LE COMMERCE DE LA RESTAURATION ALIMENTAIRE

Guide d’analyse du secteur d’affaires Restauration... (les dimensions structurelles)

5 octobre 2015 - Par Christian Latour

INTRODUCTION

Afin de se prévenir contre les menaces et de profiter des opportunités, les individus et les entreprises doivent continuellement scruter le secteur d’affaires, l’analyser, l’interpréter, établir un diagnostic, prendre les décisions qui s’imposent et agir en conséquence (en d’autres mots, les individus et les entreprises doivent constamment étudier le secteurs d’affaires, anticiper les avenirs possibles, apprendre, s’adapter et progresser dans un processus évolutif sans fin).

L’idée est simple : dans la mesure où vous « comprenez » comment « fonctionne » votre secteur d’activité, dans la mesure où vous avez une bonne idée des forces en présence et de la façon dont ces dernières interagissent entre elles, vous augmentez vos chances de réussites. — Filion et al. (2014, p. 89)

GUIDE D’ANALYSE DU SECTEUR D’AFFAIRES

Voici les différentes dimensions structurelles (les composantes) du secteurs d’affaires auxquelles une entreprise doit particulièrement s’intéresser afin d’identifier les menaces et les opportunités avec lesquelles elle sera, éventuellement, appeler à composer.

LES CONCURRENTS

Ce qu’il faut absolument savoir concernant les concurrents

Par définition, un secteur d’affaires se compose de plusieurs groupes d’entreprises (également appelé groupe stratégique) qui produisent des offres (produits et services) étroitement substituables.

Les entreprises qui sont en concurrence dans un secteur d’affaires, qu’elles le veuillent ou non, sont mutuellement interdépendantes. Tout ce qui est fait par l’une ou l’autre des entreprises à des répercussions sur l’ensemble du secteur.

Certaines formes de concurrence, notamment la concurrence par les prix, sont très dangereuses pour un secteur d’affaires et ont toutes les chances d’aboutir à une dégradation de la rentabilité de l’ensemble du secteur. Les réductions de prix sont rapidement adoptées par les entreprises rivales et, une fois qu’elles ont été consenties, elles diminuent les recettes de toutes les entreprises du secteur.

Quand les entreprises sont nombreuses dans un secteur d’affaires (comme c’est le cas au Québec dans le secteur de la restauration alimentaire, la probabilité de voir apparaître des « tireurs fous » est grande.

Une croissance lente du secteur encourage la concurrence à essayer de prendre des parts de marché aux autres par différents moyens.

Des coûts fixes élevés encouragent les entreprises à utiliser à plein leur capacité, ce qui conduit souvent à une escalade de réduction des prix lorsqu’il existe des capacités excédentaires.

Des concurrents dont les stratégies, les origines, les responsabilités et les relations sont diverses, ont des buts et des objectifs différents et des stratégies différentes en ce qui concerne la manière de lutter contre la concurrence.

Il y a parfois des secteurs d’affaires dans lesquels il y a des propriétaires qui peuvent se satisfaire d’un taux de rendement sur le capital investi inférieur à la normale. Leur but ultime est de maintenir l’indépendance que leur assure la propriété de l’entreprise, même si les rendements sont inacceptables et peuvent même paraître irrationnels à un concurrent plus rationnel (on observe ce phénomène au Québec dans le secteur de la restauration alimentaire).

« Plus la rivalité entre entreprises d’un secteur est intense, moins la rentabilité est forte. La valeur créée au sein de ce secteur leur échappera pour se retrouver entre les mains des clients (qui profiteront de bas prix). Ou elle sera engloutie dans des coûts de concurrence élevés. » — Magretta (2012, p. 57)

Quelques questions auxquelles vous devez absolument répondre ?

  • Combien y a-t-il de concurrent (direct et indirect) dans votre secteur d’affaires actuellement ?
  • Quelle est la taille moyenne des entreprises du secteur ?
  • Quelle est la répartition géographique ?
  • Quels sont les principaux groupe stratégique à l’oeuvre dans le secteur ?
  • Quelle est l’importance économique du secteur ?
  • Et. etc. ?

Des articles et/ou références dans lesquels vous pouvez trouver des réponses

LES CLIENTS / LES SEGMENTS DE MARCHÉ / LE MARCHÉ TOTAL DU SECTEUR

Les clients dans un secteur d’affaires donné sont des consommateurs qui ont acheté les produits et les services offerts par le secteur.

Nous sommes tous des consommateurs, mais à contrario nous ne sommes pas nécessairement des clients dans tous les secteurs d’affaires.

Les clients d’un secteur d’affaires sont toujours à l’origine des consommateurs qui dans une certaine mesure subissent l’influence et influence l’environnement dans lequel ils sont nécessairement partie prenante.

Ce qu’il faut absolument savoir concernant les clients du secteur d’affaires

Par définition, les clients d’un secteur d’affaires influencent généralement le secteur en négociant à la baisse les prix de vente, en exigeant des gammes de produits et des services plus étendues ou de meilleures qualités, et en jouant les concurrents les uns contre les autres.

Les clients sont de plus en plus et de mieux en mieux informés

Grâce à internet, les clients disposent aujourd’hui, presque en temps réel par l’entremise de leur téléphone intelligent, d’une masse d’information complète et actualisé.

Évidemment, si la majorité des clients d’un secteur d’affaires disposent presque en temps réel : 1) d’une information, de plus en plus, complète, 2) des commentaires des autres clients, 3) des prix des fournisseurs du secteur, 4) des prix des concurrents — alors indéniablement on peut dire que la majorité des clients du secteur ont des moyens de pression plus grands lors de la négociation avec les entreprises qui font des affaires dans le secteur.

« Quand des clients ont suffisamment de pouvoir, ils peuvent faire baisser les prix dans l’ensemble d’un secteur ou forcer les entreprises à ajouter de la valeur à leurs produits et services ; ils s’approprient ainsi une bonne partie de la valeur crée. » — Magretta (2012, p. 48)

Quelques questions auxquelles vous devez répondre ?

  • Avez-vous mesuré la taille et le potentiel économique de ces différends segments de marché ?
  • Quels sont les principaux facteurs qui agissent sur l’évolution du marché total du secteur et sur les différents segments de clientèle qui achètent dans le secteur ?
  • Qui sont les clients qui composent le marché total du secteur et les différents segments de marché ? Que veulent-ils (leurs aspirations) ? Que font-ils chaque jour (les tâches qu’ils accomplissent autant dans leur vie personnelle que professionnelle) ? De quoi ont-ils besoin ? Quels sont les problèmes auxquels ils doivent faire face ? Quels bénéfices recherchent-ils en achetant dans le secteur ? Combien sont-ils prêts à payer pour obtenir ce qu’ils veulent ?
  • Et, etc. ?

LES INTERMÉDIAIRES

Ce qu’il faut absolument savoir concernant les intermédiaires

Depuis l’avènement INTERNET, on constate l’arrivée constante, dans les secteurs du tourisme, de l’hôtellerie et de la restauration, d’un grand nombre d’entreprises intermédiaire. Les intermédiaires sont par définition des entreprises qui viennent s’installer (en offrant une série de services qu’elles présentent comme indispensable) directement entre les entreprises d’un secteur et les clients du secteur.

Certains intermédiaires, à cause du contrôle qu’ils exercent sur les clients du secteur, peuvent disposer d’un pouvoir de négociation très important auprès des entreprises du secteur.

Des intermédiaires, par exemple : Bokenda.com, Booking.com, expedia.ca, Groupon.com, OpenTable.ca, RestoQuébec.ca, et, etc., peuvent contribuer, de façon notable, à comprimer la rentabilité de l’ensemble des entreprises des secteurs d’affaires où ils interviennent.

C’est effectivement le cas actuellement pour plusieurs entreprises THR. Elles sont effectivement incapables de répercuter dans leurs prix de vente les hausses de coût relatif à la rémunération qu’exigent les entreprises intermédiaires pour les différents services qu’elles rendent, d’après eux, autant aux clients qu’aux entreprises.

Quelques questions auxquelles vous devez répondre ?

LES FOURNISSEURS

Ce qu’il faut absolument savoir concernant les fournisseurs

Les fournisseurs peuvent disposer d’un pouvoir de négociation important dans un secteur d’activités. Des fournisseurs puissants ont la possibilité de comprimer la rentabilité d’un secteur, si ce dernier est incapable de répercuter dans ses prix de vente les hausses de coût.

Un groupe de fournisseurs est puissant si les conditions suivantes prévalent :

Le groupe de fournisseurs est dominé par quelques firmes et est plus concentré que le secteur auquel il vend. Les fournisseurs qui vendent à des clients plus dispersés ont en général la possibilité d’exercer une influence considérable sur les prix, la qualité et les conditions d’achat.

Lorsqu’un fournisseur n’est pas obligé de lutter contre des produits de remplacement (lorsqu’il vend au secteur), il acquiert alors (par rapport au secteur) une puissance considérable.

Le secteur n’est pas un client important du groupe de fournisseurs. Quand les fournisseurs vendent à différents secteurs et qu’un secteur ne représente pas une part importante des ventes, les fournisseurs sont beaucoup plus enclins à exercer leur pouvoir.

Le produit du fournisseur est important dans le secteur d’activité du client.

Le groupe des fournisseurs a différencié ses produits ou a établi des coûts de transfert.

Le groupe des fournisseurs constitue une menace crédible d’intégration vers l’aval.

Quand nous pensons aux fournisseurs, nous pensons d’ordinaire aux entreprises. Mais il faut également considérer que la main-d’œuvre est un fournisseur, qui peut exercer une grande influence dans de nombreux secteurs. La main-d’œuvre dans plusieurs secteurs peut prélever une part importante des profits potentiels du secteur (c’est effectivement le cas au Québec dans le secteur de la restauration alimentaire).

Si la main-d’œuvre est très bien organisée (syndicat), ou si l’offre d’une main-d’œuvre ne peut augmenter (les cuisiniers par exemple), le pouvoir de la main-d’œuvre peut devenir très élevé.

L’état comme fournisseur de service peut évidemment être une force déterminante par rapport à l’évolution d’un secteur d’affaires.

La SAQ... un pouvoir démesuré et une capacité d’influence exceptionnelle

La société des alcools du Québec (SAQ) est un des principaux fournisseurs et « influenceurs » du secteur de la restauration québécoise.

Le modèle d’affaires et la stratégie d’entreprise mise en œuvre par la SAQ impactent directement les stratégies de l’ensemble des entreprises qui opèrent au Québec dans le secteur de la restauration alimentaire HRI.

« S’ils ont du pouvoir, les fournisseurs peuvent soit obtenir de meilleures conditions soit facturer des prix plus élevés aux entreprises avec lesquelles ils font affaire ; dans un cas comme dans l’autre, la rentabilité du secteur s’en trouvera amoindrie. » — Magretta (2012, p. 50)

Quelques questions auxquels vous devez répondre afin de mesurer le pouvoir des fournisseurs dans votre secteur d’affaires ?

  • Quelles sont les ressources clés utilisées par les entreprises de votre secteur d’affaires ?
  • Qui sont les principaux fournisseurs de ses ressources clés ?
  • Les fournisseurs sont-ils nombreux pour chaque catégorie de ressources ?
  • Avez-vous un pouvoir de négociation avec vos fournisseurs de ressources clés ?
  • Et, etc. ?

Des articles et/ou références dans lesquels vous pouvez trouver des réponses

LES SUBSTITUTS

Ce qu’il faut absolument savoir concernant les produits substituts

Toutes les firmes d’un secteur sont, au sens large du terme, en concurrence avec les secteurs qui fabriquent des produits de remplacement. Ces derniers limitent les rendements potentiels du secteur : ils imposent un plafond aux prix que les firmes du secteur peuvent prélever avec profit.

Plus les produits de remplacement offrent une possibilité intéressante au niveau du prix, plus le plafond auquel se heurtent les profits du secteur est résistant.

La restauration HRI fait face actuellement (il s’agit d’une tendance bien installée) à une très forte compétition en provenance des magasins-substitutes.

« Les produits de remplacements – c’est-à-dire des produits (ou des services) qui répondent aux mêmes besoins de base que des produits ou services existants, mais de façon différente – représentent une menace à la rentabilité d’un secteur. » — Magretta (2012, p. 52)

Des questions auxquelles vous devez répondre ?

  • Quels sont les principaux produits substituts du secteur d’affaires Restauration ?
  • Quels sont les produits substituts qui risque de s’ajouter au cours des prochaines années ?
  • Et, etc. ?

Des articles et/ou références dans lesquels vous pouvez trouver des réponses

LES MENACES DE NOUVEAUX ENTRANTS

Ce qu’il faut absolument savoir concernant les nouveaux entrants dans le secteur

La menace de nouveaux entrants dans un secteur d’affaires dépend d’une part de la présence ou non de barrières à l’entrée et d’autre part de la réaction à laquelle l’entrant potentiel peut s’attendre de la part des concurrents présent dans le secteur.

Les nouveaux entrants apportent toujours avec eux de nouvelles capacités (financières et autres) en plus d’un désir très fort de conquérir rapidement (au détriment des concurrents déjà en place dans le secteur) une part de marché importante.

Si les obstacles sont importants et/ou si le nouveau venu peut s’attendre à de vives représailles de la part des concurrents bien établis, alors le nombre de nouvelles entrées dans le secteur sera faible.

Si par contre (comme c’est le cas depuis déjà plusieurs années dans le secteur de la restauration alimentaire HRI) les barrières à l’entrée sont faibles et si les nouveaux venus ne prévoient pas de représailles de la part des concurrents déjà en place, alors le nombre de nouvelles entrées dans le secteur sera important.

Des questions auxquelles vous devez répondre :

  • Est-ce qu’il y a des nouveaux arrivants dans le secteur d’affaires ?
  • Qui sont les nouveaux arrivants dans le secteur d’affaires ?
  • Et, etc. ?

LES BARRIÈRES À L’ENTRÉE

Ce qu’il faut absolument savoir concernant les barrières à l’entrés

« Les obstacles à l’entrée protègent un secteur des nouveaux venus qui augmenteraient les capacités de production dans un secteur. » — Magretta (2012, p. 54)

Six grands facteurs peuvent constituer des obstacles à l’entrée :

1 — les économies d’échelle ;
2 — la différenciation de produit ;
3 — les besoins de capitaux ;
4 — les coûts de transfert ;
5 — l’accès aux circuits/canaux de distribution ;
6 — les désavantages indépendants de l’échelle de production…

  • a) la propriété de technologie qui confère un avantage indispensable,
  • b) un accès favorable aux matières premières,
  • c) un accès favorable à la main d’œuvre,
  • d) des emplacements favorables,
  • e) des subventions publiques,
  • f) la courbe d’apprentissage ou d’expérience.

Des questions auxquelles vous devez répondre ?

  • Quelles sont les barrières à l’entrée dans le secteur ?
  • Quelle est leur importance ?
  • Et, etc. ?

Des articles et/ou références dans lesquels vous pouvez trouver des réponses

MÉDIAGRAPHIE

Manuel de gestion-réflexion / Christian Latour ☺

Pour communiquer avec Christian Latour :

• Sur Facebook : Christian Latour
• Sur Twitter : @Christian Latour
• Sur LinkedIn : Christian Latour MBA, Adm. A.

Notes

[1Le marché total du secteur est par définition composé de l’ensemble des segments de marché qui achètent dans le secteur.




PROPOSEZ UNE
NOUVELLE !


© HRI 2012-2019
Tous droits réservés.

HRImag est un média francophone (site Web et magazine papier) qui offre de l'information de pointe sur l'industrie des HRI (hôtels, restaurants et institutions.