LE COMMERCE DE L’ALIMENTATION ET DE LA RESTAURATION ALIMENTAIRE
Concentrez-vous sur la raison d’être et sur l’humain, les profits suivront… selon Hubert Joly ancien P-Dg de Best Buy
HUBERT JOLY
Ancien P-DG de Best Buy, HUBERT JOLY est maître de conférences à la Harvard Business School. Il a cosigné, avec Caroline Lambert, « The Heart of Business ». Reconnu comme l’un des 100 meilleurs P-DG au monde par Harvard Business Review, il figure dans le classement mondial des 30 meilleurs P-DG de « Barron’s » et dans celui des 10 meilleurs P-DG aux États-Unis de Glassdoor. Il est aujourd’hui le porte-parole d’une cause qu’il défend avec énergie : la nécessaire refonte du monde des affaires et du capitalisme autour de la raison d’être et de l’humain.
LA RAISON D’ÊTRE
« Concentrez-vous sur la raison d’être et sur l’humain, les profits suivront. » — Hubert Joly (HBR, octobre-novembre 2021, p. 73)
« […] le monde des affaires n’existe pas en vase clos. » — Hubert Joly (HBR, octobre-novembre 2021, p. 74)
« Avant même la survenue de la pandémie de Covid-19, un nombre croissant de dirigeants tendait à se détourner de l’affirmation de Milton Friedman, selon laquelle le seul but des entreprises est de maximiser les dividendes des actionnaires, pour épouser l’idée qu’elles devraient être au service de toutes les parties prenantes, c’est-à-dire aussi bien des salariés, des clients, des fournisseurs et du tissu social que des actionnaires. » — Hubert Joly (HBR, octobre-novembre 2021, p. 74)
« La crise profonde, aux multiples facettes, à laquelle nous sommes aujourd’hui confrontés souligne de manière encore plus marquée que ni les entreprises ni la société ne peuvent prospérer si les salariés, les clients et le tissu social dans lequel ils s’inscrivent ne sont pas en bonne santé, si notre planète est en feu et si notre société est fracturée. » — Hubert Joly (HBR, octobre-novembre 2021, p. 74)
« Ce qu’il nous faut aujourd’hui, c’est une refonte du business et du capitalisme afin que nous puissions construire un avenir plus durable. » — Hubert Joly (HBR, octobre-novembre 2021, p. 75)
« Je sais bien, en me basant sur ma propre expérience et sur les réflexions menées depuis une quarantaine d’années, que passer d’une activité centrée sur la maximisation des profits à une approche qui soit à la fois au service des salariés, des clients, des fournisseurs, du tissu social et des actionnaires n’a rien de facile. Cela requiert un vrai leadership. » — Hubert Joly (HBR, octobre-novembre 2021, p. 75)
« […] redéfinir fondamentalement votre entreprise autour d’une raison d’être, et d’apprendre comment libérer le potentiel des individus pour qu’il puissent donner le meilleur d’eux-mêmes. Il s’agit de replacer la raison d’être et l’humain au cœur de l’activité. » — Hubert Joly (HBR, octobre-novembre 2021, p. 75)
« La raison d’être des entreprises est de contribuer au bien commun. » — Hubert Joly (HBR, octobre-novembre 2021, p. 75)
« Pour que les entreprises constituent une part de la solution aux défis auxquels nous faisons collectivement face, nous autres dirigeants devons les concevoir non comme des entités sans âmes destinées à faire de l’argent, mais comme des “organisations humaines” constituées d’individus qui travaillent de concert à la réalisation d’un but commun. Celui-ci doit contribuer au bien commun en apportant un changement positif dans la vie des gens — ce que la consultante et auteur Lisa Earle McLeod appelle “une noble raison d’être”. » — Hubert Joly (HBR, octobre-novembre 2021, p. 75)
« De nombreuses études ont démontré qu’avoir une raison d’être, en effet, ça paye. » — Hubert Joly (HBR, octobre-novembre 2021, p. 75)
« Comment les dirigeants transforment-ils cette vision en réalité ? Tout d’abord, en participant à la formulation d’une noble raison d’être. » — Hubert Joly (HBR, octobre-novembre 2021, p. 75)
« Les dirigeants de l’entreprise doivent s’assurer que la raison d’être de l’entreprise existe au-delà des mots et qu’elle devienne effectivement la pierre angulaire de sa stratégie et de son fonctionnement. » — Hubert Joly (HBR, octobre-novembre 2021, p. 76)
« Une noble raison d’être doit être quelque chose dans lequel chaque salarié se retrouve dans le cadre de son travail quotidien. » — Hubert Joly (HBR, octobre-novembre 2021, p. 76)
« Et si le leadership consistait à créer un environnement où chaque salarié peut s’épanouir et devenir la meilleure, la plus grande et la plus belle version de lui-même ? » — Hubert Joly (HBR, octobre-novembre 2021, p. 77)
« Comment pouvons-nous, nous dirigeants, transformer les entreprises pour en faire des lieux où tous les salariés auront l’envie et les capacités de donner le meilleur d’eux-mêmes, non seulement pour les clients, mais aussi pour leurs collègues, leurs fournisseurs, leur communauté et les actionnaires. » — Hubert Joly (HBR, octobre-novembre 2021, p. 77)
« Commencez par vous demander, ainsi qu’à l’ensemble des personnes de votre organisation : Qu’est-ce qui vous fait vibrer ? » - une question rarement posée, je trouve, dans le contexte de l’entreprise. » — Hubert Joly (HBR, octobre-novembre 2021, p. 77)
« L’un des rôles les plus cruciaux de tout dirigeant est d’aider les individus, à tous les niveaux de l’organisation, à faire le lien entre ce qui les fait vibrer et la noble raison d’être de l’entreprise. » — Hubert Joly (HBR, octobre-novembre 2021, p. 77)
« Le lien entre une raison d’être personnelle et celle, collective, de l’entreprise, et le niveau d’investissement des individus au travail, est un sujet bien documenté. C’est cette dimension qui fait avancer les entreprises en tant qu’organisation humaine dotée de sens, et lorsqu’on y ajoute une stratégie solide ancrée dans un but noble, cela se traduit par des performances extraordinaires. C’est ça la magie de l’humain. » — Hubert Joly (HBR, octobre-novembre 2021, p. 77)
« Aussi, posez-vous la question : comment pouvez-vous relier la quête de sens des collaborateurs à la noble raison d’être de votre entreprise ? Une manière assez simple d’aborder la problématique est de traiter les gens comme des individus appréciés pour leurs talents particuliers — et non comme un “capital humain”. » — Hubert Joly (HBR, octobre-novembre 2021, p. 77)
« Les entreprises seront confrontées à divers obstacles et à des choix difficiles. Mais, dans les périodes propices comme dans les plus rudes, une de nos responsabilités principales en tant que dirigeants est de mettre en place, de cultiver et d’incarner un esprit collectif qui place l’humain au cœur de tout ce que nous faisons. » — Hubert Joly (HBR, octobre-novembre 2021, p. 78)
« Les entreprises qui seront les plus prospères à l’issue de la pandémie sont celles qui traiteront leurs clients comme des êtres humains, avec les besoins qui leur sont propres, et non comme des porte-monnaie ambulants. Elles créeront du lien avec leurs partenaires, avec qui elles collaboreront en tant que partenaires, pour leur profit mutuel et au service des clients. Elles apporteront leur contribution à la vie de la communauté en cohérence avec leur noble raison d’être. Elles rejetteront la vision d’actionnaire sans âme, obnubilée par des profits à court terme à tout prix. » — Hubert Joly (HBR, octobre-novembre 2021, p. 78-79)
« Les entreprises qui prospéreront refuseront de voir le monde comme un jeu à somme nulle. Elles feront le choix du “et” au lieu du “ou bien”. — Hubert Joly (HBR, octobre-novembre 2021, p. 79)
Les dirigeants doivent œuvrer au service de toutes les parties prenantes en paroles comme en actes. » — Hubert Joly (HBR, octobre-novembre 2021, p. 79)
« IL EST GRAND TEMPS que nous, dirigeants, sachions reconnaître que notre rôle a changé de trois manières fondamentales. Tout d’abord, il ne s’agit plus de ne faire que maximiser la valeur pour les actionnaires, mais d’avoir un impact positif sur le monde. Ensuite, le travail des dirigeants est d’optimiser les performances, non pas en choisissant parmi les parties prenantes, mais en les comprenant, en les mobilisant et en œuvrant pour chacune, en cohérence avec une raison d’être noble, et en refusant systématiquement les jeux à somme nulle. Enfin, une organisation humaine animée par une raison d’être noble ne peut pas s’épanouir dans le modèle traditionnel top-down du dirigeant-héros, tout-puissant et infaillible, assoiffé de pouvoir, de renommée, de gloire ou d’argent. Ce qu’il faut aujourd’hui c’est une forme de leadership qui place la raison d’être et l’humain au cœur du business.
C’est ainsi que, ensemble, nous pouvons commencer à réinventer le capitalisme pour qu’il contribue à un avenir plus durable. » — Hubert Joly (HBR, octobre-novembre 2021, p. 79)
« Ce qu’il faut aujourd’hui c’est une forme de leadership qui place la raison d’être et l’humain au cœur du business. » — Hubert Joly (HBR, octobre-novembre 2021, p. 79)
Joly, Herbert. (2021). Diriger à l’ère des parties prenantes. Concentrez-vous sur la raison d’être et sur l’humain, les profits suivront. Harvard Business Review, Octobre-novembre (47), p. 73-79.
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Manuel de gestion-réflexion / Christian Latour
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