beaucoup de mal à la profession. On oublie l’essentiel : la relation producteur-client, dont le cuisinier n’est en fait que l’intermédiaire. » Se placer au service du produit devient sa principale priorité. « Dans la fine cuisine classique, le légume est taillé à la perfection. Par exemple, tu as des punchs de betterave très jolis, mais tu jettes le tiers du produit. » Selon lui, le client, plus éduqué aujourd’hui, préférera le légume biologique d’un petit producteur présenté de manière plus brute à un produit joliment travaillé mais de moindre qualité.

En avril 2019, enfin, le chef se joint à l’équipe du W Montréal, attiré par la perspective de pouvoir y déployer toute la finesse de sa vision culinaire. En plus de prendre en charge le service alimentaire destiné aux 152 chambres de l’hôtel et les fonctions de traiteur, il se consacre à l’ouverture du Tbsp., la table gourmande de l’établissement. Au menu : un peu de tout - cadre hôtelier oblige - mais, surtout, une sélection de plats inspirés de techniques italiennes qui mettent en valeur des produits du terroir québécois en passant par une cuisine de garde, avec pots Mason, marinades et fermentations maison. « A match made in heaven », assure le chef, qui mise notamment sur les options écoresponsables, végétariennes et végétaliennes. Aux yeux de Joris Larigaldie, recycler, composter et diminuer les pertes est aussi important que bien cuisiner.

« Un grand chef m’a dit que ça prenait 10 ans pour devenir un bon cuisinier, 10 ans pour être un bon chef et 10 ans de plus pour devenir un grand chef. Je ne suis qu’à la moitié de ce parcours, alors je trouve des façons d’apprendre constamment afin de progresser. »

 
 
Personnalité HRI

La relève

Audrey Anne Bouclin : L’humain en héritage

 
28 janvier 2020 | Par Pierre-Alain Belpaire

Le gala The Globals est à l’univers des soins et de l’hébergement des aînés ce que la cérémonie des Oscars est au monde du cinéma. Au début de l’été 2019, lors de la dernière tenue de cet événement prestigieux, un acteur québécois, le Groupe Sélection, s’est vu remettre le titre d’entreprise de complexes pour personnes retraitées s’étant le plus démarquée mondialement. Présente à Londres aux côtés de son père Réal, fondateur de l’entreprise, Audrey Anne Bouclin cachait difficilement sa fierté. « Deux de nos projets avaient déjà été honorés par le passé, mais là, c’est l’ensemble du groupe qui était récompensé ! » explique-t-elle.

Ce qui aura sans doute convaincu le jury indépendant et permis aux Québécois de tirer leur épingle du jeu pour s’imposer devant quelque 500 entreprises issues de 200 pays, c’est non seulement l’incroyable taux de satisfaction de leur clientèle (il se maintient, année après année, autour des 95 % !) mais aussi la vision multigénérationnelle qu’a, très tôt, adoptée le réseau.

Ce succès, c’est également celui d’un visionnaire pour qui la jeune femme de 29 ans ne tarit pas d’éloges. « Mon père est parti d’une feuille blanche. Et maintenant, on conçoit des immeubles de 30 étages. C’est fou ! » note-t-elle. Et si son frère, Philippe Olivier, occupe le poste de vice-président chargé du développement immobilier et qu’elle-même est aujourd’hui directrice principale, responsable de l’innovation, ce n’est pas grâce aux faveurs paternelles. « Cela fait huit années que je travaille ici, indique Audrey Anne Bouclin. J’ai fait mes études, un bac et une maîtrise, j’ai grandi sur le terrain, j’y ai acquis une expérience. Je ressens une grande confiance de la part du groupe, de la part de mes collègues. Avec le rôle que je joue dans l’organisation, je peux influencer directement et positivement la vie de nos résidents. Et moi, c’est ça qui me motive : l’impact de nos décisions sur leur bonheur. »

RESTER À L’AVANT-GARDE

Fondé en 1989, le Groupe Sélection (appelé Réseau Sélection jusqu’en octobre 2018) a grandi lentement, prudemment, mais sûrement. Au point de présenter, au lendemain de son 30e anniversaire, des chiffres impressionnants : plus de 50 complexes d’habitation en activité, en construction ou en développement, 5 000 employés au service de 15 000 clients et des actifs dont la valeur dépasse les quatre milliards de dollars.

Loin de vouloir s’arrêter là, le Groupe planche déjà sur de futurs chantiers, notamment dans la région d’Ottawa. « On souhaite se diversifier sur le plan géographique, même si la priorité reste le Québec », assure Audrey Anne Bouclin. Elle en veut pour preuve l’importante transaction conclue voici quelques mois et qui a permis à son groupe de mettre la main sur les terrains de la brasserie Molson, à Montréal. « On va prochainement présenter une proposition de développement du site », lance-t-elle. Sans en dire davantage sur le projet, la jeune directrice affirme simplement qu’il s’agira, une fois encore, de « créer un milieu de vie. Nous, on met l’accent sur l’être humain. Quand on achète un terrain, quand on construit un immeuble, on vise à répondre à tous les besoins des futurs résidents. »

Pour poursuivre son expansion, pour attirer les meilleurs talents et convaincre la relève de s’engager dans ses rangs, pour se distinguer de concurrents toujours plus inventifs et, eux aussi, toujours plus humains, pour gagner d’autres Oscars, le Groupe Sélection devra continuer à aller de l’avant, affirme la responsable de l’innovation. « Il faut être avant-gardiste. Il faut inventer. Et se réinventer. »

 
 
Personnalité HRI

La relève

Antoine Bureau : Au petit bonheur

 
29 janvier 2020 | Par Marie-Ève Garon

Lorsqu’on entame la conversation avec Antoine Bureau, on ressent d’emblée l’humanité tapie derrière le timbre de voix. On l’imagine mettre toute l’ardeur du monde dans son métier de concierge à l’Hôtel Le Germain Québec. On le devine aisément injecter du bonheur dans la vie de ses précieux clients et de tous ceux qui l’entourent. Le petit garçon de Portneuf touche droit au cœur, comme si l’homme qu’il est devenu avait la capacité de révéler le meilleur de toute chose.

Diplômé en tourisme du Cégep Limoilou, Antoine Bureau a gravi les échelons de l’industrie hôtelière. Un pas à la fois. Son parcours au sein du Groupe Germain Hôtels s’inscrit dans l’engagement et le partage de valeurs communes. « En 2010, j’ai débuté en tant qu’auditeur de nuit à l’Hôtel Alt Québec, se souvient-il. Mais au fil des ans, je voyais ce que mes collègues à la conciergerie accomplissaient, et ça m’interpellait beaucoup. Je souhaitais, moi aussi, offrir du rêve à chaque personne qui entrait dans l’hôtel ! » Il a suffi qu’un responsable perçoive cette étincelle pour que les événements s’enchaînent. Nommé concierge du Alt, il rejoint, à l’été 2016, le Germain posé dans le Vieux-Port.

L’année suivante, le dynamique concierge intègre officiellement la « grande famille » des Clefs d’Or. « Pour obtenir ce titre, on doit cumuler une certaine expérience et participer à différentes activités. En novembre 2017, quand j’ai reçu mes Clefs, ce fut non seulement un des moments les plus importants ma carrière, mais également un des plus touchants de ma vie personnelle. »

Pour ce jeune homme issu d’une famille monoparentale, cet événement marquant représente, tant pour lui que pour sa mère, une véritable réalisation, empreinte d’émotion et de fierté. « Ce sentiment de pouvoir changer les choses et d’être entouré de gens qui veulent sincèrement apporter ce qu’il y a de mieux à leur collectivité me donne envie d’exercer ce métier encore longtemps. » Car l’essentiel, répète-t-il, est de faire plaisir et d’offrir le meilleur d’une destination.

LE SERVICE À TRAVERS L’AMITIÉ

Antoine Bureau a repris cette année les rênes de la trésorerie des Clefs d’Or pour la région de Québec, une section qui, selon lui, se classe parmi les plus actives de l’organisation. « On mérite assurément notre place au sein de l’Association. Nous entretenons plein d’idées et de rêves pour la relève des Clefs d’Or dans le but de faire rayonner encore davantage les régions de Québec et de Charlevoix, des endroits reconnus dans le monde entier. » Malgré la rigueur du processus, le concierge est convaincu du bien-fondé des Clefs d’Or, une société présente dans 80 pays et comptant plus de 4000 membres. « Ça peut sembler élitiste, mais lorsqu’on est passionné, on comprend que c’est accessible. »

À l’instar des autres métiers de l’hôtellerie, le travail de concierge ne peut nullement s’envisager sans une fervente passion. « C’est la personne qui voit tout : elle doit vraiment avoir les reins solides ! » Conscient des défis auxquels l’industrie des HRI doit faire face, Antoine Bureau a confiance en l’avenir de sa profession. « L’enjeu actuellement est surtout de faire connaître ce métier, glisse-t-il. Nous travaillons très fort, en collaboration avec les écoles hôtelières, pour démystifier et démocratiser l’univers de la conciergerie. »

Antoine Bureau est un souriant optimiste. La popularité de l’hébergement collaboratif n’a par exemple nullement entamé la confiance qu’il accorde à l’industrie hôtelière. « Il y aura toujours de la place pour des êtres humains qui aident d’autres êtres humains. »

 
 
Personnalité HRI

Les sages

Kuniko Fujita : La quête sacrée de Madame Saké

 
6 février 2020 | Par Héloïse Leclerc

La vie n’est pas un long fleuve tranquille, surtout si on se refuse à suivre le courant. Née au Japon d’un père fonctionnaire et d’une mère au foyer ayant à cœur l’éducation, Kuniko Fujita fréquente une école privée pour filles fondée par la mission française. Très tôt, elle s’intéresse à la culture étrangère en général et à la langue française en particulier, y consacrant même ses études universitaires.

Contrairement aux jeunes filles de son âge qui n’aspirent qu’à un bon mariage avec un salaryman, elle souhaite sortir du pays. « Il y avait une sorte de système à respecter, le chemin semblait tracé d’avance. Moi, je rêvais de liberté et je l’imaginais en dehors du Japon de l’époque. »

L’occasion se présente sans crier gare lorsqu’elle croise un de ses anciens enseignants dans la rue. La veille, celui-ci avait reçu une invitation à réaliser un mandat de deux ans à l’ambassade du Japon en France ; or, il avait décliné en raison de son âge. Il incite cependant son ancienne élève à postuler. Un CV, une lettre de motivation et une entrevue plus tard, la jeune femme décroche un contrat de diplomate provisoire comme attachée culturelle à l’ambassade du Japon.

Elle débarque à Paris pour prêter main-forte à la division qui organise l’Année du Japon en France. Attitrée plus précisément aux événements gastronomiques, Kuniko Fujita plonge à corps perdu dans le monde des arts de la table, de la bonne chère et du vin. « J’apprenais la culture française et européenne, mais je constatais doucement que j’en connaissais très peu sur le Japon, ma propre culture. »

Malgré son amour pour ce travail magnifique, elle sort épuisée de son mandat. Sa relation grandissante avec un collègue – lui aussi diplomate – l’amène à le suivre dans son affectation suivante. Direction : Dakar, Sénégal. « Les six premiers mois, je regrettais beaucoup d’avoir quitté la France : les pannes d’électricité, la chaleur, les odeurs, le regard des autres... C’était très instable. »

Tombée gravement malade, Kuniko voit plusieurs connaissances sénégalaises défiler à son chevet avec des fleurs et des fruits. « Ce sont des gens économiquement pauvres, mais émotionnellement riches, animés par un esprit de partage. » Touchée, elle commence à s’ouvrir au pays et, au bout de trois ans, elle l’adore. C’est d’ailleurs là que sa fille naît.

Peu de temps après, une mutation de son époux les déracine pour les conduire à Rabat, au Maroc. La religion stricte, forçant une séparation claire des genres, et son statut de nouvelle maman sans permis de travail contraignent la Japonaise à passer beaucoup de temps à sa résidence. Pour chasser l’ennui, elle se met à écrire des histoires et des essais, les soumettant à certains concours qu’il lui arrive de remporter.

Kuniko n’est pas mécontente de quitter le Maroc pour l’affectation suivante : Québec, Canada.

En 2006, elle décide de décrocher un diplôme de critique gastronomique de la Japan Food Analyst Association. « Mais après l’avoir obtenu, je ne savais pas trop quoi en faire à Montréal, car je n’étais pas en mesure de critiquer des restaurants au Japon », rigole aujourd’hui Kuniko Fujita. La possibilité de rédiger une critique culinaire mensuelle pour un magazine s’adressant à la communauté japonaise à Montréal se présente, l’engageant plus à fond dans cette direction.

L’année suivante, la nouvelle tombe. « Mon conjoint devait repartir, cette fois au Congo. La situation y était très instable sur les plans politique et hygiénique. On ne pouvait imaginer y amener notre petite fille de cinq ans. Nous avons décidé que je resterais à Montréal. »

Ce fut un tournant important dans son parcours nomade, puisqu’elle n’a plus bougé depuis. En quête d’une nouvelle direction pour poursuivre son chemin par elle-même au Québec, Kuniko Fujita choisit de creuser le monde du saké, qu’elle n’a à peu près pas connu dans sa jeunesse au Japon. « C’était considéré comme une boisson compliquée, réservée aux connaisseurs. » D’abord de manière autodidacte, puis en décrochant un diplôme au Sake Service Institute de Tokyo en 2017, elle se positionne, avec son projet « Madame Saké au Québec », comme une référence dans ce marché en plein essor.

LE SAKÉ À LA MODE D’AUJOURD’HUI

La pratique contemporaine de la sommellerie du saké se distingue du rôle ancestral du « maître de dégustation » japonais, qui consistait à en faire ressortir les défauts. « Le monde du saké change au Japon ! Il y a plus de variétés, par exemple des sakés peu alcoolisés pour les jeunes, des pétillants, des vieillis... Le rôle du sommelier évolue aussi : maintenant, on fait comme pour le vin et on décrit en mettant en valeur les forces. »

La démarche moderne adopte cependant une inflexion particulière, plus contemplative. « Au Japon, le saké est bu pour admirer la beauté des fleurs de cerisier, de la pluie, du son subtil de la neige qui tombe par une nuit d’hiver... Quand je bois du saké, je songe à mes parents, donc il y a un peu de tristesse également, comme une nostalgie. Quand je partage le saké, on me donne en outre l’occasion de respecter une tradition et le travail de brasseurs artisanaux. »

Création de cartes de saké et d’accords pour des restaurants aussi bien japonais qu’occidentaux, dégustations de sakés, interventions dans les médias : sa passion pour la boisson traditionnelle trouve plusieurs moyens d’expression. Notant qu’elle avait de la difficulté à mettre la main sur les sakés qu’elle voulait présenter, Kuniko Fujita s’est lancée récemment dans l’importation privée. Elle a reçu, mi-janvier, sa toute première commande en provenance de la région natale de sa mère, la préfecture de Niigata. « Les gens de cette région ne sont pas extravagants et ils ne savent pas se vendre. Ça m’enthousiasme beaucoup de faire connaître leur production au Québec. J’ai le sentiment que je n’ai jamais complètement quitté la diplomatie, mais que j’y suis revenue sur un plan différent. »

Imprévisible et aventureux, qui peut dire où le voyage de Kuniko Fujita la mènera ?

 
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