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8 mai 2017 - Par Robert Dion

J’ai été amené à réfléchir à cette question lorsque je préparais une conférence à donner chez un distributeur alimentaire : la restauration est-elle une industrie de précision ?

L’un des thèmes abordés lors de cette journée de conférences était le menu. On cherchait à aider les restaurateurs à créer des menus plus performants tant sur le plan du visuel que sur celui de la rentabilité. Pour atteindre cet objectif, le restaurateur doit pouvoir déterminer avec justesse le prix de revient des plats à son menu. Or, c’est là où le bât blesse. Peu de restaurateurs connaissent en effet le véritable prix coûtant de leurs plats. Plusieurs font des approximations, beaucoup utilisent des multiplications bien peu savantes, et de bon nombre d’entre eux arrondissent les prix sans se baser sur une information précise.

Comment une industrie qui clame son peu de rentabilité peut-elle continuer à être gérée de la sorte, dans un tel à-peu-près ? Selon moi, plus la restauration sera précise dans son organisation interne, plus elle sera performante, et plus il sera difficile pour les amateurs de s’y intégrer. Quand on parle de « barrière à l’entrée », pas besoin de chercher midi à quatorze heures : si l’industrie était plus précise dans le calcul de ses opérations, moins de gens pourraient s’y improviser. C’est d’ailleurs la grande force des chaînes, qui utilisent des systèmes de contrôle et de gestion performants, de pointe. De là leur présence de plus en plus prépondérante dans le marché. Bien entendu, on voit actuellement les restaurateurs indépendants revenir en force. Or, primo, on constate aussi ce fait dans d’autres marchés et industries. Et, secondo, on voit bien que leur durée de vie est très variable.

Je vous invite à être encore plus pointilleux dans vos calculs de coûts et encore plus professionnels dans votre approche de l’industrie. La beauté de la chose ? Ce faisant, vous gagnerez en efficacité et en rentabilité et pourrez ainsi en profiter pour aller essayer de nouveaux restos ! Votre réussite professionnelle vous procurera une récompense qui vous mènera elle-même à… encore plus de succès professionnels en enrichissant votre point de vue !

Robert Dion, éditeur
rdion@hrimag.com



8 mai 2017 - Par Redaction Carufel

On nous avait pourtant bien dit, aux gens de ma génération, qu’on aurait l’embarras du choix quand on arriverait sur le marché du travail. Ce qu’on avait oublié de nous préciser, c’est que la crise durerait assez longtemps pour que le problème nous retombe aussi sur les bras quand nous serions en âge de gérer une entreprise !

Or, rien ne permet de croire que la situation sera réglée de sitôt — du moins pas dans le domaine de l’hôtellerie et de la restauration. Non seulement les exploitants sont-ils déjà en manque flagrant de personnel (et ce sera pire encore à la rentrée scolaire), mais les écoles hôtelières vivent aussi une crise d’achalandage. Celle-ci est notamment due à un creux évident dans la courbe démographique du pays, ainsi qu’à un désintérêt de la relève pour tout ce que « faire carrière dans les HRI » implique socialement et humainement.

Quand on voit un établissement comme l’ITHQ, à la veille de fêter son 50e anniversaire, annoncer qu’il est à la recherche de ses 12 000 anciens étudiants, c’est à se demander où ils sont tous passés ! Le Roger de 1968, et tous les autres qui ont suivi aussi !

On en revient encore à la question de la valorisation du métier… et du diplôme. Et c’est sur quoi planchent actuellement les différentes institutions scolaires et associations du domaine.

Je vous invite à réfléchir à cette question des plus importantes pour notre industrie. Un bon point de départ serait le dossier que nous vous avons préparé après avoir discuté avec plusieurs intervenants des quatre coins de la province. Ça se passe en page 22 ! Bonne réflexion !

Sonia Carufel, rédactrice en chef
redaction@hrimag.com



8 mai 2017 - Par Pierre-Alain Belpaire

« LA JOURNÉE PARFAITE ? DES DOSSIERS PASSIONNANTS, DES RENCONTRES INTÉRESSANTES ET DU PLAISIR. BEAUCOUP DE PLAISIR. MES EMPLOYÉS ET MES PROCHES LE SAVENT : J’AIME M’AMUSER. » MARIE-LINE BEAUCHAMP A LE SOURIRE COMMUNICATIF, L’HUMOUR ÉLÉGANT… ET UN CV PARTICULIÈREMENT ÉLOQUENT. AVANT DE DEVENIR CHEF DE L’EXPLOITATION AUX RESTAURANTS MIKES, LA DIRIGEANTE AVAIT NOTAMMENT PRÉSIDÉ AUX DESTINÉES DES RÔTISSERIES ST-HUBERT ET OCCUPÉ UN POSTE DE VICE-PRÉSIDENTE AU DÉVELOPPEMENT DURABLE AU SIÈGE PARISIEN DE SODEXO.

Voici plus de 30 ans que Marie-Line Beauchamp évolue dans l’industrie de l’alimentation. « Mon premier emploi, c’était dans une fromagerie. Au suivant, je vendais du chocolat et des crèmes glacées. Et ainsi de suite… Je n’ai finalement jamais quitté cet univers. Et je n’en ai jamais vraiment eu l’intention. »

Malgré ces impressionnants états de service, la responsable estime qu’elle en apprend encore tous les jours. « Heureusement d’ailleurs », soufflet-elle. Pour rester « éveillée et connectée », Marie-Line Beauchamp s’intéresse donc aux nouvelles technologies, aux équipements de pointe, aux évolutions du menu. « Et même à la chimie alimentaire ! Savoir écouter et avoir envie d’apprendre, ce sont les deux clés pour réussir. »

Si elle a exercé de hautes responsabilités et géré des dossiers de première importance, c’est de l’aspect humain de sa carrière dont Marie-Line Beauchamp est aujourd’hui le plus fière. « J’ai rencontré tellement de belles personnes, travailleuses et courageuses ! De voir des collègues et employés travailler dur pour atteindre leurs objectifs, c’est quelque chose de réellement inspirant », confesse celle qui se définit comme une « rassembleuse harmonieuse ». « Je ne pourrais concevoir ma vie professionnelle autrement que sous l’angle collectif. »

La responsable estime également que si cette industrie la passionne toujours autant après trois décennies, c’est parce que l’indispensable nécessité de se nourrir vient ajouter une pression supplémentaire, permanente. « Tout être humain est un client potentiel. À nous de nous adapter, de rehausser la qualité de nos produits, la fraîcheur de nos aliments, dans un seul et unique but : satisfaire notre clientèle. C’est un immense défi. »

Pour améliorer encore un peu plus ses services, l’industrie québécoise pourrait sans doute s’inspirer davantage de ce qui se fait ailleurs. Marie-Line Beauchamp retient ainsi, de son passage en Europe, l’intelligente utilisation des espaces restreints et le bon usage des technologies. « Mais attention, précise-t-elle, ils ont leurs forces, nous avons les nôtres. Dans le domaine de la restauration, le Québec n’a rien à envier au reste du monde. De plus, les gestionnaires québécois ne doivent pas se concentrer sur ce qui plaît aux clients français, britanniques ou chinois : ils doivent garder en mémoire que leurs clients, ce sont les Québécois. »

Les restaurants Mikes et les dirigeants d’Imvescor pourront bénéficier des précieux conseils de leur souriante capitaine au long cours tandis que se multiplient les grands chantiers. Rénovation des restaurants, révision du design, amélioration des services en ligne, développement de formations pour les franchisés et employés… « Les défis ne manquent pas. Et ça tombe bien : j’adore ça ! »



8 mai 2017 - Par Véronique Harvey

AUTREFOIS RÉSERVÉE AUX PETITS PLAISIRS SUCRÉS QUE L’ON DÉGUSTAIT À LA FIN DU REPAS OU PAR UN BEL APRÈS-MIDI D’ÉTÉ, LA GLACE SE PRÉSENTE DÉSORMAIS SOUS UN NOUVEAU JOUR EN RESTAURATION.

Tendance, rafraîchissante et fort polyvalente, elle se décline aujourd’hui sous différentes formes et saveurs... surprenantes !

Bien que la crème glacée à la vanille demeure un classique indémodable tant chez les restaurateurs que les glaciers, il est maintenant possible d’utiliser la glace de manière créative afin de surprendre, voire provoquer vos clients.

D’ailleurs, même l’Italie sort de ses traditions pour offrir une tangente moderne aux consommateurs ! La preuve qu’il y a une vie pour la glace hors du cornet...

Autrefois destinée aux tables royales, la glace s’est démocratisée peu à peu pour faire son chemin jusqu’à nous. Aujourd’hui, on sert de la crème glacée, des sorbets et des granités à tout moment de la journée, puisqu’ils sont offerts en versions sucrée... et salée.

LA GLACE SALÉE : DE L’ENTRÉE AU DESSERT
Une glace au foie gras que l’on pose sur une pièce de viande bien saisie ou qu’on laisse fondre sur un risotto fumant... Un sorbet à la betterave qui agrémente une soupe froide ou réveille un plat de poisson... Ou encore un granité au pesto en accompagnement d’une salade de légumes...

Tomate, basilic, concombre, carotte, saumon fumé, sel, poivre, huile d’olive, moutarde, fromage de chèvre, avocat et même bière... la glace salée est tellement polyvalente qu’elle trouve sa place dans nos assiettes, de l’entrée au dessert. Et ce, peu importe le type de cuisine.

Alors qu’en Sicile, on peut déguster des glaces au vin et qu’à Rome, on offre de la crème glacée faite de parmesan et de gorgonzola, l’inventeur du cronut, le chef pâtissier new-yorkais Dominique Ansel, fait quant à lui fureur avec sa crème glacée molle à la burrata, un autre célèbre fromage italien.

Par ailleurs, qu’elle soit sucrée ou salée, la glace tend le plus possible vers les ingrédients naturels et biologiques. C’est du moins ce qu’a constaté Ariel Pinsonneault, coordonnatrice Recherche & Développement produits, pour Chocolats Favoris, lors de sa visite, en janvier dernier, au SIGEP, le salon international du gelato, de la pâtisserie et du café, à Rimini (Italie).

« Il y a une tendance très présente pour le gelato végane ou fait avec du lait de chèvre ou de brebis. Mais la plus grande tendance que je remarque dans tous les pays est le choix de produits de base de grande qualité pour la préparation des glaces, sorbets et gelato », explique-t-elle

LE TROU NORMAND
Le trou normand, cette coutume qui consiste à boire une lampée de calvados entre deux plats afin de rincer le palais et de faciliter la digestion, s’est métamorphosé au fil des ans.

Aujourd’hui, le trou normand est plus souvent qu’autrement composé d’un sorbet ou d’une glace (citron ou pomme) arrosé d’une eau-de-vie ou d’une liqueur. Chaque chef y met son grain de sel, mais cette pause rafraîchissante demeure un must pour redonner l’appétit lors d’un souper opulent.

NOUVELLE TENDANCE GLACÉE : LES ICEROLL
Une nouvelle tendance culinaire venue directement de Thaïlande envahit actuellement le marché des friandises glacées : les icerolls. Inspirés de la cuisine de rue thaïlandaise, ces petits rouleaux de crème glacée faits sous nos yeux, avec des ingrédients frais, font sensation aux quatre coins du globe.

Il s’agit tout simplement de verser une base de lait ou de crème sur une plaque givrante et d’y ajouter les ingrédients de son choix. Le maître glacier travaille le tout à l’aide d’une spatule pour en faire un mélange homogène, qu’il étale ensuite en une couche mince. Il taille finalement de petits rouleaux, que l’on peut manger tels quels ou agrémentés de différentes garnitures.

Seule une plaque givrante est nécessaire pour la confection de cette glace roulée, ce qui facilite la fabrication itinérante et rend la technique food trucks friendly.

Évidemment, on peut adapter les icerolls en version sucrée (gâteau au fromage, fruits, brownie au chocolat) ou salée (foie gras, truffe, mojito). D’ailleurs, Crèmerie Pandan en a fait son fer de lance depuis son ouverture en avril 2016, devenant ainsi le tout premier commerce à offrir la glace roulée à Montréal.

L’entreprise québécoise Éther Innovations vient de mettre le Ufrost sur le marché. Cette machine peut geler instantanément n’importe quelle boisson alcoolisée (jusqu’à 40 % vol/vol) en moins de deux minutes, sans ajout artificiel. Sur la photo : Bloody Oyster, une boule de bloody Ceasar dans une huître

LES COCKTAILS GIVRÉS
L’industrie des cocktails n’échappe pas à la tendance glacée. Plusieurs restaurateurs tentent de révolutionner l’heure de l’apéro en offrant des cocktails givrés ludiques.

Au Royaume-Uni, le restaurant triple étoilé Michelin The Fat Duck sert des meringues surgelées à l’azote liquide en guise de cocktail de bienvenue. Gin tonic, Paloma, Vodka et thé vert... ces petites sphères fumantes sont infusées des arômes de votre cocktail préféré et offrent une expérience sans pareille aux clients.

La compagnie Poptails by LAPP propose quant à elle des sorbets alcoolisés, présentés sous forme de popsicle. Ces cocktails à croquer existent en différentes variantes, dont Bellini Pêche (Prosecco et purée de pêche blanche : 4,5 % alc./vol.) et Spritz Melon (Aperol, purée de melon et jus d’orange : 3 % alc./vol.). Tout est fait de façon artisanale, à partir d’ingrédients strictement naturels, sans additif ni colorant artificiel. Il fallait y penser, quoi !


Les glaciers créatifs au Québec
Les chefs et artistes glaciers québécois sont tout aussi originaux. Plusieurs se creusent la cervelle pour surprendre leurs clients. C’est le cas du traiteur Agnus Dei, qui propose un concept unique et ludique : le méchoui de sorbet. Il s’agit en fait d’un immense bloc de sorbet monté sur un tournebroche. Les gens viennent donc gratter la surface avec une cuillère à crème glacée afin de composer leur propre cornet.

Le traiteur Monsieur Wilson propose également un concept créatif : le kiosque de crème glacée ambulant. Ce marchand de glace 2.0 offre une sélection de glaces et de garnitures, afin de créer la combinaison de vos rêves. Des recettes sont proposées, mais il est aussi possible d’y ajouter sa touche personnelle.

Enfin, on ne peut passer sous silence les exploits d’Essence Glacier, qui a gagné le Grand Prix SIAL Innovation 2016 grâce à ses chocolats fourrés au sorbet et à la crème glacée, confectionnés artisanalement. La compagnie offre aussi un service de fabrication sur mesure de glaces gourmets et uniques. Essence Glacier fait partie du nouveau groupe Top Glaciers formé en mars 2017. En effet, Bilboquet, Essence Glacier, Crème glacée Hudson et Solo fruit ont décidé d’unir leur savoir-faire.

DÉCADENCES GLACÉES
Pour attirer l’attention sur les réseaux sociaux, on voit apparaître des initiatives culinaires toutes plus extravagantes que farfelues. On n’a qu’à penser aux incroyables milk-shakes du restaurant Black Tap, à New York. Ces fameux laits frappés sont couronnés d’un morceau de gâteau d’anniversaire, d’une pomme trempée dans le caramel ou encore de barbe à papa et de bonbons multicolores. Bref, la décadence à son apogée.

De son côté, la boutique Cauldron Ice Cream, à Los Angeles, s’est inspirée de la puffle waffle, une gaufre japonaise gonflée, pour réinventer le cornet classique. Pour couronner le tout, la glace servie est réalisée à la minute, devant nous, avec de l’azote liquide. Un véritable délice pour les yeux... et le palais !

Et que dire de la folie des sandwichs à la crème glacée ! Provenant des États- Unis, cette tendance décadente pousse les glaciers à se surpasser. On retrouve donc des sandwichs dont les « pains » ont été remplacés par des biscuits mi-cuits, des beignes glacés, des gaufres, des brioches ou des macarons.

La crèmerie Booyah, à Toronto, offre même un taco à la crème glacée, qui fait fureur depuis quelques années.

Bref, tout est possible dans le monde étonnant de la glace. À vous de voir comment surprendre vos clients !

LES DISTRIBUTRICES S’EN MÊLENT

Frobot sera sous peu offert sur le marché canadien. frobot.net

Qu’elles distribuent de la crème glacée molle, du yogourt glacé ou de la frozen custard, les machines distributrices automatisent désormais le service de ces délices glacés. Surveillez bien leur arrivée sur le marché canadien.

Stoelting® est une marque du portefeuille de Vollrath. La machine Stoelting® Autovend est déjà en vente au pays. stoeltingfoodservice.com

C’est aussi simple que 1-2-3 : il faut sélectionner format et saveur, payer, puis voir sa coupe glacée se former automatiquement devant soi. Ah oui ! il manque le numéro 4 : déguster



5 mai 2017 - Par Pierre-Alain Belpaire

On compte 23 finissants, cette année. Auparavant, on en avait 50 ou 60. Pas besoin d’être un grand mathématicien pour comprendre qu’il y a un problème quelque part... » Richard Giguère, enseignant en techniques de gestion hôtelière et coordonnateur des stages au Mérici Collégial Privé, constate avec une amertume grandissante que la restauration et l’hôtellerie attirent de moins en moins de candidats. « J’ai fait l’ouverture de notre programme en 1988. Je ne voudrais pas assister à sa fermeture... »

Depuis cinq ans environ, les établissements québécois sont nombreux à avoir de telles difficultés. Les données fournies par le ministère de l’Éducation et de l’Enseignement supérieur confirment ce déclin progressif. Entre le trimestre automne 2011 et celui de 2015, le nombre d’inscrits aux programmes de gestion hôtelière a ainsi chuté de 25 %. Et après une année scolaire 2012-2013 exceptionnelle, les programmes de gestion d’un établissement de restauration, de service de la restauration et de cuisine ont également connu de nets reculs, perdant respectivement 19,6 %, 13,5 % et 4,3 % de leurs étudiants en quatre ans à peine.

INSUFFISANTE DÉMOGRAPHIE

Si de tels chiffres inquiètent évidemment les responsables d’établissement, ils ne rassurent pas non plus les professionnels de l’industrie des HRI, déjà aux prises avec une tenace pénurie de main-d’œuvre. Les seuls que ces statistiques risquent de faire sourire sont, bien évidemment, les étudiants eux-mêmes, séduits par un taux de placement flirtant actuellement avec les 100 %.

Les diminutions observées seraient en partie dues, soulignent plusieurs intervenants, au déclin démographique touchant l’ensemble de la province. La baisse du nombre de diplômés sortant du secondaire depuis quelques années a eu un impact évident et logique sur le bassin de candidats potentiels.

« Mais cet argument n’est pas suffisant, puisque nombre de programmes au Québec ne notent pas de baisse de leurs inscriptions », remarque Luc Gélinas, professeur au Collège Laflèche. Mentionnons en outre que la restauration et l’hôtellerie ont ceci de particulier qu’elles accueillent habituellement un taux important d’étudiants plus âgés, ayant quitté les bancs de l’école secondaire depuis quelques années déjà.

UN BLASON À REDORER

L’idée que se font les candidats potentiels (et leurs proches influents) des métiers de la restauration et de l’hôtellerie pourrait également avoir tué dans l’œuf bien des vocations. Conditions de travail peu reluisantes, horaires pour le moins atypiques, salaires pas toujours compétitifs : l’image véhiculée par ces emplois ne fait guère rêver. « Résultat : ils sont davantage vus comme des boulots saisonniers que comme des carrières potentielles », regrette Jérôme Forget, enseignant au Cégep de Matane et président de l’Association québécoise de la formation en restauration, tourisme et hôtellerie (AQFORTH).

Si plusieurs acteurs dénoncent ce portrait basé sur des exagérations et préjugés, ils s’empressent de souligner que le métier doit, de toute urgence, être revalorisé. « Que l’on parle positivement du secteur, des merveilleux emplois qu’on peut y trouver, du dynamisme et de la créativité qui y règnent ! », s’emporte Sylvie Carrière, coordonnatrice du recrutement étudiant à l’ITHQ. D’aucuns évoquent la piste des émissions de télévision, une formule qui a déjà fait ses preuves dans le domaine de l’entrepreneuriat. « Il faudrait y expliquer le travail de passionnés, révéler l’envers du décor, dévoiler le vrai visage de cette industrie », détaille Jérôme Forget.

Mais s’ils tiennent à redorer leur blason, ces secteurs devront, en premier lieu, accepter de se remettre en question, glissent plusieurs intervenants. « Lorsqu’un restaurateur sert du porc alors qu’il annonce du veau et qu’il se voit infliger une simple et ridicule amende, ça ternit, là aussi, l’image de toute la profession. Il faut plus de rigueur, plus de règlements, plus de respect », lance Luc Gagné, enseignant en gestion d’établissement de restauration au Cégep de Saint-Jérôme.

UN SIMPLE BOUT DE PAPIER

Si le nombre de diplômés chute aussi radicalement, c’est sans doute également parce que ce diplôme semble moins indispensable qu’auparavant et qu’il est aujourd’hui plus facile d’intégrer le « milieu » sans la moindre formation. En outre, de nombreuses chaînes proposent actuellement leurs propres programmes de formation à l’interne. Plus concis, plus concrets, plus rapides...

« Devant la pénurie actuelle, un jeune un peu débrouillard parviendra, par exemple, à être admis, sans trop de difficultés, dans une cuisine où il sera formé sur le tas », concède Frédéric Fortin, directeur adjoint du CFP Jacques- Rousseau. « Et si un petit gars de 17 ans voit un ami, sans diplôme, obtenir un poste dans un restaurant, faire un peu d’argent et être pris sous l’aile d’un chef, pourquoi déciderait- il d’aller étudier ?, s’interroge Luc Gagné. Pour apprendre la gestion, les finances et l’économie ? Bonne chance pour le convaincre avec ces arguments-là ! »

Il est donc urgent, soulignent divers responsables, de conscientiser les restaurateurs et hôteliers et de leur rappeler l’importance de la formation – voire d’exiger carrément l’obtention d’un diplôme, soufflent divers intervenants. « Mais les écoles, collèges et centres de formation doivent également faire leur part et insister davantage sur les perspectives d’emploi et l’amélioration des conditions liées à l’obtention de ce que certains considèrent comme un simple bout de papier », estime Frédéric Fortin.

CONFLIT GÉNÉRATIONNEL

Tous les experts, psychologues et pédagogues – et nombre de parents – vous le diront : les jeunes de 2017 ne ressemblent plus vraiment aux jeunes d’il y a 10, 20 ou 30 ans. Ultraconnectée, cette génération a besoin d’expériences concrètes et personnalisées.

Pour séduire les candidats potentiels et parvenir à conserver en leurs murs ceux qui sont déjà inscrits, plusieurs établissements québécois ont ainsi décidé d’adopter de nouvelles stratégies. Certains jumellent de futurs étudiants avec des élèves actuellement en stage. D’autres proposent des expériences à l’étranger au sein d’établissements renommés. Et la majorité des écoles ont revu leurs campagnes de recrutement et modifié leurs méthodes de communication. « L’idée principale, c’est de s’adresser directement à eux, de les plonger immédiatement dans le grand bain, poursuit Sylvie Carrière. Tant et aussi longtemps qu’ils n’auront pas découvert, sur le terrain, la passion qui anime notre industrie, qu’ils n’auront pas une idée concrète de ce qu’elle peut leur amener, nombre de jeunes la bouderont. »

AGIR ENSEMBLE... ET VITE

Pour améliorer l’image des métiers de l’hôtellerie et de la restauration, pour redonner un véritable poids aux diplômes décernés
dans leurs écoles, pour réfléchir à la meilleure manière d’aborder cette génération Y et, surtout, pour stopper au plus vite l’inquiétante hémorragie, enseignants et responsables d’établissement appellent de leurs vœux la
mise sur pied d’une table de concertation qui réunirait les principaux acteurs de l’industrie. Pas uniquement pour discuter et constater, mais pour proposer des solutions et déployer un véritable plan. « Face à l’urgence, d’autres secteurs, comme la santé, ont réagi, notamment en se retroussant les manches et en se serrant les coudes, souligne le président de l’AQFORTH. À nous de montrer que l’hôtellerie et la restauration en sont aussi capables. Il n’est pas trop tard, mais il est temps ! »



5 mai 2017 - Par Douglas P. Fisher

Les menus de restaurant peuvent s’avérer les meilleurs générateurs de ventes et de bénéfices d’un établissement. Or, très peu de considération est donnée à leur élaboration. Voici donc la deuxième partie de cette série d’articles, qui traitera de la variété des plats au menu.

La diversité et la quantité des plats offerts dans un menu varient considérablement selon le type de restaurant. Rappelons qu’il y a deux grands types de menus. Le premier est un menu limité et il convient aux restaurants à service rapide. Le second est un menu plus élaboré, destiné aux restaurants à service complet.

Menu limité

Afin d’augmenter la vitesse du service, l’industrie de la restauration rapide utilise généralement un menu limité. Ce type de menu comprend habituellement de six à dix plats et de trois à cinq accompagnements. De quatre à six sortes de boissons devraient aussi être offertes, ainsi que quelques desserts.

Les avantages
Les avantages d’un menu limité sont élevés pour l’industrie de la restauration rapide. En règle générale, les articles offerts doivent être peu coûteux pour le client, puisqu’il n’achète pas l’atmosphère ou le service, mais bien un produit qu’il peut se procurer et consommer rapidement.

En n’offrant que quelques plats, la direction vendra une plus grande quantité de chacun, tout en réalisant des profits élevés. Un menu limité à haut volume permet aux gestionnaires de profiter de rabais de masse et de faire bénéficier leurs clients des économies ainsi réalisées. Comme il y a moins d’articles à préparer (bien qu’il puisse y avoir une plus grande quantité de chacun), des méthodes de production normalisées peuvent être facilement mises en place. Le coût de la main-d’œuvre est moindre puisqu’il est plus efficace de faire le même travail une fois pour 10 articles vendus qu’une préparation différente pour chacun. C’est la loi des économies d’échelle. Même les emplois liés à la commande et la réception de la marchandise deviennent plus faciles, car seul un nombre limité d’articles sera livré. Par ailleurs, une main-d’œuvre non qualifiée peut être utilisée dans la plupart des restaurants à service rapide ayant un menu limité.

Les inconvénients
Les restaurants à service rapide comme McDonald’s et Burger King offraient à l’origine des menus limités. Cependant, comme la plupart des gestionnaires d’établissement à service rapide, ils ont élargi leurs menus au fil des ans, car le principal inconvénient d’un menu limité, c’est qu’il devient assez rapidement ennuyeux et routinier pour le client. En fait, les grandes chaînes ont augmenté leur offre non seulement pour atténuer ce risque d’ennui, mais aussi pour offrir des articles plus sains, c’est-à-dire plus conformes aux attentes des clients actuels. Les faibles coûts de la main-d’œuvre et des aliments compenseront considérablement le manque de clients réguliers. Ce type de menu peut fonctionner dans des situations spécifiques, mais il est historiquement rare que son succès s’étende sur une base élargie.

Bien que la liste d’articles au menu soit en hausse dans les chaînes avec les années, il est intéressant de noter que, chaque fois que la bannière McDonald’s est en difficulté, elle réduit son offre. Plus récemment, soit en 2015, la chaîne a fait passer son nombre d’articles uniques de 200 à 140 et elle étudie toujours la possibilité de le réduire encore davantage. De son côté, la bannière Tim Hortons offre tellement d’articles que les franchisés perdent de l’argent et envisagent d’intenter un nouveau recours collectif contre la chaîne.

Points saillants du menu limité

  • Il permet aux gestionnaires de contrôler la qualité des articles.
  • Il permet d’assurer au client que chaque article sera identique à celui qu’il a commandé lors de ses visites précédentes.
  • Il devient rapidement ennuyeux et routinier pour le client, qui va probablement fréquenter d’autres établissements afin de trouver plus de variété.
  • Le style, le contrôle de la qualité et le service (ou leur absence) sont des points importants qui permettent de maintenir des prix bas et un volume élevé.
  • Plusieurs restaurants à service rapide ont un bénéfice net plus important que celui des restaurants à service complet en raison de leur volume de ventes élevé.

Menu physique
Le menu physique le plus utilisé dans les restaurants à service rapide est généralement un tableau d’affichage (Reader Board) placé derrière le comptoir. Conçu pour offrir une lecture facile et rapide, ce n’est pas un menu qui vend un article en particulier ; il annonce seulement ce qui est offert. Par contre, les tableaux d’affichage électroniques, avec leurs films ou images en couleurs, peuvent servir à vendre plus efficacement certains articles grâce à la visibilité élevée ainsi offerte.

Menu complet

Le menu complet idéal devrait contenir entre 18 et 30 plats (de 24 à 27 serait préférable). Une telle variété devrait minimiser les risques d’ennui pour le client. L’exemple II illustre un menu comprenant un nombre adéquat de plats. Devant tous ces choix, le client peut revenir encore et encore sans commander le même repas. (N.D.L.R. : Je pense que l’utilisation de l’encadrement est excessif dans cet exemple.)

Les avantages
Le menu complet décrit précédemment a l’avantage d’offrir suffisamment de choix pour les clients de tous les types de régimes alimentaires et assez de plats pour maintenir l’intérêt des consommateurs. Cette variété encourage le client à revenir dans l’établissement s’il y a consommé un bon repas. Si certains restaurateurs estiment qu’une offre de 24 à 30 plats est trop restreinte (on a vu des menus présenter plus de 200 plats), je considère pour ma part qu’il s’agit de la combinaison idéale.

Les restaurants dont le menu comporte plus de 30 plats ont habituellement de la difficulté à maintenir la qualité et la constance dans la présentation de leurs produits. Ils vendent généralement moins de chaque plat (augmentant par le fait même le coût de production, l’espace d’entreposage nécessaire et le volume de déchets générés). De plus, les menus de plus de 30 plats provoquent souvent la confusion chez les clients, puisqu’ils ne savent tout simplement pas quoi choisir et prennent trop de temps à arrêter leur choix. Cette situation ralentit la rotation des tables, augmente l’anxiété chez les serveurs et donc, globalement, réduit la rentabilité.

Les restaurants à service complet devraient se concentrer sur ce qu’ils font de mieux et assurer la constance et la vitesse de service afin de favoriser une bonne rotation des tables.

Exemple

La direction doit donc élaborer un mélange de plats qui est équilibré tout en gardant à l’esprit la thématique du restaurant. En ce qui concerne le thème et le style, un restaurateur devrait toujours équilibrer son menu. Il est important de joindre le plus grand nombre de personnes possible dans chaque zone du menu. Les steakhouses, par exemple, devraient servir quelques variétés de poisson et au moins un plat de poulet. Sans nuire à l’intégrité du restaurant, ces éléments additionnels sauront satisfaire les besoins des clients. La majorité des membres d’un groupe de six peut par exemple vouloir manger de la viande rouge, mais un ou deux autres pourraient préférer autre chose. Le poisson, le poulet et les plats végétariens leur offrent ce choix.

Salades
Si les salades sont un élément « À la carte », elles devraient être offertes tant en format entrée qu’en plat principal. Il ne coûte pas beaucoup plus cher au restaurant d’augmenter le format de la salade (un plat habituellement très rentable). Assurez-vous qu’elles sont au menu pour ceux qui veulent un repas plus léger. Les clients qui viennent pour un steak ne le remplaceront pas par une grande salade.

Tout inclus
La présence dans chaque menu d’un repas tout inclus, ou table d’hôte, est également recommandée. Un repas offrant une entrée, un plat principal, un dessert et une boisson devrait recevoir un bon accueil de la clientèle. Ce repas unique permet aux clients de ne pas se casser la tête pour choisir des articles, en commandant simplement un repas tout compris qui répondra à leurs besoins. C’est d’ailleurs particulièrement important dans les repas d’affaires, où les gens souhaitent choisir rapidement et ne pas interrompre leur conversation dans le but d’examiner le menu.

Menu pour enfants
Le marché des enfants doit également être abordé. Ces derniers ne mangent généralement pas autant que des adultes. Ils n’aiment pas toujours les mêmes plats et seront probablement malheureux s’ils sont obligés de commander à partir d’un menu conçu pour une clientèle plus mature. D’ailleurs, les parents apprécient qu’un restaurant offre un menu pour enfants puisqu’ils n’ont pas à payer le plein prix pour une quantité de nourriture que leurs enfants ne mangeront pas.

Des portions plus petites, à prix réduits et conçues en pensant aux besoins des enfants sont des facteurs positifs pour attirer et retenir les familles comme clients. Bien souvent, les parents n’emmènent pas leurs jeunes dans les restaurants parce que ceux-ci ne sont pas à l’écoute de leurs besoins. Conséquemment, plus de couples vont manger à la maison ou faire appel à des services de livraison, réduisant ainsi les dépenses effectuées en restaurant. À cet effet, il est généralement préférable pour l’établissement d’attirer deux adultes et un enfant à leur table, plutôt que de ne pas les avoir du tout comme clients.

Les suggestions qui précèdent permettront à la direction d’aborder tous les aspects de son segment de marché particulier sans perdre l’identité propre de son établissement. Cette pratique est applicable à tous les styles de restaurants et de cuisine.

Examinez à nouveau l’équilibre de votre menu en considérant ces suggestions. Leur mise en application ne devrait pas affecter votre carte négativement, et vos clients auront l’impression de profiter davantage de votre établissement.

Doug Fisher, BAS, M. Sc., CMC, CFE, est le président de FHG International Inc, une firme de conseil en gestion de boutique spécialisée dans les domaines de la restauration et des franchises. Il se spécialise dans le développement, la planification et le soutien aux franchises. Vous pouvez joindre l’auteur par courriel à doug@fhgi.com ou par téléphone au 416 489-6996.



8 mai 2017 - Par Pierre-Alain Belpaire

On passe un temps fou à réfléchir aux prix, à compter, à calculer, à recompter... On se met une pression incroyable, car de ces quelques chiffres dépend le succès de notre entreprise. »

À la tête du Galopin depuis un quart de siècle, Sylvain Boudreau pousse un profond soupir. « D’un côté, vous voulez rester compétitifs et tenir compte du consommateur ; de l’autre, vous voyez les coûts des matières premières exploser et, ne nous le cachons pas, vous voulez faire de l’argent. Résultat : vous avancez comme un funambule au-dessus du vide. Et vous priez pour que le fil ne casse pas... »

Ce délicat exercice, rares sont les restaurateurs québécois à l’aborder sereinement, lorsqu’ils ne décident pas simplement d’esquiver tout dilemme et tout calcul en fixant ces prix de manière totalement aléatoire. « Ce devrait pourtant être l’une des décisions les plus réfléchies de la carrière d’un restaurateur. Mais malheureusement, ils sont nombreux à faire ça "au pif", se désole Christian Latour, président du Groupe Sherpa International et enseignant à Mérici Collégial Privé. Il y a bien les champions, les consciencieux, oui, mais ils sont en grande minorité. » « Si vous saviez le nombre de professionnels qui règlent ce dossier sur un coin de table à quelques jours de l’ouverture de leur restaurant... », souffle quant à lui Christopher Wells, fondateur de FormAction Resto.

La réflexion sur les prix devrait pourtant survenir dès le début de l’aventure. Le restaurateur définira, le plus tôt possible, le type de public qu’il tentera d’attirer, les produits qu’il lui offrira et les sommes qu’il exigera. « La couleur des murs ou la disposition des tables, on s’en souciera bien plus tard », sourit François Pageau, professeur à l’ITHQ.

CALCULEZ, ADDITIONNEZ, COMPAREZ, FIXEZ

S’il existe de très nombreuses méthodes de calcul (voir encadré en page 38), certains précieux outils et sages conseils devraient permettre d’éviter le pire et de fixer des prix de vente optimaux1. Il est indispensable de tenir compte de chaque article, de tout détail.

« Procurez-vous des fiches et des outils pour calculer le prix de revient des aliments. Et utilisez-les ! Établissez aussi un budget prévisionnel d’opération, glisse François Pageau. Une fois que vous connaîtrez chacun de vos coûts, additionnez-les. Allez ensuite voir ce que propose la concurrence, en gardant toutefois en tête qu’elle n’évolue pas forcément dans le même contexte que vous ou qu’elle n’offre peut-être pas un produit de la même qualité que le vôtre. Mais cela reste une donnée dont il faut tenir compte. »

Une erreur majeure mais fréquente serait, à en croire Sylvain Boudreau, de vouloir fixer ses prix à trop long terme. « Le marché est tellement volatil ! Il existe plusieurs facteurs que vous ne pouvez pas maîtriser : la valeur du dollar américain, la météo... »

Le jeu dangereux des promotions
Si elles peuvent être pertinentes et permettre d’attirer un nouveau public ou de mettre un certain produit de l’avant, les promotions doivent être considérées avec prudence. « Il faut que ces rabais soient significatifs, bien visibles par le client et que leur durée reste limitée et délimitée : une semaine, une saison – pas plus », conseille François Pageau. Celui qui se vante trop longtemps de proposer un plat à un tarif réduit pourrait au final se retrouver « coincé » avec ce prix.

Pour éviter toute erreur, Christian Latour conseille de remplacer les promotions par des cadeaux intelligents. « Ton plat est bon et il vaut ses 20 $ ? Parfait ! Offre-le, fais-le goûter et s’il l’apprécie, le client reviendra... et paiera le plein prix la prochaine fois ! »

PAS DROIT À L’ERREUR... OU PRESQUE
Une fois calculés et fixés, les prix seront publiés, rendus visibles et connus de tous. « Et le client s’habitue rapidement à un prix », prévient François Pageau. Difficile dès lors de modifier celui-ci trop brusquement.

Malgré tout, de légers ajustements sont toujours possibles. « Il existe, pour cela, un exercice tout simple, conseille Christian Latour. Il vous suffit de calculer le ratio entre le Prix moyen demandé (la moyenne des prix de ce que vous vendez) et le Prix moyen offert (la moyenne des prix figurant sur votre menu). S’il tourne autour de 100, c’est que vos prix sont appropriés. Dans le cas contraire, baissez- les ou augmentez-les. »

L’utilisation d’un tableau noir plutôt que de menus imprimés devrait vous aider à effectuer simplement ces quelques corrections.

DES CLIENTS SENSIBLES ET CURIEUX
Les consommateurs québécois attachent une grande importance au budget qu’ils réservent aux sorties au restaurant. Les tarifs affichés sur la carte constituent donc, dans bien des cas, un critère de sélection de taille. Mais si la sensibilité aux prix est réelle, elle est également toute relative. Les clients sont ainsi plus frileux en période de récession et alors prêts
à boycotter ou à faire connaître leur mécontentement, mais ils seront moins regardants en période de croissance. « Le restaurateur doit toujours évoluer dans un espace stratégique, une bracket de prix, résume Christian Latour. Mais pour cela, il doit respecter l’une des règles de base : connaître son public ! »

Informés et connectés, de plus en plus curieux, les clients n’hésitent plus aujourd’hui à faire part de leurs remarques ou à poser des questions. « Eh bien, répondez-leur !, lance Christopher Wells. Ils seront sans doute bien intéressés de savoir que le coût de telle assiette a augmenté à cause de l’inflation ou en raison de la météo ou que tel plat est plus cher parce qu’il demande plus de travail. »



8 mai 2017 - Par Sébastien Gagné

EN 1913, HENRY FORD INVENTA LA TOUTE PREMIÈRE CHAÎNE DE MONTAGE POUR ASSEMBLER SES VOITURES. LE CONCEPT bÉTAIT INUSITÉ POUR L’ÉPOQUE, MAIS IL A RAPIDEMENT CONQUIS LES INDUSTRIES DE TRANSFORMATION. ON POUVAIT DÉSORMAIS MESURER, DE FAÇON PRÉCISE, LE TEMPS ET LES RESSOURCES À PRÉVOIR POUR CHAQUE UNITÉ PRODUITE. L’ÉCONOMIE DU XXE SIÈCLE A ÉTÉ BÂTIE SUR LES ASSISES DE CES ENTREPRISES MANUFACTURIÈRES ET DE CES CHAÎNES DE MONTAGE. AU MILIEU DES ANNÉES 1900, L’INFLUENCE DE CE MODÈLE DE TRAVAIL EN SÉRIE A INSPIRÉ BON NOMBRE D’HÔTELIERS ; ON A AINSI DISSÉQUÉ CHAQUE POSTE EN PLUSIEURS SOUS-CATÉGORIES HYPERSPÉCIALISÉES (P. EX. : PORTIER, CHASSEUR, VOITURIER ET BAGAGISTE). ON A ENSUITE CONÇU DES FICHES DE TÂCHES ASSIGNÉES À CHACUN DE CES EMPLOIS. LE STANDARD HÔTELIER ÉTAIT NÉ !

On a alors assisté à une révolution. On répondait au téléphone en trois sonneries. On utilisait le nom du client à trois reprises à chaque interaction. On suivait des séminaires de standardisation chaque saison et on repartait avec un gros cartable rempli de fiches numérotées. Il y avait aussi les affiches à apposer un peu partout pour rappeler chaque standard à nos employés. Une des conséquences de cette standardisation abusive a été d’étouffer notre signature locale, notre goût du terroir et notre expérience québécoise.

Redéfinir la standardisation

Aujourd’hui, quelque 40 ans plus tard, le consommateur s’est révolté contre le standard – ou plutôt le « SOP » ou Standard Operating Procedure pour « procédure opératoire standard ». On recherche une expérience unique, pas une version numérotée d’une procédure quelconque. Cette marche à suivre, ou fiche recette, qui devait servir à offrir une qualité de produit et de service constante et de haut niveau a imposé un cadre unique, un carcan à nos clients, et ça s’est retourné contre nous.

Les produits hôteliers québécois indépendants ont su prévoir les choses et répondre à cette soif de personnalisation du séjour. Les clients sont charmés par la chaleur de l’accueil, le décor différent et surtout l’authenticité de l’expérience qu’on retrouve dans nos hôtels-boutiques.

Les chaînes aussi ont compris que la « standardisation à tout prix » ne pouvait pas être utilisée tous les jours, avec tous les clients. Elles ont créé des marques un peu anticonformistes pour isoler ces extravagances. Les précurseurs comme W, Aloft et Indigo ont insufflé un vent de fraîcheur

à l’industrie hôtelière. Par exemple, au W, on invite les « talents » (les employés) à exprimer leur personnalité dans l’exécution de leurs tâches. Même l’uniforme est personnalisé en fonction des goûts. On est loin du standard des années 1980 du style « Un chausson avec ça ? ».

L’envers du décor est moins reluisant. En ouvrant les vannes de la créativité, les hôteliers se retrouvent de plus en plus devant un problème de constance de service. Ainsi, certains employés plus extravertis personnaliseront régulièrement leurs interactions avec la clientèle alors que d’autres, plus timides, s’en tiendront au minimum de conversation requis. De plus, certains touristes en quête « d’expériences » se montrent très déçus lorsque deux visites consécutives ne se déroulent pas exactement de la même façon. Un paradoxe difficilement gérable...

La standardisation minimale ?

Je crois personnellement qu’un cadre de standardisation minimale s’impose. L’objectif de la tâche à accomplir doit être clair. À l’inverse des premières procédures opérationnelles standards de l’industrie, l’enrobage, le choix des mots et l’humour des conversations peuvent être laissés au soin de l’employé qui exécute la tâche. Or, l’équilibre du standard parfait est facile à décrire en quelques lignes dans une chronique, mais totalement mystérieux et presque inatteignable dans la réalité. Il y aura toujours des débordements et des malentendus. Les relations humaines sont en fait complexes et uniques. Même le standard le plus rigide qui soit n’a jamais eu l’effet d’éliminer les insatisfactions de nos visiteurs. Dans les années 1990, je traitais autant de plaintes que mes clients hôteliers peuvent aujourd’hui le faire chaque semaine.

Le recours aux « SOP » est toujours en vogue dans nos établissements québécois, mais les organisations réévaluent régulièrement leurs façons de faire. On assouplit leur application, mais on en conserve la méthodologie d’enseignement. Les exceptions sont fréquentes et souvent dues à des réalités locales différentes de celles des sièges sociaux. La clientèle continue de nous pousser à sortir de la procédure pour créer des moments magiques dans le service des banquets et du restaurant, ainsi que du côté des chambres pour un anniversaire de mariage romantique, par exemple. La qualité de notre accueil est reconnue et, malgré tous les standards internationaux, il y aura toujours un peu de « Québécois » dans nos interactions avec les touristes.



8 mai 2017 - Par Florence Lamontagne

ON LE SAIT, LA FRANCHISE GRUGE SÉRIEUSEMENT LE TERRAIN DE LA RESTAURATION INDÉPENDANTE AU QUÉBEC. LES AVANTAGES OFFERTS PAR CE MODÈLE D’AFFAIRE SÉDUIT DE PLUS EN PLUS DE RESTAURATEURS, ATTIRÉS PAR LE SOUTIEN ADMINISTRATIF ET LES RESSOURCES OPÉRATIONNELLES DE CES ORGANISATIONS. « LA FRANCHISE EST EN DÉVELOPPEMENT AU QUÉBEC, CONFIRME CHRISTIAN CHAMPAGNE, PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL DU CONSEIL QUÉBÉCOIS DE LA FRANCHISE. LA FORMULE EST ÉPROUVÉE ET PRÉSENTE UN TAUX DE SUCCÈS PLUS INTÉRESSANT. »

Voici donc un portrait de certains des plus importants franchiseurs de la province, particulièrement de ceux qui sont en mode « développement ». Cette liste n’est pas exhaustive : certains franchiseurs ne souhaitant pas étendre davantage leur réseau de franchisés, ils ont préféré ne pas être mentionnés.



9 mai 2017

GLOBALEMENT, L’INDUSTRIE QUÉBÉCOISE DE LA RESTAURATION PROFITE D’UNE EMBELLIE SOUTENUE PAR LA CROISSANCE ÉCONOMIQUE, LES DÉPENSES DES CONSOMMATEURS ET LA HAUSSE DU TOURISME. TOUS ET CHACUN DEVRAIENT PROFITER DE CETTE PÉRIODE FAVORABLE À LA RENTABILITÉ, MALGRÉ LES DIFFICULTÉS LIÉES À LA HAUSSE DES PRIX DES DENRÉES ET AU RECRUTEMENT DE LA MAIN-D’ŒUVRE EN CUISINE. L’HEURE EST À LA RÉFLEXION SUR L’AVENIR ET AUX INVESTISSEMENTS EN LIEN AVEC LES NOUVELLES POSSIBILITÉS D’UN MARCHÉ EN ÉTERNELLE ÉVOLUTION.



9 mai 2017 - Par Danielle Ouellet

SYLVIE VIENT TOUT JUSTE D’ÊTRE PROMUE AU POSTE DE GÉRANTE. MÊME SI ELLE EST LA PLUS JEUNE SERVEUSE, ELLE PRÉSENTE LA MEILLEURE FACTURE MOYENNE DE TOUS, ET CE, DEPUIS DES MOIS. EN LUI ANNONÇANT SA PROMOTION, SON PATRON LUI A DIT QU’IL COMPTAIT SUR ELLE POUR « FAIRE UNE RÉELLE DIFFÉRENCE » DANS LE CHIFFRE D’AFFAIRES DU RESTAURANT. IL L’A ASSURÉE QU’ELLE SERAIT RÉCOMPENSÉE EN CONSÉQUENCE. C’EST UNE PREMIÈRE EXPÉRIENCE DE SUPERVISION D’ÉQUIPE POUR SYLVIE, ET ELLE VEUT BIEN FAIRE LES CHOSES. QUE POUVONS-NOUS LUI RECOMMANDER ?

PARTAGER UNE VISION COMMUNE

En entrevue pour son nouveau poste, Magalie a eu la chance d’aborder sa vision de l’expérience client. Sa recette pour créer des liens avec les clients est plutôt simple : une approche ouverte et authentique, une attention ciblée sur les attentes et les besoins particuliers du client et un souci constant de proposer à chacun une expérience originale et distinctive – bref, une expérience unique pour chaque client. Elle s’est vite rendu compte que cette vision était partagée par l’entreprise, d’où son intérêt pour le poste. Il était important pour elle de s’assurer que l’entreprise l’appuierait dans ses décisions.

Ceci dit, ce qui est clair pour elle ne l’est pas nécessairement pour son équipe. La première étape consiste donc à partager cette vision avec ses employés. Cela implique notamment de définir ce qu’elle entend par « expérience client » et d’échanger avec eux pour préciser ses attentes et leur permettre de découvrir en quoi ce qu’on leur demande maintenant diffère de leurs façons de faire habituelles. Il sera également important d’illustrer de façon concrète comment tout cela peut se matérialiser au quotidien auprès des clients.

AVOIR LES MOYENS DE SES AMBITIONS...

Il faut toujours garder à l’esprit que les employés en relation avec les clients représentent l’entreprise et qu’ils ont le privilège d’en savoir beaucoup sur les besoins de ceux-ci. Les faire participer dès le départ aux discussions et les consulter régulièrement constitue certainement une clé du succès.

Pour permettre à son équipe de réussir à implanter ces changements, Magalie devra aussi s’assurer que les employés ont les moyens de le faire. Cela implique de leur fournir les outils nécessaires et de leur accorder
une bonne marge de manœuvre. Il semble difficile d’imaginer offrir au client du « sur mesure » si on a les mains liées par des directives ou des procédures trop rigides. La démarche pourrait donc nécessiter d’assouplir certaines règles, d’alléger le niveau de supervision et, par le fait même, de responsabiliser davantage les employés.

MOBILISER ET RECONNAÎTRE SON ÉQUIPE

Une fois les changements amorcés, on ne peut plus reculer. Pour maximiser ses chances de succès, Magalie devra s’assurer de mobiliser les membres de son équipe. Ils doivent sentir qu’ils ont un rôle important à jouer.
Pour y arriver, il faudra les informer régulièrement de l’évolution de

la situation. Sur ce point, les sujets ne manquent pas : bons coups, commentaires des clients, taux de satisfaction de la clientèle, nouveaux clients, nouvelles orientations, nouveaux produits, nouveaux services, nouveaux objectifs, etc. On doit s’assurer qu’ils détiennent en tout temps l’information la plus à jour possible, pour leur permettre d’en faire bénéficier les clients, chaque fois que l’occasion se présente. Aussi, cette information permettra de préciser la vision de l’entreprise, de répondre à la question

« Où s’en va-t-on ? ».

Pour réussir un tel projet, chaque contribution compte, si petite soit-elle. Même s’il s’agit d’un facteur très important, on ne peut pas se limiter ici
à reconnaître l’apport des employés qui se démarquent uniquement par leurs résultats. Parce qu’on parle d’authenticité, apprécier chacun pour ce qu’il est, considérer ses suggestions et lui permettre de mettre en valeur ses forces devient un incontournable. Comme il s’agit d’un travail d’équipe, toutes les bonnes pratiques, les idées innovatrices et les efforts soutenus méritent d’être soulignés.

Pour y arriver, on peut bien sûr instaurer un système de reconnaissance officiel qui prend en compte l’ensemble de ces éléments. On peut aussi recommander à Magalie, à plus court terme, d’être sur le terrain avec les employés pour les observer, de les conseiller, de souligner les bons coups dont elle est témoin et de les remercier de s’investir.

Mobiliser une équipe de travail implique que l’on se tourne vers l’avenir. Dans ce sens, il devient fort intéressant de présenter l’expérience client comme un projet collectif, auquel tous pourront contribuer activement. Pour la responsable de l’expérience client, il s’agit d’une occasion en or de développer ses compétences en leadership, communication de gestion et reconnaissance du personnel.



9 mai 2017 - Par Catherine Maisonneuve

Grâce à sa situation géographique enviable, ses lacs et ses montagnes, la région des Laurentides s’est rapidement développée pour devenir un lieu de villégiature de premier choix. On y admire la populaire chaîne montagneuse des Laurentides et le Parc national du Mont- Tremblant, sans compter qu’il s’agit de la région du Québec où l’on trouve le plus grand nombre d’entreprises agrotouristiques. Les Laurentides est aussi la région la plus visitée de la province par les touristes, ce qui lui donne parfois mauvaise réputation auprès des Québécois, qui la jugent trop « touristique ». Toutefois, ce territoire regorge de petits bijoux d’entreprises et de commerces entretenus par des passionnés de l’industrie des HRI qui se démarquent et qui font la fierté de leur région. Zoom sur la partie nord des Laurentides.

Le producteur qui se démarque
Jonathan Sabourin est copropriétaire et maître brasseur de la Microbrasserie du Lièvre. L’entreprise a été fondée en 2003 par sa famille pour greffer un attrait touristique au complexe hôtelier du motel Le Riverain, dont elle était propriétaire. « L’édifice a passé au feu en 2013, et on a dû tout rebâtir. Aujourd’hui, j’ai reconstruit l’hôtel et la microbrasserie, mais ce sont deux adresses différentes », explique le Lauriermontois Les propriétaires ont fait les démarches nécessaires afin d’obtenir les permis artisanaux et industriels leur permettant de vendre leurs bières sur place. Le maître brasseur se démarque par sa créativité et la grande variété de produits qu’il offre au gré des saisons. Le Pub du terroir de la Microbrasserie du Lièvre propose également des plats de cuisine régionale qui accompagnent ses bières. C’est d’ailleurs l’un des seuls établissements du secteur à offrir un menu aussi local.
Les ambassadeurs
Le couple inspirant et dynamique formé par Anne-Virginie Schmidt et Anicet Desrochers est une grande fierté pour la région. C’est sur les bases de l’entreprise fondée par le père de monsieur que le couple d’apiculteurs a créé, à Ferme-Neuve, la marque Miels d’Anicet, un chouchou des chefs québécois. « Le miel est loin d’être un produit homogène comme plusieurs pourraient le croire. Pour nous, il s’agit d’un produit exclusif issu du territoire sauvage haut-laurentien, rien de moins », explique Anicet Desrochers. L’indéniable passion qui anime le couple et sa quête d’amélioration constante dans la façon de pratiquer l’apiculture fait du duo d’importants ambassadeurs de la région. L’automne dernier, on a d’ailleurs pu les voir dans la série La classe ouvrière diffusée à Télé-Québec. Comme si les projets n’étaient pas déjà nombreux pour le couple, il a récemment ouvert le café-cantine Pollens & Nectars à même sa boutique, afin d’offrir une expérience complète à sa clientèle. Producteurs. Ambassadeurs. Restaurateurs.
Le voyageur influent
Sébastien Houle est chef propriétaire du restaurant sEb L’Artisan Culinaire. Considéré par plusieurs comme l’un des rares restaurants de Mont-Tremblant n’étant pas à vocation touristique, il est fréquenté par les gastronomes de la région. Avant d’ouvrir son restaurant, Sébastien a énormément voyagé pour s’inspirer, notamment en Europe, en Asie et en Australie. En s’installant à Tremblant, il souhaitait offrir un produit différent dans la région. En cuisine, le chef s’inspire tant des saveurs des marchés qu’il a visités dans le monde que des producteurs locaux et de la cuisine familiale traditionnelle pour créer ses plats. En 2015, le restaurant a célébré son dixième anniversaire et, pour l’occasion, le chef-propriétaire s’est offert un camion de rue. « Dans le métier, il est important de ne pas régresser. C’est facile de s’asseoir sur ses lauriers et de devenir paresseux. Il faut par contre toujours évoluer, progresser et s’améliorer en préservant l’idéologie de l’entreprise », explique le chef.
L’hôtelier visionnaire
François Dallaire est actionnaire et directeur général du complexe hôtelier Estérel. Considéré par plusieurs comme visionnaire et rassembleur, il a contribué à redonner ses lettres de noblesse à l’établissement qui a subi une cure de jeunesse coûtant 150 millions de dollars en 2008 après son rachat par le groupe Gestion hôtelière REVpar. « Je suis arrivé en 2008 pour fermer l’hôtel et préparer l’ouverture du “nouvel” Estérel, racont-t-il. On a passé un an dans une roulotte sur le chantier à réfléchir à l’hôtel qu’on voulait avoir, et aujourd’hui, je suis extrêmement fier du résultat. » En 2015, Estérel Resort a racheté la cave à vins de Champlain Charest, reconnu comme étant l’un des plus grands collectionneurs de vins en Amérique du Nord, en plus d’avoir fait renaître le Bistro à Champlain sur son site. Aujourd’hui, l’établissement est redevenu un lieu de villégiature par excellence dans la région, et l’un des plus prestigieux des Laurentides, selon plusieurs.
L’impliqué influent
Marco Léonard porte plusieurs chapeaux. Il a siégé dans plusieurs C.A, dont la Société d’aide au développement de la collectivité des Laurentides (SADC) et le Centre local de développement (CLD) d’Antoine Labelle à titre de représentant du secteur touristique. C’est également un homme d’affaires reconnu dans la région, copropriétaire et chef de direction de plusieurs hôtels (le Comfort Inn Mont-Laurier, le Best Western Plus Mont-Laurier et la pourvoirie Rabaska Lodge) ainsi que d’une franchise du restaurant La Cage Brasserie Sportive. Marco Léonard est très impliqué dans la région et bien apprécié pour sa vision et ses nombreux projets qui visent à dynamiser les Hautes-Laurentides. En 2014, après plusieurs mois de rénovation, le Comfort Inn Mont-Laurier est devenu le premier établissement hôtelier de la région à obtenir une quatrième étoile dans le cadre de la classification hôtelière de la CITQ. « Mon prochain projet est de rénover le Best Western Plus Mont-Laurier. On se lance dans d’importantes rénovations au printemps », confie l’homme d’affaires.


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