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Point de vue

Les denrées rares ne sont pas toutes dans les assiettes

 
5 décembre 2016 | Par Robert Dion

Il y a une quinzaine d’années, le Conseil canadien des ressources humaines en tourisme annonçait qu’il manquerait au bas mot 34 000 employés dans le secteur du tourisme en 2015 [2] et que les secteurs de l’hôtellerie et de la restauration seraient les plus touchés. Vous savez quoi ? On y est, et c’est vrai ! Y avoir cru, on ne serait peut-être pas dans la situation où l’on se trouve actuellement.

HRImag veille à sa façon à promouvoir le talent et la réussite des professionnels de notre industrie pour faire reconnaître leur travail. Le cas du personnel de cuisine nous préoccupe particulièrement, et certaines des personnalités interrogées en préparation de ce numéro partagent nos inquiétudes à ce sujet.

Face à ce constat, nous avons souhaité faire un geste supplémentaire pour aider à valoriser, à l’année, le travail qui se fait dans vos cuisines. C’est ainsi qu’est née, en octobre dernier, la petite sœur de HRImag : la nouvelle plateforme Web #danscuisine. Et bien que, habituellement, tout ce qui se passe #danscuisine reste #danscuisine (et exclusivement en ligne), nous avons souhaité faire de cet Annuel Chefs et Personnalités un numéro imprimé présenté tous les ans sous la double bannière HRImag/#danscuisine.

C’est bien humble et ça ne suffira pas à changer la donne en matière de valorisation du métier, mais ce sera toujours bien un pas de plus dans la bonne direction pour sensibiliser le domaine à cette réalité. Nos ressources en cuisine sont des « denrées » plus que rares. Il serait temps d’en prendre conscience et de trouver un moyen de les mettre en valeur d’aussi belle façon qu’ils prennent le soin de valoriser les produits qu’ils présentent dans vos assiettes.

Sonia Carufel, rédactrice en chef
[email protected]

Robert Dion, éditeur
[email protected]

Photo : David Cannon

 
 
Personnalité HRI

Les sages

 
5 décembre 2016

Ils ont vu neiger – ça, c’est certain… et quand ils se prononcent sur l’industrie des HRI, on ne peut que prendre le temps d’ouvrir bien grand nos oreilles et de prendre des notes ! Chacun à sa façon, ils ont généreusement partagé avec nous leur vision d’un les aspect bien particulier de leur métier.

« Je pense qu’il est important de ne jamais s’éloigner de son client. Il ne faut pas oublier que le cœur de notre industrie, c’est l’hospitalité. Nous sommes une entreprise de service, et notre mission est de faire plaisir aux gens. Il ne faut donc jamais perdre ça de vue si on veut bien grandir. » -CHRISTIANE GERMAIN, coprésidente et PDG du Groupe Germain
Photo : Groupe Germain

« Tout tourne autour de la qualité et du service. Nous sommes dans une industrie basée sur le service, alors nous sommes là pour "servir" les gens. La façon dont on traite nos clients est donc primordiale. Il s’agit d’ailleurs d’une règle qui a toujours existé et qui ne changera jamais, selon moi. » -JOE MERCURI, chef propriétaire du restaurant Mercuri

« Nous devons mieux réfléchir le produit. Nous devons accepter de revoir nos façons de faire. Nous devons profiter intelligemment des bonnes années financières. Nous devons, surtout, rester humbles. » -ALAIN APRIL, propriétaire Le Bonne Entente

« Je ne crois pas à ça, l’idée d’un contingentement pour limiter le nombre de restaurants, mais actuellement, ça n’a pas de bon sens. Je souhaite la prospérité à notre industrie, mais il faudrait se discipliner et être un peu plus parcimonieux dans le nombre d’ouvertures. Je dis ça, mais je suis le premier à ouvrir des restaurants et je ne voudrais pas que quelqu’un me dise d’arrêter... » -JACQUES GAUTHIER, copropriétaire et fondateur du Groupe Restos Plaisirs

 
 
Personnalité HRI

L’innovation : une question d’ADN pour Christiane Germain

 
5 décembre 2016 | Par Véronique Harvey

C’est en 1988, grâce à l’initiative de Christiane Germain et de son frère Jean-Yves, qu’est apparu le tout premier hôtel-boutique au Canada : l’Hôtel Germain-des-Prés. Les frangins sont en fait tombés sous le charme de l’hôtel Morgan, à New York, au début des années 1980, et ont décidé d’importer le concept dans la Belle Province.

« Un hôtel-boutique est un endroit qui possède une signature plus unique qu’un hôtel standard et qui, sur le plan des dimensions, est plus petit. Chaque hôtel-boutique est pensé individuellement. Le design est donc très important et très personnalisé. Et puisque le nombre de visiteurs y est moins élevé que dans les hôtels standards, il devient plus facile d’offrir un service personnalisé », explique Mme Germain.

Évidemment, le concept a fait des petits. On trouve désormais une multitude d’hôtelsboutiques au Canada, dont 13 établissements du Groupe Germain Hôtels, soit six hôtels Germain et sept hôtels ALT.

INNOVER AU QUOTIDIEN

Christiane Germain constitue l’âme derrière le concept expérientiel des établissements Germain. Perçue comme une leader de l’industrie de l’hôtellerie, elle considère que sa volonté d’innover est innée.

« Il faut croire que c’est dans notre ADN, à mon frère et moi. Nos parents étaient dans la restauration, et on les a vus essayer d’innover jour après jour, pour trouver le petit “plus” qui allait les distinguer. On a vécu dans cet environnement-là, donc c’est naturel pour nous d’essayer d’innover à notre tour », poursuit celle qui vient de se joindre à l’équipe de la sixième saison de l’émission Dans l’œil du dragon et qui espère ainsi intensifier son apport auprès des jeunes entrepreneurs.

D’ailleurs, la femme d’affaires n’a que de bons mots pour l’industrie hôtelière québécoise. « On a un très beau produit au Québec : que ce soit le produit urbain, nature, gastronomique, culturel… on a plein d’attraits. De façon générale, on innove et on est très créatif. On n’a pas toujours les moyens financiers de nos ambitions, mais on n’est certainement pas des “suiveux” de parade », confirme-t-elle.

TENDANCES ACTUELLES ET À VENIR…

Au fil des ans, Christiane Germain a vu passer de grandes innovations dans son domaine, à commencer par l’apparition des nouveaux systèmes de distribution. « Les Expedia de ce monde ont été des ajouts importants pour les consommateurs. Ils rendent la vie des hôteliers plus difficile, car ils vont chercher des sommes d’argent qu’on n’avait pas à payer avant. Par contre, ils nous permettent d’accéder à une clientèle qu’on ne rejoignait pas avant, alors c’est donnant/donnant », précise Mme Germain.

Pour ce qui est des tendances hôtelières à venir, Christiane Germain croit que les chambres diminueront tranquillement en superficie, surtout dans les grands centres. Toutefois, les hôtels miseront davantage sur le design intelligent, afin de maximiser l’espace.

Le développement durable et la conscience environnementale prendront également de plus en plus d’ampleur, selon elle, mais la plus grande innovation à venir concerne les espaces communs des hôtels, qui se transformeront peu à peu.

« Les voyageurs veulent se rapprocher davantage des “locaux” : ils veulent vivre comme les gens de la place. Ça pousse donc les hôteliers à créer des espaces communs rassembleurs et propices aux rencontres. Des endroits où les gens de la place vont aimer se retrouver aussi, de sorte qu’il va y avoir un mélange de personnes d’ici et d’ailleurs. C’est incontestablement une grande tendance qui se profile », conclut-elle.

 
 
Personnalité HRI

La cuisine « montréalaise moderne » selon Joe Mercuri

 
5 décembre 2016 | Par Véronique Harvey

Né à Montréal de parents italiens, Joe Mercuri est un passionné de restauration, industrie à laquelle il se consacre depuis l’âge de 13 ans. Par contre, jamais ce grand chef n’aurait pensé se retrouver un jour derrière les fourneaux, lui qui s’enlignait plutôt vers le service à la clientèle.

La piqûre, il l’a eue à 22 ans, lorsqu’il était propriétaire d’un petit café avec un ami de longue date. La flamme s’est allumée un jour où il faisait les sandwichs et salades de son commerce, et c’est en feuilletant un livre de recettes de Charlie Trotter que le jeune homme a finalement trouvé sa vocation.

« Ce livre a été une révélation : je suis tombé en amour. Cette journée-là, j’ai décidé de vendre le café et de m’inscrire à l’école de cuisine. Et c’est ce que j’ai fait », explique-t-il. Au fil des ans, Joe Mercuri a travaillé dans plusieurs grands établissements de la métropole, dont Lucca, Cube et Brontë, avant d’inaugurer en février 2014 son propre restaurant, Mercuri Montréal.

À cette adresse, on trouve deux salles à manger distinctes sous un même toit, ainsi qu’un grill à feu ouvert (alimenté de bois et de charbon de bois) qui permet à la clientèle de voir le chef à l’œuvre.

MOSAÏQUE CULINAIRE

Le restaurant Mercuri Montréal met en vedette une cuisine « montréalaise moderne », selon les termes utilisés par le chef.

« Je propose des recettes que j’ai développées en grandissant ici. J’ai un flair québécois, mais j’intègre des techniques et des ingrédients asiatiques, italiens et espagnols. J’ai bâti un garde-manger virtuel dans ma tête, au fil des ans, et une base de données qui sert aujourd’hui à créer toutes mes recettes », précise-t-il.

Joe Mercuri qualifie d’ailleurs la cuisine montréalaise d’éclectique et de multiculturelle, utilisant le terme « mosaïque » pour la définir plus justement.

« Anthony Bourdain a déclaré un jour que les gens allaient à New York pour manger et à Montréal pour voler des idées. C’est très bien dit. On a une foule de chefs passionnés autour de nous et une clientèle en or. Les Montréalais aiment manger et ils mangent de tout, alors c’est le rêve de tout chef », avoue-t-il.

MERCURI CHEZ HOUSTON

À la surprise générale, chef Mercuri s’est tout récemment joint à l’équipe des restaurants Houston à titre de chef exécutif. Il a ainsi refait le menu au grand complet, afin de lui donner une touche plus fraîche et locale
« Avant, 90 % des produits utilisés en cuisine étaient préparés d’avance ; maintenant, on a réduit ça à 20 %. Ce n’est pas parce qu’il s’agit d’une chaîne qu’on ne peut pas travailler avec des ingrédients frais.

« J’ai donc apporté ma mentalité, ma structure et ma façon de cuisiner chez Houston », explique-t-il avec fierté.

TENDANCES À VENIR

Ce n’est un secret pour personne : l’industrie de la restauration est en constante mutation. Les clients de plus en plus éduqués poussent les chefs à se dépasser, tandis que les prix des produits qui ne cessent d’augmenter obligent les brigades de cuisine à user d’audace.

D’ailleurs, selon les dires de Joe Mercuri, la prochaine grande tendance culinaire sera le légume… sous toutes ses formes !

« Tous les grands chefs aiment les légumes, parce qu’ils apportent une nouvelle façon de cuisiner et un nouveau profil de saveurs. Nous sommes toujours à la recherche de techniques innovantes pour présenter les plats végétariens, et je crois que ça va devenir une très grande tendance », conclut-il.

 
 
Personnalité HRI

Alain April : Optimiste face à la nouvelle génération d’hôteliers

 
5 décembre 2016 | Par Pierre-Alain Belpaire

Optimiste face à la nouvelle génération d’hôteliers

Les contraintes, les sacrifices, les horaires… Précédé par trois générations d’aubergistes, Alain April connaissait tous les aspects sombres de l’hôtellerie avant de décider d’en faire son métier. « Mais ça ne m’a jamais freiné. J’aimais cet univers. J’en mangeais dès mon plus
jeune âge. »

Après avoir été formé à l’ITHQ, le natif de Notre-Dame-du-Portage entre à l’hôtel Le Bonne Entente en 1991. « Mes premiers employeurs, messieurs Pomerleau et Dutil, étaient de véritables entrepreneurs, ils faisaient confiance à leurs employés, leur donnaient des responsabilités. Ça a eu beaucoup d’impact sur le reste de ma carrière. » Malgré plusieurs propositions alléchantes, Alain April n’a jamais quitté le célèbre établissement de Sainte-Foy. « Dans d’autres structures, dans une chaîne internationale, je n’aurais sans doute pas pu avoir autant de liberté, autant de défis », explique celui qui se définit comme un « développeur ».

Durant ces 25 années, Alain April s’est bâti un impressionnant réseau, en s’impliquant notamment dans de nombreux comités et organisations. « Tu ne peux pas grandir en étant individualiste. Tu dois toujours te demander comment tu peux redonner à ta collectivité, lui rendre ce qu’elle t’a apporté », glisse-t-il. Le gestionnaire semble également ravi à l’idée de jouer aujourd’hui un rôle de parrain, de sage. « Dans notre industrie, la compétition n’existe pas vraiment ; il y a plutôt un bel esprit de camaraderie, de confrérie. Plusieurs m’ont un jour pris sous leur aile ; à mon tour d’aider et d’accompagner les nouveaux venus. »

Ceux-ci forment une nouvelle génération à qui l’homme de 52 ans fait entièrement confiance. « Les jeunes ont manifestement compris que, pour réussir, il faut s’adapter à la clientèle internationale. Si on vise uniquement le public québécois, c’est la mort assurée, indique-t-il. Sur le plan de la technologie, ils ont évidemment beaucoup d’avance sur nous. Ils sont joignables, connectés, informés. Ils font des stages en Europe ou en Australie, ils connaissent des gens aux quatre coins du globe. Notre hôtellerie doit s’ouvrir au monde, et cette génération a tous les outils pour y parvenir. »

Et l’industrie hôtelière québécoise aura bien besoin de ce vent de fraîcheur si elle veut se faire une place sur l’échiquier, poursuit le propriétaire du Bonne Entente. « Car pour l’heure, soyons sérieux : on ne joue pas dans la même ligue. Nous ne sommes pas du tout considérés par les grands acteurs internationaux, fait-il remarquer. Mais les choses commencent peut- être à changer. Si nous avons été lents à réagir, nous ne sommes pas plus faibles que les autres. Il faut juste faire preuve d’humilité et accepter d’apprendre, d’aller voir ce qui se fait ailleurs. »

L’arrivée d’une nouvelle génération connectée, les bons résultats enregistrés durant les 18 derniers mois et l’intéressant contexte économique incitent toutefois à l’optimisme. « Il faut voir là l’occasion de mettre notre produit à niveau, de nous assurer que notre profitabilité est au plus haut pour diminuer nos dettes et investir davantage, conseille l’homme d’affaires expérimenté. Il faut toutefois faire bien attention de ne pas brûler ces bénéfices. Pensons à l’avenir, soyons prévoyants ! »

Qui dit « avenir » dit « descendance ». Et, sans surprise, celle d’Alain April souhaite, elle aussi, faire carrière dans l’hôtellerie. « D’ici quelques mois, mon fils devrait nous rejoindre pour participer au projet Entourage sur le Lac, confiet-il fièrement. La cinquième génération… »

 
 
Personnalité HRI

Jacques Gauthier et l’évolution de la restauration au Québec

 
5 décembre 2016

Jacques Gauthier est l’un des ténors de la restauration familiale au Québec. À 71 ans, le cofondateur du Groupe Restos Plaisirs [4] sourit lorsqu’on rappelle à sa mémoire un article à son sujet paru dans nos pages en mars 1998. À l’époque, il y disait à quel point il est important pour un restaurateur d’être à l’écoute de sa clientèle, que le personnel est un facteur de réussite et que l’innovation doit être une préoccupation constante en restauration.

« Tout ça est encore vrai de nos jours. Ce qui a changé aujourd’hui, c’est la rapidité. Tout va beaucoup plus vite. Une idée originale est imitée en moins de deux ans, et le mobilier qu’on croyait inédit se retrouve partout le printemps suivant », raconte le chef d’entreprise. S’il a longtemps pensé que l’industrie « dormait » et qu’il était simple de s’y démarquer, la donne a grandement changé. « Les jeunes restaurateurs sont excessivement dynamiques, ils m’impressionnent », souffle-t-il, les yeux brillants d’admiration.

LE CERCLE VICIEUX DES RESSOURCES HUMAINES

Quand on lui demande quel est le plus important défi de la restauration à notre époque, c’est sans hésitation que Jacques Gauthier pointe le manque de ressources humaines, surtout en cuisine. « Honnêtement, les gens qui travaillent en cuisine ont beaucoup de mérite, souligne t-il. Souvent, ils travaillent quand les autres s’amusent, leur paye est à peu près de 30 à 50 % moins bonne que celle des serveurs, puis il fait chaud, et ils ont de la pression, mais moins de reconnaissance. »

Évidemment, la solution serait de valoriser le métier, mais le cœur du problème se trouve en amont, selon M. Gauthier. « Il s’ouvre tellement de restaurants ! Juste à Québec, il y a en a plus de 2000 », se désole-t-il. C’est un cercle vicieux qui se dessine : il manque de personnel parce qu’il y a trop de restaurants ; les cuisiniers vont d’une place à l’autre ou quittent le métier parce qu’ils ne sont pas assez payés, et si on augmente le salaire des chefs, la facture du client va monter, alors il y aura moins de monde au resto, donc moins de surplus pour mieux payer les cuisiniers… « Quand on a des marges de profit de 3 à 5 %, on ne peut pas penser qu’on pourra payer 10 % de plus en main d’œuvre ».

ET LA SOLUTION… ?

Valoriser le métier, donc… Mais comment y arriver si ce n’est pas réaliste de penser qu’on pourra mieux rémunérer les cuisiniers ? Jacques Gauthier est plein d’espoir à ce sujet : « Je pense que ça va se faire progressivement. Les Québécois qui voyagent sont souvent d’accord pour payer une facture bien plus élevée à l’étranger. En attendant, dans nos restaurants de type familial, nous misons encore sur les tables d’hôte, toujours aussi populaires. » Il faudra donc s’armer de patience selon lui, car la clientèle est encore très sensible aux prix.

 
 
Personnalité HRI

Groupe Antonopoulos

 
5 décembre 2016 | Par Catherine Maisonneuve

Les frères Tony et Costa Antonopoulos ont quitté la Grèce pour immigrer au Canada vers la fin des années 1970. Le petit casse-croûte sans prétention qu’ils ont ouvert en 1973 est devenu, dix ans plus tard, le Vieux-Port Steakhouse. En 1996, lors de l’ouverture de leur premier hôtel appelé Auberge du Vieux-Port, l’hôtellerie était absente du Vieux-Montréal ; les frères Antonopoulos ont été parmi les premiers à investir dans ce quartier où leur entreprise compte maintenant 13 restaurants et de 5 hôtels [6].

LE SENS DE L’HOSPITALITÉ DES ANTONOPOULOS

Lorsqu’on lui demande quelle est la vision de l’hospitalité dans sa famille, Dimitri Antonopoulos, vice-président marketing et développement, répond : « En grec, "hospitalité" se dit philoxenia, ce qui signifie "accueil chaleureux", comme si tu recevais un étranger chez toi. Dans nos établissements, nous voulons recréer cette philosophie d’un contact plus intime et personnel entre l’aubergiste et le client. »

Le succès surprise de leur premier hôtel a sans contredit été un événement marquant pour le groupe Antonopoulos. Rapidement, on réalise que le produit fonctionne et qu’il existe bel et bien une demande pour des établissements hôteliers du genre dans le quartier. Une très bonne critique dans le New York Times précipitera les choses pour le groupe lorsque l’Auberge du Vieux-Port est nommée parmi les « trois meilleurs endroits au Canada pour se ressourcer ».



L’IMPORTANCE DES CLIENTS LOCAUX

Une entreprise familiale qui gère cinq hôtels indépendants entre nécessairement en compétition avec les géants de l’industrie, aujourd’hui bien installés dans le quartier. Leur stratégie pour se démarquer ? Proposer des concepts intimes et surtout… montréalais. Les hôtels sont tous logés dans des bâtiments historiques et mettent en valeur artisans et artistes du Québec. « Notre vision d’entreprise, c’est qu’il faut toujours penser aux gens de la place. C’est bien d’ouvrir des endroits pour les touristes, mais nous voulons proposer des concepts qui sont très montréalais à la base et qui vont donc aussi plaire aux résidents ; on souhaite que les Montréalais fréquentent nos établissements. »

Le Groupe Antonopoulos choisit de prendre de l’expansion et d’investir dans des secteurs où l’hôtellerie est moins présente. Cela explique en partie pourquoi il a ouvert le William Gray près de la place Jacques-Cartier. « L’ouest du Vieux-Montréal se développait dans le créneau de luxe, mais on trouvait que, globalement, il manquait de momentum dans l’est. »

L’équipe ne chôme pas et est constamment en train de se questionner sur la façon d’améliorer son offre pour demeurer compétitive. En plus d’agrandir et de moderniser sans cesse ses établissements, la famille Antonopoulos les équipe des plus récentes technologies afin que le client soit le plus à l’aise possible, comme s’il était à la maison.

« Le client, aujourd’hui, recherche une expérience authentique. Il ne veut plus de luxe manufacturé, il demande quelque chose de personnalisé. Aussi, l’hôtel fait partie de l’expérience du voyage. Ça ne suffit plus d’avoir une belle chambre : il faut un beau lobby, un bon café, etc. Tous les aspects de l’établissement doivent être intéressants pour le client. » – DIMITRI ANTONOPOULOS

 
 
Personnalité HRI

Réseau C Hôtels : l’Hôtellerie peut être un rêve éveillé

 
5 décembre 2016 | Par Marie-Carole Daigle

« Pas plus de cinq ou six par année… » C’est d’un ton étonnamment détaché que le président Jean Grégoire exprime les limites du nombre d’établissements haut de gamme qu’il se dit disposé à créer au sein du Réseau C Hôtels, que l’on peut sans conteste qualifier de réseau hôtelier nouveau genre au Québec. Car c’est véritablement à l’émergence d’un tout nouveau réseau misant sur le concept de la copropriété hôtelière que cet homme nous fait assister.

Le secret de sa formule

Tout a commencé avec La cache à Maxime (vignoble et spa), qu’on ne peut faire autrement que d’admirer (et vouloir visiter !) en faisant la route qui relie Québec à Saint-Georges-de-Beauce. Mais la Cache initiale du petit village de Scott a fait des petits…

Jean Grégoire s’est en effet lancé dans la construction d’hôtels quatre étoiles, selon une formule qui a beaucoup pour séduire. C Hôtels produit l’établissement clés en main, puis reste à proximité des nouveaux hôteliers en leur offrant des services de soutien.

Plus précisément, C Hôtels met à leur service de précieuses ressources qui se veulent autant de gages de rentabilité, dont un fonds commun de publicité, la négociation d’un pouvoir d’achat collectif et l’accès au savoirfaire d’une équipe de gestion centralisée.

« Nous travaillons essentiellement en région, et toujours en réponse à un besoin touristique spécifique, précise Jean Grégoire. La présence d’un attrait distinctif est un critère sine qua non. Par exemple, à Beauceville, La cache du Golf a été entièrement conçue pour répondre aux besoins des golfeurs et des motoneigistes, ces derniers pouvant se préparer au chaud dans un garage souterrain. À Mirabel, la future Cache de la Cité sera davantage une destination mode, puisque nous nous adresserons à la clientèle des outlets. La cache Champlain, qui ouvrira à Venise-en-Québec en 2017, mise sur les amateurs de golf et de nautisme. » Les régions de Lac-Mégantic et du Lac-Saint-Jean sont aussi au programme. « On va en partir quatre avant les Fêtes », précise l’entrepreneur beauceron avec une simplicité désarmante

Rêver

Si le slogan de la chaîne est Créateurs de rêves, une conversation avec Jean Grégoire amène à se demander qui, des clients qui fréquentent l’établissement ou de ses propriétaires-gestionnaires, voient le plus leurs rêves se réaliser grâce à la bannière. « Nous misons sur un mode de financement participatif et nous nous associons toujours à 50 % avec le milieu — des promoteurs locaux ; ça devient alors un projet régional, quasi social et, chose certaine, très valorisant, explique l’homme d’affaires. L’arrivée d’un hébergement de qualité est toujours très bien accueillie, et nous pouvons compter sur chacun des copropriétaires pour faire la promotion de l’établissement, car ils deviennent autant de vendeurs enthousiastes ! »

La formule suscite un tel engouement que le Réseau s’est donné un ambitieux programme appelé VISION 2020 : la construction de 20 complexes hôteliers d’ici 2020 pour totaliser une offre de 2020 chambres !

Photo : Annie Gilbert

 
 
Personnalité HRI

Groupe Maurice

 
5 décembre 2016 | Par Véronique Harvey

Améliorer la qualité de vie de nos aînés, un jour à la fois

QUÉBEC À L’AVANT-GARDE

Après avoir voyagé aux quatre coins du monde pour voir ce qui se faisait ailleurs, l’homme d’affaires confirme que l’industrie québécoise d’hébergement des personnes retraitées n’a rien à envier à nos voisins du Sud, ni même à nos cousins d’outre-mer.

« Au Québec, presque 19 % des personnes de 75 ans ou plus vivent en résidence. Dans les autres provinces, on parle de 5 à 8 %. C’est énorme comme différence. C’est donc dire qu’on fait quelque chose de mieux que ce qui se fait ailleurs. Ce n’est pas juste culturel comme phénomène », assure-t-il.

« Ici, nos produits sont beaucoup plus gros qu’ailleurs en Amérique du Nord. Ils ont plus d’unités, les logements sont plus grands et plus autonomes. On a beaucoup de services à la carte aussi, plutôt que des forfaits tout compris, et on est axé sur la socialisation et le sans-souci », poursuit-il.

Voilà pourquoi les retraités québécois emménagent davantage en résidences, et ce, de plus en plus jeunes

DE GRANDS DÉFIS À VENIR

Comme la population est vieillissante au Québec (jusqu’en 2040, 30 000 nouvelles personnes atteindront l’âge de 75 ans chaque année), le plus grand défi des résidences pour personnes retraitées sera de subvenir à la demande.

« Si on garde le même ratio de 19 % des aînés qui vivent en résidence, ça veut dire environ 6000 appartements de plus par année, pendant 25 ans. C’est énorme ! », s’exclame Luc Maurice.

Deuxième grand défi à surmonter : les attentes grandissantes des résidents. « Les gens âgés de demain ont des attentes beaucoup plus épicuriennes que leurs parents et leurs grands-parents. Ils s’attendent toujours à plus, mais c’est bien comme ça, car ça force tout le monde à se professionnaliser, à exceller, à être précis, à être… PLUS ! Et ultimement, c’est la clientèle qui va en profiter », conclut-il

 
 
Personnalité HRI

Les groupes

 
5 décembre 2016

La force du nombre, c’est bien connu, peut faire une bien grande différence dans le succès d’un groupe. Les domaines de l’hôtellerie et de la restauration ne font pas exception. Si le Québec est un terreau fertile pour les indépendants, il est maintenant aussi très prolifique au rayon des groupes. Rencontrez dans les pages qui suivent des personnes qui ont fait le succès de certains des regroupements de HRI les plus importants au Québec. Ce sont souvent des hommes qui préfèrent l’ombre les à la lumière, et pourtant ils ont énormément de connaissances à partager.

 
 
Personnalité HRI

A5 : La force du nombre

 
5 décembre 2016 | Par Véronique Harvey

Comptant une quinzaine d’établissements sous sa gouverne, le groupe A5 Hospitality est devenu un joueur important dans le domaine de la restauration et des bars à Montréal. Depuis 2001, les cofondateurs de l’entreprise, Alex Besnard et Patrick Hétu, s’efforcent de développer des concepts uniques, qui répondent aux besoins des Montréalais. A5 se veut donc un bâtisseur et opérateur de bars et restaurants. Depuis leurs débuts, les deux hommes d’affaires ont chapeauté le Flyjin, l’APT. 200, le Mayfair, Le Confessionnal, le Jatoba et le Fitzroy, pour n’en nommer que quelques-uns. Mais pour ce faire, les entrepreneurs se sont associés à de nombreux partenaires, car rien n’égale la force du nombre, selon eux.

Chaque établissement possède donc ses partenaires externes et, l’an dernier, le groupe A5 a accueilli un troisième membre dans ses rangs : Pierre Jacques Goupil. Ainsi, le trio pense maintenant à élargir son offre en pénétrant de nouveaux marchés et en développant son expertise dans d’autres champs, dont la consultation

Modèle multiconcept

Le modèle d’affaires multiconcept proposé par le groupe A5 présente de nombreux avantages, mais le principal demeure la flexibilité qu’il offre aux entrepreneurs. « Il n’y a pas deux marchés pareils, deux adresses semblables… Donc à moins d’être une chaîne d’envergure, ce serait de se tirer dans le pied que de faire le même concept deux fois. Ça nous pousse à rester à l’affût, polyvalents et diversifiés », explique Alex Besnard.

« Dans les grandes chaînes, si le produit bat de l’aile, ça se répercute sur toutes les succursales. À l’opposé, quand les commerces sont tous indépendants et qu’il y en a un qui fonctionne moins bien, ça n’impacte pas les autres et ça ne déstabilise aucunement l’organisation », poursuit Patrick Hétu.

Évidemment, il y a toujours deux côtés à une médaille. Ainsi, les deux partenaires affirment qu’un tel modèle d’affaires demande beaucoup plus de gestion, puisque chaque projet est unique et qu’il n’existe aucun manuel d’instructions universel.

Oser nuancer

Selon les dires des associés, l’industrie de l’hospitalité au Québec est en très bonne santé… pour ceux qui savent suivre les tendances. « Si tu t’adresses aux 20/25 ans, dans quelques années, ces jeunes-là vont avoir 30 ans et ne s’intéresseront plus à ton produit. Et la nouvelle génération ne prendra pas leur place par défaut, parce que le commerce n’a pas été créé pour elle. Il faut donc se réajuster et écrire une autre histoire. C’est pourquoi notre cycle de vie normal est d’environ cinq ans », précise Alex Besnard, pour expliquer le roulement des commerces à Montréal.

Pour s’inspirer, il a un net penchant pour New York, où les bars comme les restaurants savent stimuler les idées à partir desquelles germent ses projets d’établissement. « Parmi les tendances intéressantes à voir évoluer, il y a notamment les bars qui proposent une offre alimentaire bonifiée, voire gourmande. » On en trouve bon nombre dans la Grosse Pomme, et de plus en plus à Montréal. Merci, A5 Hospitality !

 
 
Personnalité HRI

GROUPE D Resto

 
5 décembre 2016 | Par Marie-Carole Daigle

Franchises : Le succès dépend des bons outils

Il y a un peu plus d’un quart de siècle, J. Daniel Tremblay fondait le groupe D Resto, qui offre des services administratifs complets à ses franchisés. Très actif dans l’Est du Québec (sous les enseignes Mikes, Bâton Rouge, Scores, notamment, de même que La Belle et la Bœuf et Entre-Côte Riverin), l’entreprise s’est donné la mission d’alléger la tâche administrative de ses gérants et associés.

« Il y a encore de la place pour les indépendants, mais ce n’est pas comme avant, commente J. Daniel Tremblay, président-fondateur du groupe D Resto. Gérer une franchise, c’est accéder à une expertise en marketing, à des chefs corporatifs, à un pouvoir d’achat… toutes des choses que l’indépendant doit créer par lui-même. Les restaurateurs qui ont accès à des services comme les nôtres ont le temps de bien s’occuper de leur job : le service à la clientèle ! »

« Au Québec, le marché de la restauration a évolué, poursuit l’entrepreneur. On a connu de mauvaises années, mais c’est en train de se stabiliser. L’arrivée de la loi sur la facturation obligatoire dans le secteur de la restauration a entraîné une saine épuration des commerces. La compétition malhonnête a disparu en même temps que les opérations non déclarées », constate-t-il.

« La restauration reste un commerce de "sous", poursuit J. Daniel Tremblay. Par exemple, il ne faut pas hésiter à faire régulièrement un inventaire matériel. On doit aussi bien calculer les portions et gérer les horaires de près… Le succès vient quand on parvient à donner la meilleure qualité et le meilleur service qui soient au prix prévu, pas moins, pas plus… »

Appelé à commenter l’avenir de la restauration au Québec, J. Daniel Tremblay lance avec conviction qu’il faut instaurer de nouvelles méthodes de travail. « Nous devons par exemple trouver une façon de mieux rémunérer les cuisiniers, illustre-t-il. Une avenue serait de mieux répartir la distribution des pourboires. On pourrait modifier les additions, c’est-à-dire les factures remises aux clients, en y ajoutant une case réservée au pourboire des cuisiniers. Le client pourrait laisser un pourboire pour le service et un autre pour la cuisine, et ce dernier serait redistribué parmi les employés de la cuisine. De cette façon, la pression des salaires des cuisines serait moins forte pour les restaurateurs, et on aiderait à garder nos cuisiniers, non seulement dans nos restaurants mais dans le métier. Cette proposition nécessiterait un changement dans la loi et devrait être proposée par l’ensemble des restaurateurs par l’entremise de l’Association des restaurateurs. »

 
 
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La relève

 
5 décembre 2016

À grands coups de créativité, de hashtags et de persévérance, les membres de cette nouvelle génération se démarquent du lot et font avancer la restauration à la façon dont ils l’entendent, chacun à leur manière. Si une leçon semble toutefois leur avoir bien été transmise par leurs prédécesseurs, c’est bien l’importance qu’ils doivent accorder à la l’écoute de leur clientèle. Mais ils ont aussi bien d’autres choses à dire

 
 
Personnalité HRI

Raphaël et Daniel Vézina : Bon sang ne saurait mentir

 
5 décembre 2016 | Par Pierre-Alain Belpaire

« Ça se passe bien ? Ils ne disent pas trop de bêtises, au moins ? » Derrière le bar, Suzanne Gagnon, la véritable patronne du Laurie Raphaël, jette aux hommes de sa vie un regard mi-inquiet, mi-amusé. Comme deux espiègles garnements surpris par l’institutrice, Daniel et Raphaël se redressent subitement sur leur siège, échangent un regard complice et poursuivent la conversation comme si de rien n’était.

Passionnés par leur métier, brillants techniciens, aussi à l’aise au-dessus d’une casserole fumante que face aux caméras, le père et le fils Vézina agissent et réagissent comme deux vieux camarades de jeu. Leur complémentarité ne semble nullement souffrir des années qui les séparent. Bien au contraire. « Si je devais décrire en un mot les cuisiniers de sa génération, je dirais qu’ils sont gâtés, glisse le père. Ils ont une chance inouïe, celle de pouvoir cuisiner avec un terroir que nous n’avions pas voici 30 ans : du fromage, des viandes, des bières… » « Je dirais "chanceux" plutôt que "gâtés", intervient le fiston. Mais il a raison sur un point : certains jeunes chefs agissent parfois comme si tout était acquis. » « Nous, nous étions des défricheurs, reprend le père. S’il existe aujourd’hui une identité culinaire québécoise, c’est parce qu’on l’a construite, qu’on a lancé des idées. » « Parce que tu penses que tout est fait ? Qu’on ne construit plus ?, s’estomaque Raphaël Vézina. La route est pourtant encore longue. » Les deux hommes dégainent rapidement, se coupent, se relancent. Et dans bien des cas, sans même s’en rendre compte, terminent les phrases de l’autre. Comme s’ils avaient déjà eu mille fois ce débat. « Une chose est certaine : il se passe quelque chose au Québec, souligne l’aîné. Quand tu vois des Français, des Italiens, des Américains qui viennent ici pour connaître nos méthodes, s’inspirer de notre cuisine, ça fait plaisir. Dire qu’il y a 20 ans à peine, je devais me battre pour faire apparaître la mention "Cuisine québécoise" sous mon nom dans l’annuaire téléphonique... »

En cette année 2016, le Laurie Raphaël a rejoint le cercle très fermé des établissements ayant franchi la barre des 25 années d’existence. Une performance de plus en plus exceptionnelle. « La difficulté dans notre industrie, c’est de durer, confirme Daniel Vézina. Pour y parvenir, il n’y a pas de secret : il faut renouveler sans cesse son entreprise. Et réussir à fidéliser le client. C’est tout un défi de nos jours, dans ce monde où l’on observe une consommation excessive de la nouveauté. » « La compétition est incroyablement intense, enchaîne le plus jeune. Même si tu es talentueux, tu peux te perdre dans la masse. Ton concept peut fonctionner trois mois et planter par après parce que ton voisin fera autre chose. Pas forcément mieux que toi, mais différemment. » Et d’ajouter, après un rare instant de silence : « Le public est attiré par deux types de restaurants : les nouveaux et les meilleurs. Le jour où tu sors de la première catégorie, tu as plutôt intérêt d’avoir intégré la seconde. »

Pour réussir à percer et s’installer durablement dans l’univers culinaire, certains nouveaux venus devraient, selon le bouillonnant duo, accepter humblement de réviser leurs gammes. « Force est de constater que, malheureusement, les techniques de base sont de moins en moins maîtrisées. Certains veulent trop vite faire du Noma sans même être capables de cuisiner un menu classique », déplore le fondateur du Laurie Raphaël. « Il exagère : les bases, on y revient tout doucement, rassure son fils. Et puis, tout n’est pas aussi sombre que cela. On note par exemple chez cette nouvelle génération une réelle joie de travailler, un esprit fraternel, voire amical, entre restaurateurs. » « Il a raison, admet, dans un souffle, le paternel. Il a souvent raison… »

L’admiration du père pour celui qui marche dans ses traces est évidente. « Voir Raphaël reprendre ainsi le flambeau, c’était un rêve que je chérissais secrètement. Il est né dans la bouffe, mais je n’ai jamais voulu le pousser. Mais attention, s’il avait été complètement nul, je lui aurais conseillé de changer de voie et ne lui aurais jamais cédé mes cuisines ! » « Être le fils de Daniel Vézina m’a évidemment aidé. Mais le véritable défi commence tout juste : je dois parvenir à ce que les gens associent désormais le restaurant à Raphaël et plus uniquement à Daniel ! » « Je lui fais entièrement confiance pour ça, intervient le père. Il a toujours eu ses idées bien à lui. Et ne s’est jamais gêné pour les faire connaître. Comme vous avez pu le constater… »

Dernière taquinerie, ultime clin d’œil. Les deux hommes finissent leur café, jettent un regard satisfait à la salle magnifiquement rénovée et regagnent leurs cuisines. La récréation est terminée. Suzanne peut souffler

Photo : Jean-Christophe Blanchet

 
 
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S’Arto Chartier-Otis : Pour l’amour de l’art

 
5 décembre 2016 | Par Charles Prémont

C’est un artiste, un vrai. Discuter avec S’Arto Chartier-Otis, c’est plonger dans un univers à la fois poétique et philosophique où le goût, la passion et le désir de l’excellence se côtoient. Chef du Hvor depuis l’ouverture du restaurant en mai dernier, S’Arto Chartier-Otis s’attelle à sa nouvelle tâche en mêlant le bouillonnement de la création à la rigueur du travail bien fait.

Au cégep, il se destinait au génie mécanique, mais réalise rapidement son erreur et s’enligne sur les plaisirs de la table, étudiant en gestion de la restauration à l’ITHQ.

S’ensuivent des pérégrinations dans une multitude d’établissements où le jeune chef développe son art. Passages chez Laurent Godbout, Éric Gonzalez, Patrice Demers et Marc-André Jetté avant un détour en France avec Alain Senderens et à l’Atelier de Joël Robuchon. Puis il revient sur Montréal au restaurant Les Enfants Terribles, où il demeure quatre ans. Il s’envole ensuite pour le Japon. Là-bas, il travaille au RyuGin (trois étoiles Michelin) et au Carte Blanche (Osaka).

À son retour, il passe quelque temps au Park, puis au spa Balnéa avant de se jeter, enfin, dans l’aventure du Hvor. « C’est un projet de rêve, explique-t-il. Le menu change au gré du climat, de mes émotions. Je pars des produits : c’est ma palette de couleurs. De là, je crée des combinaisons d’ingrédients en fonction des saveurs, des arômes, des parfums. On goûte, on partage, on critique et, ce faisant, on perfectionne. Ce n’est jamais un plat accompli. Si on a l’impression qu’il n’évolue plus, on l’enlève du menu pour passer à autre chose. » Une façon de travailler en droite ligne avec sa philosophie de la cuisine.

Ce qu’on n’apprend pas à l’école

« Être chef, c’est une approche qu’on ne m’a pas enseignée, dit-il. C’est difficile. Ce qu’on nous montre, c’est très standardisé, structuré. Moi, je me fous que la recette change tous les jours. Les produits changent, la température change, on change... Je pars avec ces conceptions et je tente de développer la créativité de ceux qui travaillent avec moi. Qu’ils soient exigeants et qu’ils aient une vision. »

Cette forme de rigueur demande une grande dévotion. « Les défis qui m’attendent, ça m’importe peu : je n’y pense pas, dit-il. C’est difficile de savoir où l’on s’en va et ça peut devenir très angoissant. Là, je suis dans ce projet, j’y suis à 200 %. Si je mets mon énergie ailleurs, mon travail va s’en ressentir. La première étape, c’est de finir une première année. Puis, ce sera de repasser dans les traces que nous avons faites à la deuxième année. C’est tout. »

S’inspirant principalement de ses souvenirs lorsqu’il invente un plat, S’Arto Chartier-Otis voit la nourriture surtout comme un vecteur d’expression. « Ce qui m’intéresse, c’est qu’il y ait du monde dans le restaurant pour que l’on puisse continuer à travailler et qu’on ait une histoire avec les gens. Qu’en sortant d’ici, ils se souviennent de quelque chose. J’aime le côté ludique que la nourriture peut nous offrir et, comme je viens de Montréal, je pense qu’on ressent cette identité dans ma cuisine. La bouffe nous connecte ; avec elle, il est possible de partager quelque chose ensemble. »

Photo : Virginie Gosselin

 
 
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Cours Amélie, cours !

 
5 décembre 2016 | Par Marie-Carole Daigle

« En cuisine, on n’a pas d’autre choix que d’être à l’affût de solutions. Il ne faut pas avoir peur du changement… et d’ailleurs tout se transforme à une vitesse impressionnante. Si on dirige un centre de personnes âgées et qu’on dispose de quelques dollars seulement pour faire trois repas par jour, on peut explorer. Bien souvent, le consommateur est tout simplement content de voir du nouveau. »

Amélie Morency a toujours voulu que les choses aillent vite. Et a toujours été entrepreneure. À la vitesse à laquelle les choses changent – et changeront – dans le monde de la restauration, la jeune diplômée de l’ITHQ de 24 ans est incontestablement à la bonne place !

« Quand j’étais très jeune, j’avais toujours hâte au mois de mai : j’organisais des ventes de garage avec ma grand-mère, et c’était mon high de l’année ! Plus tard, j’avais hâte de travailler "pour vrai", mais j’étais trop jeune… Je me suis donc lancée dans la tonte de pelouses, et ça n’a pas été long que j’ai eu besoin de gens pour m’aider. Puis, pendant mes études au cégep, je me suis mise à offrir un service de traiteur. Un jour, je me suis retrouvée sans cuisine alors que j’avais des contrats de banquet à honorer. J’ai décidé d’ouvrir le FoodRoom pour répondre à mon propre besoin. Mais le projet a été tellement long et prenant que mon service traiteur a "pris le bord", et je m’occupe maintenant à temps plein du FoodRoom ! »

Le FoodRoom qu’elle a ouvert est un espace de 9000 pi2 situé dans l’arrondissement Ahuntsic de Montréal. On y trouve une cuisine commerciale parfaitement équipée, mise au service des petites entreprises. On y pratique la véritable économie de partage – une vraie de vraie non greenwashée ! La cohabitation de plusieurs entreprises en un même lieu est en outre positive pour tous : « Tout le monde devient meilleur, et la productivité est au rendez-vous malgré le fait qu’il y ait jusqu’à 20 équipes en même temps sur place ».

Cette synergie est-elle ce qui explique le succès du FoodRoom, qui roulait déjà 24 heures par jour à peine un mois après son ouverture ? « En fait, les gens sont de plus en plus ouverts à participer à des projets en commun, commente celle qui a décroché cet automne le prix Jeune entrepreneure dans le cadre du concours Startup Canada. Ma génération est en train d’apporter plusieurs virages à 180 degrés comparativement à ce qui se faisait il y a quelques années seulement ! Je pense que ma génération, ce sont des gens qui veulent tout, tout de suite. C’est pour cela que je suis rendue là : je voulais tout et je l’ai eu ! »

Photo : Radio-Canada

 
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