Le COMMERCE DE LA RESTAURATION ALIMENTAIRE

Faire ou faire faire... un « choix stratégique » qui le plus souvent est imposé par les environnements interne et externe

La planification stratégique est une des 9 activités clés des entreprises de restauration alimentaire.

27 mai 2019 - Par clatour1

FAIRE OU FAIRE FAIRE... UN CHOIX TRÈS IMPORTANT QUI MÉRITE/EXIGE RÉFLEXION ?

« Décider ce qu’on ne doit plus faire est aussi important que de décider quoi faire. C’est vrai pour le management des sociétés, c’est vrai aussi pour les produits. » — Steve Jobs cité par Walter Isaacson (2011, p. 386)

Le secteur de la restauration alimentaire peut être divisé en 15 groupes stratégiques distincts (classés de 1 à 15)

Dans certaines entreprises de restauration alimentaire (groupe 1), le chef n’utilise que des produits frais. Tout est fait sur place : épluchage des légumes, désossage des viandes, nettoyage des poissons, et, etc. Dans les entreprises de restauration alimentaire de ce groupe, les menus sont construits à partir de produits bruts qui sont transformés jusqu’à en arriver aux produits finis dressés dans l’assiette. À l’extrême opposé, il y a les entreprises de restauration alimentaire du (groupe 15) où les chefs utilisent exclusivement des produits finis. Dans ces entreprises de restauration alimentaire, les plats sont cuisinés d’avance. Tout arrive surgelé, sous vide ou en conserve. Il n’y a aucune transformation sur place. Il suffit de réchauffer, dresser, décorer.

Le choix de - faire ou de ne pas faire maison [1], - un choix stratégique déterminant :

  • qui parfois relève des décideurs (gestionnaire) ;
  • qui souvent est imposé par les environnements interne et externe.

Ce que vous devez savoir concernant ce choix stratégique déterminant

Les ressources alimentaires que vous utilisez dans vos cuisines peuvent être classées dans trois catégories :

  • les produits frais qu’il faut « travailler » ;
  • les produits alimentaires qu’il faut « assembler » ;
  • les produits finis qu’il faut « remettre en température », qu’ils soient surgelés ou réfrigérés.

En fonction du créneau que vous voulez exploiter, du personnel que vous êtes en mesure d’embaucher, du temps homme dont vous disposez, des objectifs de productivité et de rentabilité que vous vous êtes fixés, il y a des choix stratégiques que vous devrez faire.

Vous pouvez aujourd’hui profiter d’une offre fournisseur qui va des produits bruts aux produits complètement finis. Vous devrez donc, compte tenu du créneau que vous voulez servir, décider du « Mix de produit » avec lesquels vous voulez travailler.

Avant de prendre votre décision, vous devrez nécessairement répondre aux questions suivantes :

  • Qu’elles sont les ressources alimentaires que vous devez absolument acheter à l’état brut ?
  • Qu’elles sont les ressources alimentaires que vous pouvez acheter à l’état intermédiaire ?
  • Qu’elles sont les produits que vous pouvez acheter à l’état fini ?
  • Avez-vous dans votre brigade le personnel suffisant pour effectuer les transformations que vous aimeriez faire ?
  • Avez-vous dans votre brigade le personnel compétent pour effectuer les transformations que vous aimeriez faire ?
  • La transformation des ressources alimentaires que vous aimeriez transformer vous-même va-t-elle vraiment vous donner un véritable avantage concurrentiel ?
  • Avez-vous des fournisseurs qui sont en mesure de transformer des ressources alimentaires mieux que vous ?

En situation de pénurie de main-d’œuvre, comme c’est actuellement le cas presque partout au Québec, vous n’avez pas vraiment le choix, vous devez chercher à éliminer :

  • les tâches qui ne sont pas intéressantes pour vos employés ;
  • les tâches pour lesquelles la productivité de vos employés est insuffisante.

Évidemment selon que vous utiliserez des produits bruts, des produits d’assemblages ou des produits finis, cela entraînera des besoins spécifiques pour ce qui est des ressources matérielles dont vous aurez besoin.

L’achat de ressources alimentaires à l’état brut nécessite :

  • L’achat de beaucoup de matériels et d’équipements de préparation et de transformation ;
  • L’utilisation d’espace pour localiser par exemple : la poissonnerie, la boucherie, la légumerie, la pâtisserie, la boulangerie, et, etc.
  • L’achat d’équipement de cuisson pour les nombreuses cuissons et les cuissons longues durées.
  • Et, etc.

L’achat de produits finis entraîne :

  • La disparition des espaces réservés pour la poissonnerie, la boucherie, la légumerie, la pâtisserie, la boulangerie, et, etc.
  • L’achat d’appareil de cuisson moderne ;
  • L’achat de cuiseurs vapeur haute pression pour les cuissons très rapides.
  • L’achat d’appareils de remise en température.
  • Et, etc.

Échelle d’utilisation des produits alimentaires de Sannier et Labelle

Lionnel Sannier et Pierre Labalette (1992) on développé un outil de gestion que je trouve très pratique afin de vous aider dans ce processus décisionnel qui vous l’avez compris s’avère d’une très grande importance stratégique.

Échelle de Sannier et Labalette

15 : le chef utilise exclusivement des produits finis. Les plats sont cuisinés d’avance. Tout arrive surgelé, sous vide, en conserve. Il n’y a aucune transformation de nécessaire. Il suffit de réchauffer, dresser, décorer.

14 : encore — de produits intermédiaires et encore + de produits finis.

13 : encore — de produits intermédiaires et encore + de produits finis.

12 : encore — de produits intermédiaires et encore + de produits finis.

11 : encore — de produits intermédiaires et encore + de produits finis.

10 : encore — de produits intermédiaires et encore + de produits finis.

09 : – de produits intermédiaires et + de produits finis.

08 : le chef utilise des produits alimentaires intermédiaires, c’est-à-dire des produits semi-finis, qui suppriment toutes les tâches qui ne sont pas intéressantes pour les cuisiniers (épluchages des légumes, désossage des viandes, nettoyage et filetage des poissons, fonds de sauce, et, etc.).

07 : – de produits frais + de produits intermédiaires.

06 : encore — de produits frais et encore + de produits intermédiaires.

05 : encore — de produits frais et encore + de produits intermédiaires.

04 : encore — de produits frais et encore + de produits intermédiaires.

03 : encore — de produits frais et encore + de produits intermédiaires.

02 : – de produits frais et + de produits intermédiaires.

01 : le chef n’utilise que des produits frais. Tout est fait sur place : épluchage des légumes, désossage des viandes, nettoyage des poissons, préparations des terrines. On élabore les cartes et les menus à partir de produits bruts qui seront transformés pour arriver aux produits finis dressés dans l’assiette du client.

Décision stratégique

1 — Le service alimentaire n’utilise que des produits frais. Tout est fait à l’interne : épluchage des légumes, désossage des viandes, nettoyage des poissons, préparation des terrines, etc. La cuisine travaille essentiellement à partir de produits non transformés qui seront transformés pour arriver aux produits finis dressés dans l’assiette du client.

8 — Le chef de cuisine utilise des produits alimentaires intermédiaires, c’est-à-dire des produits semi-finis, qui suppriment toutes les tâches qui ne sont pas intéressantes pour les cuisiniers (épluchage des légumes, désossage des viandes, nettoyage et filetage des poissons, fonds de sauce, et, etc.)

15 — Le service alimentaire utilise exclusivement des produits finis. Plats cuisinés, hors d’œuvre, viandes, desserts, terrines, etc. la totalité des aliments utilisés arrive surgelée, sous vide, en conserve. Aucune transformation n’est nécessaire. Il suffit de réchauffer, dresser, décorer, servir.

TRÈS IMPORTANT

Plus le chef des cuisines désire s’orienter vers le « 1 » plus il augmente le niveau de difficulté pour son équipe de cuisine, plus il augmente ses besoins en matériels et équipements spécialisés, plus il augmente ses coûts.

Autres considérations importantes

On entend souvent les restaurateurs et les cuisiniers d’expérience dire que pour être un bon gestionnaire il faut être en mesure d’éviter le gaspille des denrées alimentaires. Ils ont parfaitement raison. À cela nous ajoutons toutefois qu’il faut également éviter de gaspiller inutilement le temps. Vous le savez sans aucun doute la main-d’œuvre coûte maintenant plus cher que la matière [2].

Le coût matière n’est plus pour l’industrie de la restauration québécoise l’indicateur de performance le plus important. Le « Prime-Cost », à largement détrôné le coût matière dans la liste des principaux indicateurs de performance de l’industrie.

Le « Prime Cost » (PC)

Définition :

Le « prime Cost » est un ratio qui exprime le rapport total entre (les coûts de la matière première utilisée plus les coûts de la main-d’œuvre utilisée) et le chiffre de ventes.

Formule du « Prime Cost » (PC) :

CONCLUSION

« Décider ce qu’on ne doit plus faire est aussi important que de décider quoi faire. C’est vrai pour le management des sociétés, c’est vrai aussi pour les produits. » — Steve Jobs cité par Walter Isaacson (2011, p. 386)

MÉDIAGRAPHIE

Manuel de gestion-réflexion / Christian Latour ☺

Pour communiquer avec Christian Latour :

• Sur Facebook : Christian Latour
• Sur Twitter : @Christian Latour
• Sur LinkedIn : Christian Latour MBA, Adm. A.

La première version de ce texte a été mise en ligne le 11 janvier 2011.




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