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LE COMMERCE DE L’ALIMENTATION ET DE LA RESTAURATION ALIMENTAIRE

Guide d’analyse du secteur d’affaires

 
12 novembre 2021 | Par Christian Latour, Mérici Collégial Privé

LE MARKETING

PARTIE 2

CONNAÎTRE L’ENVIRONNEMENT, LES MARCHÉS ET LES CONSOMMATEURS

1. L’environnement marketing (externe et interne)

2. Les études marketing
3. Le comportement des consommateurs

INTRODUCTION

Afin de se prévenir contre les menaces et de profiter des opportunités, les individus et les entreprises doivent continuellement scruter leur secteur d’affaires, le délimiter, l’analyser, l’interpréter, établir un diagnostic, prendre les décisions qui s’imposent et agir en conséquence. En d’autres mots, les individus et les entreprises doivent constamment étudier leur secteur d’affaires, anticiper les avenirs possibles, apprendre, s’adapter et progresser dans un processus évolutif sans fin.

« L’idée est simple : dans la mesure où vous « comprenez » comment « fonctionne » votre secteur d’activité, dans la mesure où vous avez une bonne idée des forces en présence et de la façon dont ces dernières interagissent entre elles, vous augmentez vos chances de réussites. » — Filion et al. (2014, p. 89)

GUIDE D’ANALYSE DU SECTEUR D’AFFAIRES

Première étape

« L’analyse d’un secteur d’affaires requiert dans un premier temps de délimiter les frontières du secteur. » — Demil et al. (2013, p. 73)

  • Délimitez et décrivez le secteur d’affaires (le ou les secteurs industriels) dans lequel vous planifiez faire des affaires.

Ensuite

« [...] chaque secteur possède ses propres réalités économiques. » — Jim Collins (2013, p. 103)

La réalité économique de chaque secteur d’affaires est directement impactée par 7 champs de forces. Ces 7 champs de forces, qui sont eux-mêmes impactés par les champs de forces interreliés du macro-environnement, sont des champs de forces structurantes qui agissent et déterminent l’évolution des secteurs d’affaires.

Les forces structurantes qui impactent sur l’évolution des secteurs d’affaires :

LES CONCURRENTS

Ce qu’il faut absolument savoir concernant les concurrents

Par définition, un secteur d’affaires se compose de plusieurs groupes d’entreprises (également appelé groupe stratégique) qui produisent des offres (produits et services) étroitement substituables.

Par exemple si on considère le secteur d’affaires des restaurants avec service complet (722511 — Restaurants à service complet). Cette classe canadienne comprend les établissements dont l’activité principale consiste à fournir des services de restauration à des clients qui commandent et sont servis aux tables et qui règlent l’addition après avoir mangé. Ces établissements peuvent vendre des boissons alcoolisées, préparer des mets à emporter, exploiter un bar ou présenter des spectacles sur scène en plus de servir des repas et des boissons. Sont aussi compris les débits de boissons alcoolisées qui servent principalement des repas.

Les différents groupes stratégiques faisant partie de ce secteur d’affaires sont :

  • bistro (débits de restauration)
  • buffet chinois, restaurant
  • café Internet combiné avec restaurants à service complet
  • pizzerias, service complet
  • restaurant avec bar, principalement restaurant
  • restaurant avec salon-bar, principalement restaurant
  • restaurant avec taverne, principalement restaurant
  • restaurant familial (p. ex., petit restaurant)
  • restaurants à service complet
  • restaurants à service complet, avec permis d’alcool
  • restaurants de haute cuisine
  • salle à dîner

Les entreprises qui sont en concurrence dans un secteur d’affaires, qu’elles le veuillent ou non, sont mutuellement interdépendantes. Tout ce qui est fait par l’une ou l’autre des entreprises à des répercussions sur l’ensemble du secteur.

Certaines formes de concurrence, notamment la concurrence par les prix, sont très dangereuses pour un secteur d’affaires et ont toutes les chances d’aboutir à une dégradation de la rentabilité de l’ensemble du secteur. Les réductions de prix sont rapidement adoptées par les entreprises rivales et, une fois qu’elles ont été consenties, elles diminuent les recettes de toutes les entreprises du secteur.

Quand les entreprises sont nombreuses dans un secteur d’affaires (comme c’est le cas au Québec dans le secteur de la restauration alimentaire, la probabilité de voir apparaître des « tireurs fous » est grande.

Une croissance lente du secteur encourage la concurrence à essayer de prendre des parts de marché aux autres par différents moyens.

Des coûts fixes élevés encouragent les entreprises à utiliser à plein leur capacité, ce qui conduit souvent à une escalade de réduction des prix lorsqu’il existe des capacités excédentaires.

Des concurrents dont les stratégies, les origines, les responsabilités et les relations sont diverses, ont des buts et des objectifs différents et des stratégies différentes en ce qui concerne la manière de lutter contre la concurrence.

Il y a parfois des secteurs d’affaires dans lesquels il y a des propriétaires qui peuvent se satisfaire d’un taux de rendement sur le capital investi inférieur à la normale. Leur but ultime est de maintenir l’indépendance que leur assure la propriété de l’entreprise, même si les rendements sont inacceptables et peuvent même paraître irrationnels à un concurrent plus rationnel (on observe ce phénomène au Québec dans le secteur de la restauration alimentaire).

« Plus la rivalité entre entreprises d’un secteur est intense, moins la rentabilité est forte. La valeur créée au sein de ce secteur leur échappera pour se retrouver entre les mains des clients (qui profiteront de bas prix). Ou elle sera engloutie dans des coûts de concurrence élevés. » — Magretta (2012, p. 57)

Quelques questions auxquelles vous devez absolument répondre ?

  • Combien y a-t-il de concurrents (direct et indirect) dans votre secteur d’affaires actuellement ?
  • Quelle est la taille moyenne des entreprises du secteur ?
  • Quelle est la répartition géographique ?
  • Quels sont les principaux groupes stratégiques à l’œuvre dans le secteur ?
  • Et. etc. ?

À lire attentivement [1]

LES CLIENTS / LES SEGMENTS DE MARCHÉ / LE MARCHÉ TOTAL DU SECTEUR

Les clients dans un secteur d’affaires donné sont des consommateurs qui ont acheté les produits et les services offerts par le secteur.

Nous sommes tous des consommateurs, mais à contrario nous ne sommes pas nécessairement des clients dans tous les secteurs d’affaires.

Les clients d’un secteur d’affaires sont toujours à l’origine des consommateurs qui dans une certaine mesure subissent l’influence et influence l’environnement dans lequel ils sont nécessairement partie prenante.

Ce qu’il faut absolument savoir concernant les clients du secteur d’affaires

Par définition, les clients d’un secteur d’affaires influencent généralement le secteur en négociant à la baisse les prix de vente, en exigeant des gammes de produits et des services plus étendues ou de meilleures qualités, et en jouant les concurrents les uns contre les autres.

Les clients sont de plus en plus et de mieux en mieux informés

Grâce à internet, les clients disposent aujourd’hui, presque en temps réel par l’entremise de leur téléphone intelligent, d’une masse d’information complète et actualisé.

Évidemment, si la majorité des clients d’un secteur d’affaires disposent presque en temps réel : 1) d’une information, de plus en plus, complète, 2) des commentaires des autres clients, 3) des prix des fournisseurs du secteur, 4) des prix des concurrents — alors indéniablement on peut dire que la majorité des clients du secteur ont des moyens de pression plus grands lors de la négociation avec les entreprises qui font des affaires dans le secteur.

« Quand des clients ont suffisamment de pouvoir, ils peuvent faire baisser les prix dans l’ensemble d’un secteur ou forcer les entreprises à ajouter de la valeur à leurs produits et services ; ils s’approprient ainsi une bonne partie de la valeur crée. » — Magretta (2012, p. 48)

Quelques questions auxquelles vous devez répondre ?

  • Avez-vous mesuré la taille et le potentiel économique de ces différends segments de marché ?
  • Quels sont les principaux facteurs qui agissent sur l’évolution du marché total du secteur et sur les différents segments de clientèle qui achètent dans le secteur ?
  • Qui sont les clients qui composent le marché total du secteur et les différents segments de marché ? Que veulent-ils (leurs aspirations) ? Que font-ils chaque jour (les tâches qu’ils accomplissent autant dans leur vie personnelle que professionnelle) ? De quoi ont-ils besoin ? Quels sont les problèmes auxquels ils doivent faire face ? Quels bénéfices recherchent-ils en achetant dans le secteur ? Combien sont-ils prêts à payer pour obtenir ce qu’ils veulent ?
  • Et, etc. ?

LES INTERMÉDIAIRES

Ce qu’il faut absolument savoir concernant les intermédiaires

Depuis l’avènement INTERNET, on constate l’arrivée constante, dans les secteurs du tourisme, de l’hôtellerie et de la restauration, d’un grand nombre d’entreprises intermédiaire. Les intermédiaires sont par définition des entreprises qui viennent s’installer (en offrant une série de services qu’elles présentent comme indispensable) directement entre les entreprises d’un secteur et les clients du secteur.

Certains intermédiaires, à cause du contrôle qu’ils exercent sur les clients du secteur, peuvent disposer d’un pouvoir de négociation très important auprès des entreprises du secteur.

Des intermédiaires, par exemple : Bokenda.com, Booking.com, expedia.ca, Groupon.com, OpenTable.ca, RestoQuébec.ca, et, etc., peuvent contribuer, de façon notable, à comprimer la rentabilité de l’ensemble des entreprises des secteurs d’affaires où ils interviennent.

C’est effectivement le cas actuellement pour plusieurs entreprises THR. Elles sont effectivement incapables de répercuter dans leurs prix de vente les hausses de coût relatif à la rémunération qu’exigent les entreprises intermédiaires pour les différents services qu’elles rendent, d’après eux, autant aux clients qu’aux entreprises.

Quelques questions auxquelles vous devez répondre ?

  • Quelle est la proportion de l’argent dépensé par les clients dans le secteur qui est capté au passage par les intermédiaires ?
  • Et, etc. ?

LES FOURNISSEURS

Ce qu’il faut absolument savoir concernant les fournisseurs

Les fournisseurs peuvent disposer d’un pouvoir de négociation important dans un secteur d’activités.

Des fournisseurs puissants ont la possibilité de comprimer la rentabilité d’un secteur d’affaires, si les entreprises qui se font concurrence dans le secteur sont incapables de répercuter dans leur prix de vente les hausses de coût des ressources qu’elles doivent acquérir.

Un groupe de fournisseurs est puissant si les conditions suivantes prévalent :

  • Le groupe de fournisseurs est dominé par quelques firmes et il est plus concentré que le secteur auquel il vend. Les fournisseurs qui vendent à des clients plus dispersés ont en général la possibilité d’exercer une influence considérable sur les prix, la qualité et les conditions d’achat.
  • Lorsqu’un fournisseur n’est pas obligé de lutter contre des produits de remplacement (lorsqu’il vend au secteur), il acquiert alors (par rapport au secteur) une puissance considérable.
  • Globalement, le secteur d’affaires n’est pas considéré comme un client qui possède un grand pouvoir de négociation par les fournisseurs. Quand les fournisseurs vendent à différents secteurs et qu’un secteur ne représente pas une part importante des ventes, les fournisseurs sont beaucoup plus enclins à exercer leur pouvoir.
  • Le produit du fournisseur est important dans le secteur d’activité du client.
  • Le groupe des fournisseurs a différencié ses produits ou a établi des coûts de transfert.
  • Le groupe des fournisseurs constitue une menace crédible d’intégration vers l’aval.

Quand nous pensons aux fournisseurs, nous pensons d’ordinaire aux entreprises. Mais il faut également considérer que la main-d’œuvre est un fournisseur, qui peut exercer une grande influence dans de nombreux secteurs. La main-d’œuvre dans plusieurs secteurs peut prélever une part importante des profits potentiels du secteur (c’est effectivement le cas au Québec dans le secteur de la restauration alimentaire).

Si la main-d’œuvre est très bien organisée (syndicat), ou si l’offre d’une main-d’œuvre ne peut augmenter (les cuisiniers par exemple), le pouvoir de la main-d’œuvre peut devenir très élevé.

La SAQ... un pouvoir démesuré et une capacité d’influence exceptionnelle

L’état comme fournisseur de service peut évidemment être une force déterminante par rapport à l’évolution d’un secteur d’affaires.

La société des alcools du Québec (SAQ) est un des principaux fournisseurs et « influenceurs » du secteur de la restauration québécoise.

Le modèle d’affaires et la stratégie d’entreprise mise en œuvre par la SAQ impactent directement les stratégies de l’ensemble des entreprises qui opèrent au Québec dans le secteur de la restauration alimentaire HRI.

« S’ils ont du pouvoir, les fournisseurs peuvent soit obtenir de meilleures conditions soit facturer des prix plus élevés aux entreprises avec lesquelles ils font affaire ; dans un cas comme dans l’autre, la rentabilité du secteur s’en trouvera amoindrie. » — Magretta (2012, p. 50)

Quelques questions auxquels vous devez répondre afin de mesurer le pouvoir des fournisseurs dans votre secteur d’affaires ?

  • Qui sont les principaux fournisseurs de ses ressources clés ?
  • Les fournisseurs sont-ils nombreux pour chaque catégorie de ressources ?
  • Avez-vous un pouvoir de négociation avec vos fournisseurs de ressources clés ?
  • Et, etc. ?

À lire attentivement

LES SUBSTITUTS

Ce qu’il faut absolument savoir concernant les produits substituts

Toutes les entreprises d’un secteur d’affaires sont, au sens large du terme, en concurrence avec les secteurs qui fabriquent des produits de remplacement. Ces derniers limitent les rendements potentiels du secteur : ils imposent un plafond aux prix que les entreprises du secteur peuvent prélever avec profit.

Plus les produits de remplacement offrent une possibilité intéressante au niveau du prix, plus le plafond auquel se heurtent les profits du secteur est résistant.

La restauration dans les hôtels, les restaurants et les institutions (la restauration HRI) fait face actuellement (il s’agit d’une tendance bien installée) à une très forte compétition en provenance des magasins spécialisés.

« Les produits de remplacements — c’est-à-dire des produits (ou des services) qui répondent aux mêmes besoins de base que des produits ou services existants, mais de façon différente — représentent une menace à la rentabilité d’un secteur. » — Magretta (2012, p. 52)

Une première question à laquelle vous devez répondre

  • Comment définissez-vous votre secteur d’affaires ? Par exemple : êtes-vous en concurrence dans le secteur de la restauration HRI (17,5 G de chiffre d’affaires) ou dans le secteur de l’alimentation et de la restauration alimentaire (51,1 G de chiffre d’affaires) ?

Votre réponse à cette première question est très importance.

Par exemple, une boite de sardine prête à manger achetée dans une épicerie spécialisée est un produit substitut pour le secteur de la restauration HRI (17,5 G de chiffre d’affaires). Elle est par contre un produit en concurrence directe si l’on agrandit les frontières du secteur pour prendre en compte l’ensemble du commerce de l’alimentation et de la restauration alimentaire (51,1 G de chiffre d’affaires).

D’autres questions auxquelles vous devez répondre

  • Quels sont les principaux produits substituts de votre secteur d’affaires ?
  • Quels sont les produits substituts qui risquent de s’ajouter au cours des prochaines années ?
  • Et, etc. ?

À lire attentivement

LES MENACES DE NOUVEAUX ENTRANTS

Ce qu’il faut absolument savoir concernant les nouveaux entrants dans le secteur

La menace de nouveaux entrants dans un secteur d’affaires dépend d’une part de la présence ou non de barrières à l’entrée et d’autre part de la réaction à laquelle l’entrant potentiel peut s’attendre de la part des concurrents présent dans le secteur.

Les nouveaux entrants apportent toujours avec eux de nouvelles capacités (financières et autres) en plus d’un désir très fort de conquérir rapidement (au détriment des concurrents déjà en place dans le secteur) une part de marché importante.

Si les obstacles sont importants et/ou si le nouveau venu peut s’attendre à de vives représailles de la part des concurrents bien établis, alors le nombre de nouvelles entrées dans le secteur sera faible.

Si par contre (comme c’est le cas depuis déjà plusieurs années dans le secteur de la restauration alimentaire HRI) les barrières à l’entrée sont faibles et si les nouveaux venus ne prévoient pas de représailles de la part des concurrents déjà en place, alors le nombre de nouvelles entrées dans le secteur sera important.

Des questions auxquelles vous devez répondre :

  • Est-ce qu’il y a de nouveaux arrivants dans le secteur d’affaires ?
  • Qui sont les nouveaux arrivants dans le secteur d’affaires ?
  • Est-ce qu’il y a d’autres arrivées prévues dans le secteur au cours des prochains mois et/ou des prochaines années ?
  • Est-ce que les nouveaux arrivants vont avoir un impact notable sur la structure du secteur ?
  • Et, etc. ?

LES BARRIÈRES À L’ENTRÉE

Ce qu’il faut absolument savoir concernant les barrières à l’entrée

« Les obstacles à l’entrée protègent un secteur des nouveaux venus qui augmenteraient les capacités de production dans un secteur. » — Magretta (2012, p. 54)

Six grands facteurs peuvent constituer des obstacles à l’entrée dans un secteur :

1 — les économies d’échelle 
2 — la différenciation de produit 
3 — les besoins de capitaux 
4 — les coûts de transfert 
5 — l’accès aux circuits de distribution 
6 — les désavantages indépendants de l’échelle de production

  • a) la propriété de technologie qui confère un avantage indispensable
  • b) un accès favorable aux matières premières
  • c) un accès favorable à la main-d’œuvre
  • d) des emplacements favorables
  • e) des subventions publiques
  • f) la courbe d’apprentissage ou d’expérience

1 — les économies d’échelles

Les économies d’échelle ont trait à la baisse dans le coût unitaire d’un produit, ou d’une opération, qui entre dans le processus de production d’une entreprise, qui survient lorsque la quantité produite par période augmente. Les économies d’échelle sont un facteur dissuasif pour les nouveaux entrants, parce qu’elles les contraignent à démarrer sur une vaste échelle et à risquer de fortes réactions des entreprises existantes, ou à démarrer sur une petite échelle et à encourir des désavantages au niveau des coûts.

Les économies d’échelle peuvent être présentes dans presque toutes les fonctions d’une entreprise, durant les approvisionnements, lors de la transformation, lors de la recherche et développement, dans les activités de commercialisation, pour la distribution, pour l’administration, et, etc.

Il importe d’examiner séparément chaque composante des coûts, pour cerner la relation particulière entre le coût unitaire et l’échelle de production.

Voici les composantes des coûts sur lesquels il est possible d’obtenir des économies d’échelles (possible ≠ facile) :

Les coûts de revient de base « prime cost »

  • Ressources alimentaires utilisées 

  • Main-d’œuvre

Les coûts d’exploitation 


Les frais financiers

Normalement, si les entreprises agissent avec efficacités, les économies d’échelle entraînent toujours un avantage, au niveau des coûts, pour les entreprises de grande taille par rapport aux entreprises de plus petite taille.

2 — la différenciation de produit

La différenciation des produits signifie que les entreprises bien établies ont une image de marque et une clientèle fidèle, qui proviennent des efforts de communication marketing faites dans le passées, de services rendus à la clientèle, de différences significatives dans la proposition de valeur ou simplement du fait d’avoir été les premières à prendre place dans le secteur.

La différenciation crée un obstacle à l’entrée en contraignant les nouveaux venus à de lourdes dépenses pour contrer la fidélité de la clientèle existante. Cet effort entraîne d’habitude des pertes de démarrage et demande souvent un temps d’entrée assez long.

La fréquentation d’un nouveau restaurant passe la plupart du temps par un même modèle de consommation.

Les investissements consacrés à l’instauration d’une image de marque sont particulièrement risqués parce qu’ils n’ont aucune valeur résiduelle si l’entrée se révèle un échec.

3 — les besoins de capitaux

L’obligation d’avoir à investir des ressources financières considérables pour entrer dans un secteur d’activités (notamment pour des achats importants en équipements, pour les améliorations locatives, les stocks, la commercialisation, les pertes de démarrages qui parfois s’étirent sur une longue période, et, etc.) rend parfois l’entrée, pratiquement impossible.

4 — les coûts de transfert

La présence de coûts de transfert (financier ou psychologique), que les clients doivent supporter pour passer du produit d’un fournisseur à celui d’un autre, crée souvent un obstacle à l’entrée important.

Si les coûts de transfert sont élevés (financier ou psychologique), les nouveaux entrants doivent offrir des progrès considérables, dans le domaine des prix ou autrement, pour que les clients acceptent d’abandonner les entreprises qu’ils connaissent et avec lesquelles ils se sentent en sécurité.

La majorité des consommateurs ne sont pas portés vers le changement ; ils sont satisfaits avec les fournisseurs (les entreprises) qu’ils fréquentent déjà. Changer d’établissement les oblige à s’adapter à de nouvelles personnes et à de nouvelles façons de faire ce qui est contre nature pour eux. Il s’agit d’un coût (psychologique) de transfert qu’ils ne sont souvent pas prêts à accepter.

5 — l‘accès aux circuits de distribution

Le fait que le nouvel entrant doive assurer la distribution de son produit peut créer un obstacle à l’entrée.

« Un nouveau produit alimentaire, par exemple, devra prendre la place d’un autre sur les rayonnages des supermarchés via des rabais, des promotions, des actions commerciales intenses ou tout autre moyen. » — Michael Porter (1999, p. 33)

« Évidemment, plus les canaux de distribution en gros ou au détail sont limités, et plus ils sont verrouillés par les acteurs en place, plus il sera difficile de pénétrer dans l’industrie concernée. » — Michael Porter (1999, p. 33)

« Parfois, la barrière sera si élevée que, pour la surmonter, le nouvel acteur sera obligé de créer ses propres canaux de distribution […]. » — Michael Porter (1999, p. 33)

6 — les désavantages indépendants de l’échelle de production

Il se peut que les firmes établies aient des avantages que ne peuvent reproduire les entrants potentiels, quelles que soient leur taille et les économies d’échelles qu’elles sont en mesure de réaliser.

a) La propriété de technologie qui confère un avantage indispensable

Les firmes établies peuvent posséder en propre des technologies qui sont inaccessibles pour les concurrents.

b) Un accès favorable aux matières premières

Les firmes établies peuvent avoir verrouillé l’accès aux sources les plus favorables et/ou avoir pourvu aux besoins prévisibles très tôt, à des prix reflétant une demande inférieure à la demande courante.

c) Un accès prioritaire à la main-d’œuvre

Les firmes établies peuvent (comme c’est le cas actuellement au Québec pour le secteur de la restauration alimentaire) embaucher déjà la totalité de la main d’oeuvre compétente disponible.

Le nouvel arrivant devra donc, pour séduire les travailleurs et les faire venir dans son entreprise, offrir des salaires et des conditions de travail plus favorables par rapport aux entreprises déjà en place.

Ce qu’il faut savoir concernant la main-d’œuvre :

d) Des emplacements favorables

Les firmes établies peuvent avoir accaparé les emplacements favorables avant que les forces du marché n’aient fait monter les coûts.

e) Des subventions publiques

Des subventions publiques préférentielles peuvent donner à des firmes établies des avantages durables dans certains secteurs d’affaires (voir par exemple, les restaurants dans les musées, les écoles hôtelières, et, etc.)

f) La courbe d’apprentissage ou d’expérience

Dans certains secteurs, on constate une tendance à la baisse des coûts unitaires lorsqu’une firme accumule de l’expérience dans la fabrication d’un produit. La baisse des coûts tient à ce que les travailleurs améliorent leurs méthodes et deviennent plus efficaces (ce qui correspond à la courbe classique d’apprentissage), aux développements d’équipements et de procédés spéciaux, et, etc.

La combinaison des connaissances accumulées et de l’expérience acquise dans un secteur d’affaires sont un actif incorporel important.

g) Les politiques gouvernementales

L’état peut limiter ou interdire l’entrée dans certains secteurs de différente façon.

Il existe actuellement des moratoires dans plusieurs municipalités du Québec afin d’empêcher l’entrée dans le marché de nouveaux restaurants HRI.

h) L’attente d’une riposte

Les anticipations de l’entrant potentiel quant aux réactions des concurrents existants peuvent également influer sur la menace que représente son entrée éventuelle dans le secteur d’affaires.

i) Les prix dissuasifs à l’entrée

Les entrants potentiels seront peu encouragés à entrer dans le secteur, si les prix de vente pratiqués dans le secteur sont peu élevés par rapport aux coûts.

Très important

Les obstacles à l’entrée peuvent changer, et changent effectivement régulièrement (environ à tous les 11 mois).

Quelques questions auxquelles vous devez répondre :

  • Quelles sont les barrières à l’entrée dans votre secteur d’affaires ?
  • Quelle est leur importance ?
  • Et, etc. ?

PROJET D’AFFAIRES

1 — Étudiez et analysez de façon exhaustive l’environnement externe de l’entreprise de restauration alimentaire pour laquelle vous travaillez.

MÉDIAGRAPHIE

Manuel de gestion-réflexion / Christian Latour

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La première version de ce texte a été mise en ligne le 5 octobre 2015.

Notes

[1L’attention est déterminante dans la façon dont nous exécutons n’importe quelle tâche.

[2Le marché total du secteur est par définition composé de l’ensemble des segments de marché qui achètent dans le secteur.

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